战略管理部职能工作流程

1、中软海晟战略发展部职能与工作流程（讨论稿 V1.0 ）2009 年 3 月一、战略管理目的、意义和原则1. 战略制定的目的2. 使命、远景和战略的区别3. 战略管理的任务4. 战略应包含哪些内容5. 战略发展部定位与职能6. 战略发展部组织结构与岗位职责7. 战略会议管理制度二、战略发展部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 战略规划编制流程3. 年度经营计划编制流程4. 战略实施偏差分析流程5. 核心竞争力培育流程6. 咨询诊断服务流程战略制定的目的丄建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位'为公司谋求可持续发展-获得卓越的公司业绩J满足顾客的需求丄成功地同竞争对手进行竞争使命、远

2、景和战略的区别使命公司为什么存在?作用：?为组织内所有决策提供前提?描述一个鼓舞人心的愿景?可以是一个无限时期 的解答（而没有时间限 制）?为内部和外部人员提供指导远景领导者希望公司发展 成什么样？ 作用： ?指导战略和组织的发展?描述一个持久的奋斗目标?可以在一个特定时期内实现?主要是为内部人员提供 指导（有些口号也可提供 给外部人员）战略击败现有及潜在竞争者的计划作用：?列出一系列举措以提供 产品或服务，创造高于 其成本的价值?描述公司战略选择的“价值方案”?随市场分析、用户经 验、试验而不断改善?最好严格限制在内部 使用三、战略管理的任务实施战略的五个步骤:战略展望是公 司未来的一幅 前

3、进蓝图一公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域，公 司计划发展的 能力。t目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺t战略既是预 先性的（预谋 战略），又是 反应性的（适 应性战略）提高公司的 战略和组织 能力，进行预 算，建立激励 制度，塑造企 业文化，建立 领导制度监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞争中树立优势地位：持久竞争优势的种类竞争结构（如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨

4、职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力四、战略应包含哪些内容4如何增长业务量如何满足客户4如何超越竞争对手I如何对变化的市场环境做出反应4如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力I如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义， 而且对公司的全体员 工都具挑战性。中软海晟战略管理的主要内容:1. 战略研究；2. 战略规划；3. 战略实施偏差分析;4. 核心竞争力培育；5. 管理咨询诊断

5、服务。中软海晟战略内容框架示例图:中软海晟战略框架内邯培养 人扌引連儿孩心竞爭力册育战略卜砒持续发楼战略一竞争战略-Y行业优訓地彳常A客八技忒创肃70屮也帛1S僅业文化战略战略业务单元（Strategic Business Unit , SBU战略业务单元是公司中的一个单位， 或者职能单元，它是以企业所服务的独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战 略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。中软海晟根据战略

6、发展需要，内部可划分 SBU如下：SBU1烟叶中心SBU2卷烟中心SBU3营销中心SBU4培训中心建设思路：以企业使命为终级目标，定义短、中、长期战略目标，以建设核心战略为主， SBU战略为辅，以业绩为导向，重战略实施成果，关注长期效益，关注核心竞争 力、海晟品牌、文化的培育。五、战略发展部定位与职能1.战略发展部的职能定位与工作范围中软海晟1.1战略发展部的定位中软海晟战略管理辅助决策支持中软海晟战略管理执行监督战略发展部职五 能项SBU与职能部门1.2战略发展部的职能战略研究分析战略规划编制战略实施偏差分析核心竞争力培育管理咨询诊断服务2.战略发展部的组织结构与岗位职责2.1主管机构/领导

7、战略管理委员会：由中软海晟董事长、畐9董事长、总经理、畐9总经理和全体 董事组成。委员会对董事会负责，委员会的提案提交 董事会审议决定。总经理：战略发展部直接汇报上级 个体对象。2.2组织结构和岗位划分（示例）战略发展部设置岗位：总监（经理）， 行业分析师，监察员，咨询诊断师，信息 员。222战略发展部的内部组织结构见左图：2.3岗位职责：见下例战略发展部总监（经理）职务说明书（示例）珂 监 总H7 二 理 经 总员 定人匚厂人期 日月 年人 表 制人 准 LL ft平二 § 管 司 公 高效提高断 、不理 重、台工作职责告案 共 属 、卜 与提刊案 i方 /调广 推 传 掌育 教匕

8、匕 、厶冃 识 理 工管頂 匕营握 絆经掌 軒备n具M中吵 鯉其斛 、普o 材其怡识 珥使 、作 制地识操 K低繁 知 机 訓频务算 耳技恥计验 经技能观察能力：对外部环境，可能影响公司经营管理地各种变化、信息有很强地敏感性和敏锐地观察能力分析研究能力：对各种信息、资料、意见进行综合分析并深度研 究，提出建议报告管理能力：计划、指导、授权和控制组织下级完成工作任务协作能力：服从上级以和团队要求，全力配合、真诚协作人际关系能力：工作中需要具有较高地人际关系能力和内外交往、与各级人员有效沟通地能力，能综合采纳专家的意见， 具备很强的逻辑思维能力、表达能力以和个人影响力。学习能力：不断学习先进管理经

