订货点采购与库存控制培训教材(PPT 97页)

1、 第一节第一节 库存控制概述库存控制概述 第二节第二节 订货点采购概述订货点采购概述 第三节第三节 单周期库存模型单周期库存模型 第四节第四节 多周期库存模型多周期库存模型 第五节第五节 库存管理策略库存管理策略 第八讲第八讲 订货点采购与库存控制订货点采购与库存控制苏宁云仓苏宁云仓供应链运作中的库存供应链运作中的库存供应商生产车间分销体系客 户零售商亚马逊（亚马逊（AMAZON.com）的利润源）的利润源库存管理库存管理 贝佐斯（Jeff Bezos） 1995年建立亚马逊公司，构想是一家虚拟零售商（ “virtual” retailer ）没有存货，没有仓库；只有一些电脑。快速成长迫使亚马

2、逊有了存货，而且在不断改进存货管理。现在亚马逊在存货管理和自动化方面（云仓储、kiva机器人）是全球的引领者。亚马逊仓库一年内的存货周转超过20次，高出行业水平30，运营成本比其它零售商低25 。第一节第一节 库存控制概述库存控制概述狭义定义狭义定义：仓库里存放东西 广义定义广义定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，闲置的资源就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，是否处于运动状态也没有关系。 库存库存每个管理上的失误最后都会每个管理上的失误最后都会变成库存（露华浓公司前总变成库存（露华浓公司前总裁迈克尔裁迈克尔.C.伯杰拉克）。伯杰拉克）。库存是最昂贵的资产之一，库存是最昂贵的

3、资产之一，许多企业存货占了总投资的许多企业存货占了总投资的一半。一半。Inventory is the stock of any item or resource used in an organization（held to meet future demand）物料流周期中的库存物料流周期中的库存Not productiveproductive库存的功能和作用库存的功能和作用 缩短订货提前期缩短订货提前期 保持经营上的独立性保持经营上的独立性（independence of operations），使生产工艺的各环节得以分离独立 满足需求的变动：非预期需求满足需求的变动：非预期需求（une

4、xpected demand ） ；使季节性和周期性需求平滑（Smooth seasonal or cyclical demand）；）；起稳定作用 保留生产计划的弹性（保留生产计划的弹性（production schedule flexibility） 保证供应的安全性保证供应的安全性（尤其是原材料）；应对涨价；防止供应短缺和中断, 利用经济采购批量利用经济采购批量： 利用数量折扣摊薄订货费用 为了规模经济为了规模经济 应对不确定性应对不确定性 为了投机为了投机 为了稳定平滑为了稳定平滑高库存掩盖了经营中的问题高库存掩盖了经营中的问题推式库存管理与拉式库存管理推式库存管理与拉式库存管理需求预

5、测需求预测需求预测需求预测需求预测需求预测一号仓库一号仓库二号仓库二号仓库三号仓库三号仓库Q1Q2Q3A1A2A3A将产品分配到各个仓库将产品分配到各个仓库Q每个仓库需要的补货量每个仓库需要的补货量推式库存管理：推式库存管理：基于每个仓库的基于每个仓库的预测将供给分配预测将供给分配给各个仓库给各个仓库拉式库存管理：拉式库存管理：基于每个仓库基于每个仓库的特定需求以的特定需求以一定的订货批一定的订货批量补足库存量补足库存服务水平与库存成本之间的权衡服务水平与库存成本之间的权衡相关的相关的总库存总库存成本成本产品现货供应能力产品现货供应能力/库存量库存量库存成本服务曲线现货现货比率比率100%0高

6、高低低高高低低订货成本订货成本 进货进货/订货成本订货成本（Procurement /Order costs） 即每进一次货所发生的成本，包括订单处理、备货、运输、收货点的搬运成本等。这是确定每次订货批量的重要因素。 Order Cost Function00 ;()0ifxCxKc xifx库存库存成本成本持有成本持有成本 库存持有成本（库存持有成本（ Holding/Carrying costs）： 空间成本空间成本（space costs）:占用仓库内空间所支付的费用。 资金成本资金成本（capital costs）:库存占用资金的成本。占到总库存成本的80%。如何衡量库存的资金成本：资

