薪酬设计地图PPT课件

1、薪酬设计薪酬设计地图地图职位评估职位评估的流程的流程职位评估流程责任范围责任范围CEO结算部高级审单信贷部.信用分析客户经理客户经理汇款员1、澄清部门职责、澄清部门职责2、职责匹配、职位设置优化、职责匹配、职位设置优化3、基于上述分析，完善职位说明、基于上述分析，完善职位说明职位评估流程使用七要素评估法，评估基准职位评估根据职位评估的结果，形成职级图根据确定的总分范围，设计薪酬等级4、职位评估、职位评估6、确定薪酬等级、确定薪酬等级5、形成职级图、形成职级图职位评估职位评估的过程和的过程和方法方法职位评估的过程和步骤u选择标准职位u标准职位信息收集u建立评估委员会u与评估参与者进行沟通u培训评

2、估委员会u职位评估u划分评估结果由上至下评估尽量不要受到前一岗位评估结果的影响对于不熟悉的岗位需要进行阐述评估到评估人所处岗位时，评估人回避评估内容需要内部暂时保密评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策、相应的样本量）目前主要的岗位评估方法u排序法u职位归类法u评分法u要素计点法可选方法u先用评分法评估典型职位职位归类法u再用穿插法将其它职位归入职级表最常用的方法常见的职常见的职位评估的位评估的方法方法目前主要的评估方法方 法是否量化评价对象比较的方法优 点缺 点岗位排序法否对岗位整体进行评价是在岗位与岗位之间进行比较简单、操作容易主观性大，无法准确确定相对价值岗位分类法否对岗位整体

3、进行评价是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对岗位等级的划分和界定存在一定人难度、无法确定相对价值。因素比较法是对岗位要素进行评价在岗位与岗位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择困难、市场工资随时在变化要素计点法是对岗位要素进行评价将岗位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力七要素评七要素评估方法估方法岗位评估系统因素Organization组织 Function / unit部门Position岗位+Size 规模Impact 影响Supervision 监督管理Area of responsibility职责范围In

4、teraction 沟通技巧Qualification 任职资格Problem solving 解决问题Environment 环境岗位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130 职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格 解决问题难度环境条件工作复杂程度人数类别影响规模营业知识面 广度独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性 风险环境岗位评估系统七个因素的比重Impact on Organization40%Problem Solving11%Environment Conditions3%Area of Responsibi

5、lity13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围总分数:65-1193因素一：对企业的影响在岗位评估中占很大比重在机构的同一层次,岗位越多,岗位的影响则越小量度一个岗位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估机构规模岗位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同如何定义组织机构?一个前线功能组别 (例如:销售,生产) + 两个支援功能组别 (例如: 财政, 人力资源)机构的性质半完成原料完成批发顾客增值链AC B构思概念方案系统应用包装通过销售网络最终用户机 构 规 模 的 对

6、照 表根 据 员 工 人 数 而 定 的 规 模 F行 级 别 12345678910111213141516171819201112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-74556677788991010-根 据85566778889910101111- 至 行95667788999101011111212-而 定 的1066778899101010111112121313-规 模1167788991010111111121213131414-12778899101011111212121313141

7、41515-137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131

8、414151516161717181819192020机构规模机构领导(A级岗位)功能组别(B级岗位) )功能组别/业务组别B级岗位)工作范围(C级岗位)( D级或以下岗位)对企业的影响对企业的影响机构岗位121110 967893456B级岗位C级岗位D级岗位功能/业务组别有限一些 相当主要有限一些 相当主要有限一些 相当主要级别 因素二：监督管理监督监督沟通 沟通 监督=招聘/培训/开发/控制/指导/辅导. +功能报告沟通=通知/交换意见/合作/团体工作.人数 : 44直接下属 : 9间接下属 : 34总下属人数 : 43下属人数 : 43下属人数（直间和间接）明确管理者所具备的资格包括所

9、有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内当下属清楚地向两方上级报告, 将这类下属的人数除二监督管理 程程度度 1 2 3 4 程程度度 下下属属种种类类 下下属属人人 数数（直直接接+ 间间接接） 下下属属为为担担任任同同类类或或重重复复性性工工作作的的员员工工 下下属属中中包包括括专专业业人人员员但但不不包包括括管管理理人人员员 下下属属中中既既包包括括专专业业人人员员又又包包括括低低层层或或中中层层管管理理人人员员 下下属属中中既既包包括括专专业业人人员员又又包包括括高高层层管管理理人人员员 （A 或或 B级级岗岗位位） 1 0 10 10 10 10 2 1 5 20 2

