ＭＢＡ运营管理八准时化与精益生产系统..Convertor

1、第八章 准时化与精益生产系统准时化生产JIT（Just-In-Time）定义：使零件按照下道工序要求“准时”到达下道工序，并被下道工序及时加工和转移，使得在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下实现大批量生产的一种生产系统。出发点：任何产品，只在需要时才进行生产；起源：丰田汽车公司的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，提出了通过看板来实现“非常准时”的思想和方法；JIT理念对于浪费的理解存货过量生产：制造资源的过度使用等候时间：不增值不必要的运输：增加处理成本和在制品库存不当工艺：产生不必要的生产步骤与废料低效工作方法：不良的布局与移动方式产品缺陷：返工及销售损失精益系

2、统的目标及其基本构成产品设计标准件 部件种类少、培训成本低、各流程程序化模块设计 简化了各环节工作、简化了物料清单；质量将质量设计到产品与生产过程中去；根据需求与能力选择适宜的质量水平并行工程工艺设计小批量减少换产时间制造单元质量改进生产柔性库存量人员/组织要素员工是资产 交叉培训工人持续改进成本核算（活动成本法）领导/项目管理生产计划与控制均衡负荷 牵引系统看板控制系统密切的供应商关系预防性维修和现场管理均衡负荷原则：强调稳定、水平的混流式日进度安排；实践：基于生产率，而不是基于数量来排程；混流式排程的考虑因素：在换产成本、换产时间、批量效应之间达到平衡；推进式系统（Push)由一个计划部门

3、制定计划，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令；每一工作地、每一生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件推到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要；牵引式系统（pull）从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工；每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产；丰田的看板控制系统看板(Kanban)的定义 是传

4、递信号的工具，它可以是一种卡片，或是一种信号。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。使用前提A.对设施进行重新配置，做到每种零件只有一个源头，零件在加工过程中有明确固定的移动路线。B.使在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是存放在仓库里。原因：避免盲目过量生产和短缺。C.使每一个工作地都有两个存放处：入口存放处和出口存放处。对于装配作业，一个工作地可能有多个入口存放处。实现车间与库房合一。 看板种类用看板组织生产的过程确定看板的数量k=看板数量D=特定时段内所需产品的平均数量L=补充订货的提前期S=安全库存量，用提前期内需求量的百分比表示C=容器容量传统供应商网络JIT的供应商关系：分层网络预

5、防性维修和现场管理理念 在设备未出现运行故障前进行维护，减少故障隐患可视化管理现场管理：5S运动整理、整顿、清扫、清洁和素养丰田的“5S”管理整理将现场中放置的任何物品，要先区分出要及不要两类，现场中只能放置要的物品。不要的物品要移出现场并加以处置；需要的物品是指经常使用的物品，一个月至少要有一次使用的频率；每三天使用一次以上的物品要放置在使用地点附近；一周使用一次以上的物品要放在工位附近；一个月使用一次的物品要放在现场附近。 丰田的“5S”管理整顿将需要的物品放置成能容易取用及放回的状态，以减少找寻物品的动作浪费的时间；关于物料方面的清理要清楚表示出物品放置的场所、品目及数量；机械设备的清理

6、要标示出机械名称、工艺名称、责任者、购入年月。 丰田的“5S”管理清扫清扫就是指清除工作现场的垃圾、油水、杂物、铁屑等，保持干净的状态。现场的机器设备、通道、墙面、日光灯等每日都要打扫，这是最基本的工作；在清扫过程中若发现有不符合要求的地方须立即加以修正，不要等故障发生后再来停机修理。 丰田的“5S”管理清洁清洁就是指使上述的清理、清整、清扫彻底化、持续化。必须制定评审考核的评分表，定期考核公布成绩以激励大家的意志；也可以从事一些文教宣传活动，如标语，海报，改善活动，竞赛活动来加强员工的意识，持续活动下去。 丰田的“5S”管理素养树立一种文化：使每一位员工遵守制度和纪律，依照标准行事，待人有礼

7、节，创造一个和谐团结的氛围；途径：培训；事例：每日上班时互相问候；全员班前会；做工间操；讲究仪表和礼节；资料：丰田精益制造的14项管理原则长期理念管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；流程正确才能产生优异成果建立无间断的操作流程以使问题浮现；实施拉式生产制度以避免生产过剩；使工作负荷水平稳定（生产均衡化）；建立暂停机制及时解决问题，从一开始就重视品质管理文化；工作的标准化是持续改进与授权员工的基础；运用可视化管理使问题无处隐藏；使用可靠的，已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程；-发展员工与事业伙伴，为组织创造价值把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工；培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；重视事业伙伴与供货商网络，激励