7、金成本的平均值、企业投资的平均汇报率、最低资金汇报率。（利息或机会成本利息或机会成本Interest or Opportunity Costs） 库存服务成本库存服务成本（inventory service costs）包括保险和税收。 库存风险成本库存风险成本（inventory risk costs）：与产品变质、短小、破损或报废、过时、贬值相关的费用。库存库存成本成本持有成本持有成本 Inventory as a Function of Time库存持有成本各成本因素的相对比重库存持有成本各成本因素的相对比重Robert Landeros and David M. Lyth 缺货成本缺货

8、成本（Out-of-stock costs）：手头没有充足的存货满足需求所造成的成本（ Penalty Cost/ shortage cost ）。）。 失销成本失销成本（Lost sales costs）：包括友好地失去订单成本，以及客户不满意等。 延期交货成本延期交货成本（Backorder costs）：回单/缺货通知单/滞发单/延发单 。 两种计算方法：两种计算方法： 一是按次数计算亏损（一经发生必定存在的损失，不管后续需求何时得到满足）； 二是按单位时间计算亏损。缺货成本缺货成本库存库存成本成本订购数量订购数量Q相相关关成成本本库存持有成本库存持有成本采购成本与缺货成本采购成本与缺货

9、成本总成本总成本Q*库存的种类（按货品分）库存的种类（按货品分）自然物料（自然物料（Raw materials: Resources required in the production or processing activity of the firm）零部件（零部件（Components: Includes parts and subassemblies）半成品库存及在制品库存半成品库存及在制品库存 （Work-in-process (WIP)）: 指在生产作业过程中，等候加工或已加工过的物料和产品WIP被作为衡量生产计划系统效率的指标从生产运作管理来看，JIT 目标就是要把WIP减少到

10、零制成品制成品/最终产品最终产品Finished good: also known as end items or the final products.（按特征分）（按特征分）（按特征分）（按特征分）平均周期库存量平均周期库存量 Q = Q + 02（按特征分）（按特征分）企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存平均周期库存量平均周期库存量 Q = Q + 02（按特征分）（按特征分）企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行为不确定需求（突发

11、性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存平均周期库存量平均周期库存量 Q = Q + 02企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按一定的规则反复进行为不确定需求（突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存未来确定性需求，所预期的累计存货水准 平均周期库存量平均周期库存量 Q = （按特征分）（按特征分）Q + 02库存的分类库存的分类（按周期细分）（按周期细分）单周期库存与多周期库存 根据对物品需求是否重复可将物品分为单周期需求与多周期需求。单周期需求单周期需求是指对物品在一段特定时间内的需求，过了这段时间，该物品就没有原有的使用价值了。报纸、新年贺卡、圣诞树等属于

12、这种物品；易腐食品(如海鲜、活鱼、新鲜水果)属于这种物品；机器设备的备件也属于这种物品 多周期需求多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。 库存的分类库存的分类（按需求分）（按需求分）独立需求库存与相关需求库存独立需求库存与相关需求库存（Dependent versus Independent ） 来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。独立需求最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。 企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。相关需求也称为非独立需求,它可以按对最终产品的独立需求精确地计算出来垂直相关水平相

13、关 稳定需求和变动需求库存稳定需求和变动需求库存（Constant versus variable）确定性需求和随机性需求库存确定性需求和随机性需求库存（Known versus random）库存管理库存管理/ /控制要解决的问题控制要解决的问题 库存管理库存管理/控制都必须回答如下三控制都必须回答如下三个问题：个问题：隔多长时间检查一次库存量？（隔多长时间检查一次库存量？（Review）何时提出补充订货？何时提出补充订货？ When should an order be placed, called a reorder point (ROP)?每次订多少？每次订多少？ What shoul