9、验、新知识、新技能，提高自身 素质。业务素质：对信息行业、软件业的充分了解，公司的整体战略和 业务结构、业务环节有透彻的理解，对公司内外各种资源的识别和配置有独到的见解，具备较宽的知识结构，必要时需进行培训。责任分析分析公司经营环境汇总面临的机会、威胁和公司的优、劣势，并 提出具有很强操作性的战略和管理建议报告协调除与相关部门经理和业务单位负责人有密切的工作联系外，还与 相关政府部门有较强业务联系，在工作中需随时联系和沟通指导能够监督、指导23名一股工作人员完成分管的工作3. 战略会议管理制度3.1战略发展部内部会议战略发展部内部会议包括：临时会 议、周例会、月度工作例会。内部会议由总经理或总

10、经理委托、 战略发展部总监（经理）召集，战略发展 部成员部分或全部参加，重要会议须作会 议记录，会后整理成会议纪要，由部门主 管签发并存档。战略发展部成员根据工作需要，可 以提请总经理召开某项专题紧急会议。3.2战略管理公司级会议战略规划研讨会动态召开，由总经 理主持，根据战略部门提交的指定课题研 究成果，对公司长期发展战略规划进行研 究并提出改革建议，战略发展部主管参加 会议。每年年初召开一次总经理主持的 中软海晟年度经营分析会，战略发展部主 管、行业分析师参加会议。每月召开的公司经营分析例会，战 略发展部主管、监察员参加会议。战略发展部负责参与中软海晟重大 项目（合同额500万元以上）前期

11、调研， 调研结束后，由战略发展部负责组织召开 重大项目研讨会，中软海晟高层和 SBU主 管、部份职能部门主管听取项目调研汇报和战略分析论证、战略发展部职能工作流程1. 战略研究指导流程1.1由战略发展部进行的相关研究的目的 在于为中软海晟战略规划、战略发展提供 决策支持。1.2研究的范围包括：围绕烟草行业、软 件行业趋势、热点，结合宏观、微观市场 环境开展中软海晟发展定位研究、以和即 将转入战略投资的业务方向研究。1.3研究管理指导流程课题名称（或指定某研究方向）1.3.1.1 课题来源：战略委员会指派，总经理提出，部门自己提出并经上级批准； 可行性分析报告提交；1.3.1.3 总经理审批和会

12、议评审；1.3.1.4 相关部门联合形成具体方案组织 实施；1.3.1.5 战略部门监察员负责跟踪记录实 施情况，并定期反馈结果，在本部门备案, 并形成阶段性成果分析报告汇报总经理和 相关领导。根据评估决策情况，一般有四个输出方向:（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经委员会批准进入投资立项阶段， 研究资料移交相关业务部门。（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做 进一步深入研究。（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定由战略 部专人继续研究。（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档。2. 中软海晟战略规划编制流程2.1中

13、软海晟战略规划程序启动由战略管理委员会第一次会议发 起，战略发展部牵头与相关部门人员一起 开展战略规划的有关研究和准备工作，启 动中软海晟战略规划草案编制程序； 在编制过程中，总经理和各分管副 总、部门主管必须积极参与，协调、解决 战略规划制定过程中难于确定的重点战略 问题。2.2中软海晟战略规划论证与审批程序战略发展部在每年2月份负责提交 中软海晟XX年度战略规划（草案）和 下年度中软海晟年度经营计划（草案） 给战略管理委员会，由委员会组织专题会 议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论 通过后，以董事会、战略委员会名义联合 签发。战略规划制定后下发部门主管以上管理人员，做为业务开展、内部管理、

14、队 伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制 定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记 录执行情况反馈战略运用成果。2.3中软海晟战略规划效果评估程序由战略管理委员会组织召开会议， 在每年1月份对中软海晟上年度战略规划 效果进行评估。战略规划效果评启动3.1中软海晟战略规划程序估报告232评估的依据主要有：（1）上年度中软海晟战略规划（2）行业发展研究报告（3）中软海晟内部管理分析报告（4）中软海晟实施偏差分析报告（5）中软海晟核心竞争力评价报告（6）中软海晟年度经营分析报告（7）中软海晟企业文化建设成果评估报 告233评估的内容包括：（1）各项经营指标、发展任务完

