美世岗位评价体系

1、美世岗位评估体系（Mercer）（总1 6页）-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页(Mercer)年 4月目录点因素法岗位评估体系 错误!未定义书签。岗位评估要素 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1） 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1） 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1） 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（2） 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（3） 错误!未定义书签。岗位评估要素2：管理 错误!未定义书签。岗位评估要素3：职责范围 错误!未定义书签。岗位评估要素4：沟通 错误!未定义书签。岗位评估要素5：任

2、职资格 错误!未定义书签。岗位评估要素6：问题解决 错误!未定义书签。岗位评估要素7：环境条件 错误!未定义书签。岗位评估点数与级别转换表 错误!未定义书签。岗位评估表 错误!未定义书签。22点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小1对组织的影响2管理“对组织的影响组织规模下属人数下属的种类|工作独立性工作多样性教育背景工作经验JL创造力操作性职责范围3职责范围的通业务知识工作复杂性5任职资格6问题解决市境条件岗位评估要素1:对组织的影响（1）组织规模表 （人民币000, 000）表A表B表C表D表E表F程销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数度（高附加值的）/装配

3、加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入1184572358451C218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1

4、472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,27

5、2215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,51095,266158,776

6、238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,31 02,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486

7、,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000岗位评估要素1:对组织的影响（1）组织规模核对表,根据组织规模表F栏（员工人数） 12345678910111213141516171819201112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-根据 74556677788991010-表 85566778889910101111-A E 95667788999101011111212-得到1

8、066778899101010111112121313-的 1167788991010111111121213131414-组织 1277889910101111121212131314141515-规模 13788991010111112121313131414151516161488991010111112121313141414151516161715899101011111212131314141515151616171716991010111112121313141415151616161717181791010111112121313141415151616171717181818

9、1010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020岗位评估要素1:对组织的影响（1）对组织的影响（1）程 度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影 响（B-级岗位）对职能部门/业务 单位有影响 （C级岗位）刘，作领域有影晌 （D-级岗位及以 下）专家影响程度1-极小的可以忽略 的影响-12-小（边缘/边 界）影响-23-有限影响-34-一些影响-某一领域有一 些影响45-重要影响-某一领域有重 要影

10、响56-有限影响-主要影响-某一领域有主 要影响67-一些影响-对某一职能部 门/业务单位有 一些影响78-重要影响-对某一职能部 门/业务单位有 重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部 门/业务单位有 主要影响910-一些影响-对组织的业绩 有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩 有重要/主要影 响1112-受其他组织强烈 影响的组织首脑-主要影响或担任 组织副首脑-1213-受其他组织部分 影响的组织首脑-1314-组织首脑-1415-组织首脑及董事 会主席-15影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重

11、要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%对完成主要业绩起到重要 /显著作用大千30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1:对组织的影响（2）对组织的影响（2）程度i执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.极小影响6执岗人对耳R能部门/业务 单位的业绩的负有有限影11执岗人对一个对组织业绩有重要影响 的职能部门/业务单位负责或执岗人是一 个对组织业绩有重要影响的专家。或执岗人对工作领域有重 要影响。2执岗人在事先清楚 设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细 但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务 单位的业绩有一些影响。12在一个大公司里担任组织首脑，该

12、组 织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市 场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织 首脑位于程度13或14）有主要影响的 职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3执岗人对只关主要 结果而非细节的受控 工作负责。对工作领域有限影响8执岗人对职能部门/业务 单位的业绩有重要影响（该 职能部门/业务单位至少对 组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组 织业绩受到总部和/及其他组织的部分影 响4执岗人提出建议及/ 或担任对工作领域有 一些影响的工作或执 岗人担任对工作领域 有些影响的专业工 作。对工作领域有些影响

13、9执岗人对一个对组织业绩 有有限影响的职能部门/业 务单位负责。或执岗人对一 些对职能部门/业务单位的 业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对 组织业绩有重要影响）14组织首脑（如果组织位千集团公司 中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策 说明的途径，组织业绩可能受到影响。 组织也可能接受集团公司的一些服务如 财务、人事政策等，但不对组织产生产 什么影响）岗位评估要素1:对组织的影响（3）对组织的影响（3）15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384

14、042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218

15、319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440

16、442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468岗位评估要素2:管理管理1234程度程度V下次妙类 下属人数（直接、 间接）下属为担任同类或 重复性工作的员工下属中包括专业人员 但不包括管理人员下属中既包括专 业人员又包括低 层或中层管理人 员下属中既包括 专业人员又包 括高层管理人 员（A或B级 岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 100

17、0070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105岗位评估要素3:职责范围职责范围1234,5678910程度程度多样性独立性相同或 重复工作多数同 类工作一些同 类 工作一个职 能领域 内的不 同工作不同职 能 的工作领导一 个职能 部门/业 务单位领导2 个或 多个 职能 部门/ 业务 单位组织百 脑，领导 销售、制 造或研发 部等其中 一个部门 的主要工 作组织百 脑，领导 销售、制 造或研发 部等其中 至少2个 部门的主要工作组织首 脑，全面领导销 售、制造 或研发部 的主要工作1职责清晰明确 持久受控51020304050607080

18、902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的 方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行 总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会 目标，由董事会 控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要

19、具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识2540需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识岗位评估要素4:沟通沟通程度123程度沟通频率沟通能力普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090程度内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）121212沟通能力沟通频率组织框架普通：沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔：一月几次内部：沟通主要在组织内进行经常：有规律但非每天 重 要：沟通有费力的性质，需要影响他人并持续：每

20、天外部：客户、消费者、当局 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。（注：在同组织内的内部机 构及其他业务极重要：对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5:任职资格任职资格123145678程度工作经验 教.无需工作 经验熟悉标准 化工作流 程，和/或 会使用简 单机器设 备（至少6 个月）需要经验处 理比较专业 的事务和/或 工具、机器 设备。6个月到2 年从事该岗 位需要相 关工作领 域的经验（从广度 和/或深度 上）（2 5年）一项技术 的专门经 经验或广 泛的职能 经验（5 8 年）深度和广 度皆备的 职能经验 或一些跨 职能的管 理经验（8 12 年）极深和极 广的职能 经验或

21、大 量跨职能 的管理经 验（12 16 年）非常丰富的 跨职能管理 经验16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上） 专业技术学校456075901051201351504（3年或3年 以上）大学6075901051201351501655博士7590105120135150165180岗位评估要素6:问题解决问题解决程度i234567程 度作性/行政性创造性问题界定清 析日常性质说明清楚界定问题有限难度需要若干分 析通常需要界 定问题有些困难需要一些分 析必须要界 定问题难需要分析 和调查必须要界定 问题复杂需要复杂的 大量

22、的分析和详细 调查必须要界定 问题大部分问题 很复杂跨组织的充 分分析必须要界定 问题大量时间花 在非常复杂 的多方面的 问题上经常性跨组 织的充分分 析1不需要创造和发 展事事有规范102030405060702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技 术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技 k从先前内部的组 织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和 复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性 k全新发展，无任 何先前的经验或应60708090100110120曳7高度科学发展708090100110120130岗位评估要素7:环境条件环境条件12程度环境活