14、d be the order quantity (Q)?库存管理库存管理/ /控制的原则控制的原则库存库存ABC分类分类 ABC分类的基本思想分类的基本思想:20%-80% 库存库存ABC分类法的实施分类法的实施 列出所有产品及其全年使用量列出所有产品及其全年使用量(预测值预测值)，将，将年使用量乘以单价求得其价值，按价值的高年使用量乘以单价求得其价值，按价值的高低标明各种物资的大小序号；低标明各种物资的大小序号；按序号大小将物资重新排序按序号大小将物资重新排序,并计算累积年并计算累积年使用金额和累积百分比；使用金额和累积百分比；进行整理进行整理,即可得到即可得到ABC分类汇总表。分类汇总表。

15、 库存库存ABC ABC 分类分类库存库存ABC ABC 分类分类102030405060708090100Percentage of itemsPercentage of dollar value100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 库存库存ABC ABC 分类分类102030405060708090100Percentage of itemsPercentage of dollar value100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 库存库存ABC ABC 分类分类102030405060708090100Percentage of it

16、emsPercentage of dollar value100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class CClass AClass B库存库存ABC ABC 分类分类102030405060708090100Percentage of itemsPercentage of dollar value100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class CClass AClass B库存库存ABC ABC 分类分类102030405060708090100Percentage of itemsPercentage of dollar valu

17、e100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class CClass AClass B库存库存ABC ABC 分类分类102030405060708090100Percentage of itemsPercentage of dollar value100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class CClass AClass B A类物资：类物资：应施以尽可能紧的控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短。 B类物资：类物资：正常的控制，包括做记录和固定时

18、间的检查； 只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。 C类物资：类物资：简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。 类别类别A A类类B B类类C C类类控制程度控制程度严格控制一般控制简单控制存货检查频度存货检查频度频繁一般较少安全库存量安全库存量低较高高q 库存周转率：库存周转率：库存资金在一年内周转的次数。年销售成本/平均库存成本年销售收入/以售价计算的平均库存价值年销售数量/平均库存数量q 周期服务水平：周期服务水平：指一个补货周期内，能够满足客户需求的百分比。也可理解为在所有补货周期中，可以满足客户

19、所有需求的周期所占的比率。产品满足率：指客户需求某种产品时，库存系统中有现货，能够立即满足客户需求的百分率。订单满足率：客户发出订单需求时，库存系统包含订单中所有产品，能够立即满足客户需求的百分率。第二节第二节 库存订货点概述库存订货点概述订货点采购：订货点采购：是考虑了库存控制的采购方法。它既是一种采购方法，也是一种库存控制的实施方法。为了实现库存控制，我们的采购应该做到有节制、做到适时适量，使库存既能保证生产或销售的消耗需要又要做到采购库存的库存量最小、整个进、出、存经营的总费用最省。q在库存的运行中，发出订货的时机称为订货点。定量订货法中，把库存下降到某一个特定的水平，设做订货点。定期订

20、货法中，把某个确定的时间设为订货点。订货点的确定订货点的确定库存管理策略和模型库存管理策略和模型v 连续性检查策略连续性检查策略q 再订货点法再订货点法 当存货量降到一定水平（ROPReOrder Point）时，以一定的数量Q订货；q 最小最小-最大法最大法（L,S）则是当库存量qL时，发出订货S-q 。v 定期盘点法定期盘点法q 盘点后的订货量是最大值与当前库存量之差；q 定期盘点法的优点是可以同时考虑多种产品联合订货带来的优势。 u Economic Order Quantity (EOQ)u Special Inventory Models With Quantity Discount