15、成情况（2）战略目标执行偏差分析（3）主要战略的适宜性检讨（包括：业务 战略，核心竞争力发展战略，营销战略， 合作战略、文化建设等）（4）中软海晟竞争地位评价中软海晟战略规划评估报告，经 会议审议后，一份提交委员会作为对中软 海晟评价和相关决策参考，一分递交战略 发展部，作为中软海晟下阶段战略规划编 制参考依据文件。战略发展部3. 中软海晟战略实施偏差分析流程3.1中软海晟战略实施偏差分析和纠正程 序偏差分析指标体系的确立程序3.1.1.1 战略发展部与SBU相关职能部 门根据中软海晟战略规划和中软海 晟年度经营计划共同讨论中软海晟战 略实施偏差分析指标体系中的每一项监 测指标，中软海晟战略实

16、施偏差分析指 标体系的指标包括定量经营指标和关键 因素指标，提交总经理审批，中软海晟偏 差分析指标重点是年度经营计划中的关键 因素。偏差分析指标应在每年1月战略 规划效果评估会议前的专项会议中完成确 定或年度审定。偏差分析指标的收集程序3.1.2.1 战略发展部通过参加中软海晟定 期（月、季）举行的经营例会，收集各项 指标的信息。3.1.2.2 战略委员会指定SBU和职能部门 专人负责按月（季）收集各项指标，经各 部门接口人与战略监察员签字确认接收。每年6月和12月，战略发展部应对中软海晟半年和年度经营和战略实施情 况做全面详细的专题报告。偏差分析和纠正程序。3.131战略发展部负责中软海晟经

17、营偏 差的动态监控，对从中软海晟收集到的信 息和数据进行分析，出战略实施季度偏 差分析报告、战略实施半年、年度偏差 分析报告，上报战略管理委员会、总经理。 每季/半年经营结果相对于经营计 划如出现单项指标10%内（待成熟后， 改为综合经营指标）的偏差，由战略发展 部将偏差纠正的意见以战略实施纠偏意 见书的方式提供给各SBU主管和相关职 能部门主管；如出现10%-30%勺偏差，由 战略发展部组织各SBU职能部门共同分 析原因，提出纠正偏差的解决方案；如出 现30%上的偏差，则要报总经理组织专 项会议研究解决方案。3.1.3.3 总经理组织经营班子讨论偏差纠 正的战略实施纠偏意见书，落实偏差纠 正

18、的具体措施和解决方案，并将落实偏差 纠正具体措施的会议纪要和拟订的偏差 解决方案抄送战略发展部备案。战略发 展部监察员继续对此偏差解决方案的实施 进行跟踪，以不定期的偏差纠正专项报 告形式报总经理、常务副总和分管领导 审阅。3.1.3.4 对于重大经营偏差、项目执行偏 差和成本偏差造成的损失，战略发展部向 战略管理委员会专题报告并提交解决偏差 措施建议，并将有关材料送人力资源部备 案，作为对责任人绩效考核的依据。4. 中软海晟核心竞争力管理流程战略规划核心竞争力规划年度经营核心竞争力培育计划丁措施4.1核心竞争力定义：是建立在企业核心 资源基础上的企业技术、产品、管理、文 化等的综合优势在市场

19、上的反映，是企业 在经营过程中形成的不易被竞争对手仿 效、并能带来超额利润的独特能力。是指 企业在特定市场中为客户创造价值，使企 业取得持续竞争优势的独特组织能力，核 心竞争力是集团决定进入或退出行业，和 发展规模和速度的基本依据。4.2核心竞争力规划：中软海晟必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力, 并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分，中软海晟核心竞争力培 育计划贯穿在中软海晟战略规划的实施过 程中。中软海晟在年度经营计划制定和实 施过程中，必须明确加强核心竞争力的具 体措施。4.3核心竞争力评价：由战略发展部拟定 编制中软海晟核心竞争力评估表，每半 年组织核心竞争力鉴定

20、评估，并在战略规 划研讨会上确定。对已具备的核心竞争力， 战略发展部提出核心竞争力的监测指标， 并形成固定的中软海晟核心竞争力的监 测指标格式由SBU按季度填报，作为战 略发展部监测依据4.4对不具备核心竞争力的产品、项目，中软海晟应控制此方面的新增投资，战略发展部将监测中软海晟不具备核心竞争力 的新增投资或退出。4.5核心竞争力分析：在中软海晟新的战 略性投资可行性研究过程中，核心竞争力 分析是必要条件。5. SBU咨询诊断服务流程监察员诊断申请战略部_ 咨询诊断师监察员丄4诊断计划1SBU咨询诊断师SBU5.1对SBU进行咨询诊断的目的在于发现SBU内部管理问题和有效解决问题。5.2咨询诊断服务指导流程管理问题诊断流程诊断准备521.1当SBU内部面临管理问题，需要 借助外部力量支持时，可以通过对口的战 略监察员向战略发