10、5 30 35 3 6 15 30 35 40 45 4 16 50 40 45 50 55 5 51- 150 50 55 60 65 6 151 -300 60 65 70 75 7 301 - 500 70 75 80 85 8 501 - 1000 80 85 90 95 9 1001 - 90 95 100 105 因素三：责任范围o岗位所要求的活动范围和多样性 o对岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度o公司、市场所要求的知识程度。广度 !/接触 活动责任在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任

11、相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别87654231机构 功能组别 责任范围 岗位岗位岗位岗位 功能组别 业务组别 级别独立性 主管制定目标后,任职人独立实施和负责实施的结果主管制定作什么和何时作并在主要环节进行监督 工作过程分明-作什么,为何作, 何时作,那里作,如何作都很清楚说明并受监督主管制定作什么,何时作和如何作并在每一环节进行监督在功能组别内, 任职人制定作什么,为何作, 何时作,那里作和如何作任职人为机构制定作什么,为何作, 何时作,那里作和如何作咨询集团董事会后, 任职人为集团制定全面的目标和政策 7654231级别 独立性 集团董事

12、会控制X7645321公司外 集团总裁控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制一步一步控制时时刻刻受控制级别营业知识面市场机构1234345营业知识面专业知识面!沟通技巧范围频率谈判决策 31 2每天偶尔时常321321321121212121212121212每天偶尔时常每天偶尔时常Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Inter

13、nal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部因素四：沟通技巧沟通技巧1普通 一般性礼节和交换信息的交流2重要 要求与人合作,对人施加影响谈判,面试,销售,说服等3极大 对整个公司有重大影响的谈判和决策沟通频率123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T F3X XX XX XX X123456789 10 11

14、12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T F2X XX XX XX X123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T F2X XX XX XX X123456789 10 11 12 13 14 15 16 17

15、18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T F1X XX XX XX X123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T F1X XX XX XX X天天时常偶尔因 素 沟 通 技 巧 级 别 123沟 通 技 巧级 别联 系 频 率普 通重 要极 大1

16、偶 尔1030305050702时 常2040406060803天 天305050707090内 部外 部内 部外 部内 部外 部内 外 用 处 级 别 121212沟 通 技 巧联 系 频 率内 外 用 处普 通 要 求 一 般 礼 节 和 交 换 信 息 的 交 流偶 尔 一 月 有 几 次内 部 主 要 在 公 司 内 部 的 交 流重 要 吃 力 的 交 流 ， 要 求 与 人 合 作 ， 对人 施 加 影 响 的 交 流 ， 如 谈 判 ， 面试 ， 销 售 和 有 关 购 买 的 洽 谈时 常天 天 一 周 有 几 次每 天外 部 客 户 ， 政 府 机 关 与 工 会 或 同 一

17、 集 团 的 单 位 交 流 间如 果 吃 力 ， 也 可 算 为 外 部 交 流极 大 对 整 个 公 司 有 重 大 影 响 的 谈 判 和决 策学历机构要求的最低学历接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验不按工作年数评估, 而依据按岗位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需!因素五：任职资格程度程序12345678 工作经验教育背景无需工作经验熟悉标准化工作流程，或会使用简单机器设备（至少6个月）需要经验处理比较专业的事务，或工具、机器设备（6个月到2年）从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度、或深度上）（2-5年）一项技术的专门经验或广泛

18、的职能经验（5-8年）深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验（8-12年）极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验（12-16年）非常丰富的跨职能管理经验（16年及以上）1中学1530456075901051202中专、职业高中30456075901051201353大专456075901051201351504大学6075901051201351501655硕士7590105120135150165180任职资格o解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造 性o处 理 问 题 的 复 杂 性因素六：解决问题解决问题的创造性1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在

19、功能组别内, 改良工具,技巧和方法 76市场上的新发明Invention - more scientific, technical45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别解决问题的复杂性7645321按常规工作 - 跟随指示二选一有选择的 - 需要分析预测 - 研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈预测未来不确定的因素 - 研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性, 预测收入,成本,岗位及反馈横跨整个机构横跨几个机构复杂性问题随著岗位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样!环境正常 - 不需/有限的适应非正常 - 技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动