21、sPlanned Shortagesu Demand Uncertainty - Safety Stocksu Inventory Control SystemsContinuous-Review (Q,r)Periodic-Review (order-up-to)u Single Period Inventory Model 连续性检查连续性检查/ /盘点系统（固定量系统）盘点系统（固定量系统）（1）工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定）工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值数值-定货点（定货点（Reorder point , ROP

22、)时时, 就向供应商发出固定批量的定货就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间，我们称之为提前期（请求，经过一段时间，我们称之为提前期（Lead time , LT) , 定货到达补充库定货到达补充库存。存。（2）特点：要发现现有库存量是否到达订货点）特点：要发现现有库存量是否到达订货点ROP ，必须随时检查库存量，这，必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制样就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制 ，因此，适用于重要，因此，适用于重要物资的库存控制。物资的库存控制。定期盘点系统（固定间隔期系统）定期盘点系统（固定间隔期系统）（1） 工作原理：每经过

23、一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平量为将现有库存补充到一个最高水平S（2）优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。）优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。（3）缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当）缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L 很高时，订货量是很少的。很高时，订货量是很少的。最大最小法最大最小法 工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点需要确定一个定货点S

24、。当经过时间间隔。当经过时间间隔 t 时，如果库时，如果库存降到存降到 s 及以下，则发出定货；否则，再经过时间及以下，则发出定货；否则，再经过时间 t 时时再考虑是否发出定货。再考虑是否发出定货。 单周期需求库存单周期需求库存/采购的关键在于确定订货批量。采购的关键在于确定订货批量。 由于预测误差的存在，根据预测确定的订货量和实际需求量不可能一致。如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会，导致机会成本（缺货损失）机会成本（缺货损失）。另一方面，假如需求量小于订货量，所有未销售出去的物品可能以低于成本的价格出售，这种损失称为陈旧（超储）成本。 为了确定最佳订货量，需要考虑各种由订货引起的费

25、用。由于只发出一次订货和只发生一次订购费用，所以订货费用为一种沉没成本，它与决策无关。库存费用也可视为一种沉没成本，因为单周期物品的现实需求无法准确预计，而且只通过一次订货满足，所以即使有库存，其费用变化也不会很大。因此，只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作用。第三节第三节 单周期库存模型单周期库存模型报童问题报童问题：设报童售出一份报可获利k，如不能售出，则每份损失l。已知售出报纸数r的概率为p(r)， 应如何确定订报数？ 预测需求预测需求/ /不确定性需求时的订购决策不确定性需求时的订购决策我们可以将总成本定义为：我们可以将总成本定义为：过剩成本过剩成本不能售出引不能售出引

26、起的损失；起的损失；缺货成本缺货成本本来可以获本来可以获取的利润取的利润。期望损失最小法就是比较不同定货量下的期望损失，取期望损期望损失最小法就是比较不同定货量下的期望损失，取期望损失最小的定货量作为最佳定货量。失最小的定货量作为最佳定货量。 已知库存物品的单位成本为已知库存物品的单位成本为C，单位售价为，单位售价为 P 。若在预定的。若在预定的时间内卖不出去，则只能降价为时间内卖不出去，则只能降价为 S 卖出，单位超储损失为卖出，单位超储损失为l =C-S；若需求超过存货，则单位缺货损失（机会损失）；若需求超过存货，则单位缺货损失（机会损失）k =P-C 。设定货量为设定货量为Q 时的期望损

27、失为时的期望损失为 EL（Q），则取），则取 EL（Q）最小时）最小时的的 Q 作为最佳定货量，即作为最佳定货量，即Min EL（Q）中的）中的Q。 Q为离散变量时，为离散变量时，EL（Q）可通过下式计算：）可通过下式计算：EL（Q）= k (r-Q) p(r) + l (Q-r) p(r) r QrQ式中：式中：p(r)为需求量为为需求量为r 时的概率。时的概率。期望损失最小法期望损失最小法EL（Q）=(r)drr)-(QQ)p(r)-(r0pldrkQQQ为连续变量时，为连续变量时，EL（Q）可通过下式计算：）可通过下式计算：期望损失最小法与期望利润最大法期望损失最小法与期望利润最大法r)

28、p(r)dr-l(Q-(r)drrQp(r)Q00pkdrkMaxMaxQQr)p(r)dr-l(Q-(r)dr)(rp(r)Q00pQrkdrkMaxQr)p(r)dr-l(Q-(r)dr)(rp(r)Q00pQrkMindrkQ)(rp(r)0QMinEdrkL在考虑机会成本的情况下，期望损失最小法与期在考虑机会成本的情况下，期望损失最小法与期望利润最大法结果是一致的。望利润最大法结果是一致的。需需求求量量 10 20 30 40 50 60 概概率率 0.10 0.10 0.20 0.35 0.15 0.10 例例1：某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该：某批发商准备订购一批圣

29、诞树供圣诞节期间销售。该批发商对包括订购费在内的每棵树要支付批发商对包括订购费在内的每棵树要支付 $2，树的售价为，树的售价为 $6。未出售的树只能按。未出售的树只能按 $1出售。节日期间圣诞树需求量的概出售。节日期间圣诞树需求量的概率分布如下表所示（批发商的订货量必须是率分布如下表所示（批发商的订货量必须是10的倍数）。试的倍数）。试求该批发商的最佳订货量。求该批发商的最佳订货量。解：设批发商采购圣诞树解：设批发商采购圣诞树Q棵棵（1）当实际需求）当实际需求r Q 时，将有一部分时，将有一部分圣诞树圣诞树卖不出去，每卖不出去，每棵棵超储损失超储损失为：为： l = C S = 2 1 = 1

30、美元美元（2）当实际需求）当实际需求r Q 时，将有机会损失，每份欠储损失为：时，将有机会损失，每份欠储损失为： k= P C = 6 2 = 4美元美元（3）下面分别计算订货量）下面分别计算订货量Q = 10 ，20 ，30 ，40 ，50，60 时的时的EL（Q）EL（10）= 4（20-10）0.10 + 4（30-10）0.20 + 4（40-10）0.35 + 4（50-10）0.15 + 4（60-10）0.10 = 106EL（20）= 4（30-20）0.20 + 4（40-20）0.35 + 4（50-20）0.15 +4（60-20）0.10 +1（20-10）0.10 =

31、 71请计算请计算EL（30） 40 、 EL（40）21、 EL（50）18.5、 EL（60） 23.5从而应订购从而应订购50棵。棵。边际分析法边际分析法上例解法二：超储成本上例解法二：超储成本l = 2 1 = 1 ， 缺货成本缺货成本 k = 6 2 = 4 p(r) = k / （ k + l ）= 4 / （4 + 1 ）= 0.8rQ取累计概率大于或等于取累计概率大于或等于0.8时的时的Q值，值，Q* = 50边际分析法：利润最大化的一阶条件，即售出下一单位产品的边际获利等于下一单位产品售不出去的边际损失时即得到最优订购量：CPQl=（1CPQ）k公式：公式：CPQ = p(r

32、) = kk + lrQ逢余进一第四节第四节 多周期库存多周期库存/ /采购模型采购模型 需求确定时的重复订货模型：需求确定时的重复订货模型：每隔多少时间订一次货？每隔多少时间订一次货？订多少？订多少？即时补货的经济订货批量（即时补货的经济订货批量（Economic Order Quantity, EOQ）目标：目标： 总成本（采购成本总成本（采购成本+库存持有成本）最小库存持有成本）最小订货批量确定方式固定订货批量法经济订货批量法按需订货法l逐批确定法lLot-for-Lot按固定时区需求 量确定批量法时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 净需求 35 10 40 20 5 10

33、30 150 计划订单 60 60 60 180 时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 净需求 35 10 40 20 5 10 30 150 计划订单 58 58 58 174 时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 净需求 35 10 40 20 5 10 30 150 计划订单 35 10 40 20 5 10 30 150 时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 净需求 35 10 40 20 5 10 30 150 计划订单 45 40 25 40 150 相同物料并单法TC=(D/Q)S+hPQ/2TC：总成本；D：年需求量；Q：订货批量；h：库存持有成本

34、占产品价值的比率；S：采购成本；P：每件产品的价值；Q/2是平均库存量。对Q求导数后，可以得到经济订货批量为Q*=订货频率为D/Q*，周期T=Q*/D=2DShP2ShPD经济订货批量法例例2：某种零件的年需求为750个，生产启动成本为50美元，库存持有成本为25%，每个零件的价值为35美元。则经济订货批量为：Q*=订货周期为Q*/D=0.12344年，即6.4周。2DSIP=(275050/0.2535)(1/2)93再订货点与安全库存再订货点与安全库存再订货点（再订货点（Reorder Point, ROP）：当库存余量下）：当库存余量下降到某个预定数值时，就向供应商发出订货请求。降到某个

35、预定数值时，就向供应商发出订货请求。该预定数值称为再订货点。该预定数值称为再订货点。安全库存（安全库存（Safety Inventory） ：是一种额外持有：是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。期望提前期所产生的需求。问题的提出：问题的提出： 前面我们讨论的几个模型主要是回前面我们讨论的几个模型主要是回答订多少货的问题，但没有回答何时订货的问题。答订多少货的问题，但没有回答何时订货的问题。对于订货，可以采用经验方法确定，也可以

36、通过对于订货，可以采用经验方法确定，也可以通过确定安全库存或服务水平的办法来计算。确定安全库存或服务水平的办法来计算。需求与提前期都是常数时的再订货点需求与提前期都是常数时的再订货点 在库存持有量能够满足等待订货期间（即提在库存持有量能够满足等待订货期间（即提前期）的需求时下订单。前期）的需求时下订单。若需求与提前期都是常数，再订货点为：若需求与提前期都是常数，再订货点为： ROP = d LT 其中：其中： d 需求率；需求率； LT 提前期提前期 Q*=93ROP=?需求与提前期变化时的再订货点需求与提前期变化时的再订货点 一旦需求或提前期发生变化，实际需求就有可能一旦需求或提前期发生变化

37、，实际需求就有可能超过期望需求。因此，为了减少缺货风险，应持超过期望需求。因此，为了减少缺货风险，应持有额外库存即安全库存。这时，再订货点为：有额外库存即安全库存。这时，再订货点为： ROP = 提前期内的期望需求提前期内的期望需求 + 安全库存（安全库存（SI）周期服务水平周期服务水平服务水平（服务水平（CSL）是衡量随机型库存系是衡量随机型库存系统的一个重要指标，它反映的是补货周期统的一个重要指标，它反映的是补货周期内不发生缺货的概率。内不发生缺货的概率。 CSL=Prob（周期需求周期需求ROP）服务水平可用以下指标衡量：服务水平可用以下指标衡量：（1）整个周期内供货的数量）整个周期内供

38、货的数量/ 整个周期的需求量整个周期的需求量（2）提前期内供货的数量）提前期内供货的数量/提前期的需求量提前期的需求量（3）顾客订货得到完全满足的次数）顾客订货得到完全满足的次数/ 订货发生的总次数订货发生的总次数（4）不发生缺货的补充周期数）不发生缺货的补充周期数/ 总补充周期数总补充周期数（5）手头有货可供的时间）手头有货可供的时间/ 总服务时间总服务时间DLTDLT LT如何处理不确定性需求如何处理不确定性需求? ? 如何表示需求变化如何表示需求变化? 用标准方差用标准方差 库存在不确定性需求下如何处理库存在不确定性需求下如何处理?用批量定货量与平均需求匹配用批量定货量与平均需求匹配用一

39、个安全库存来保证变化下的服务水平用一个安全库存来保证变化下的服务水平 1 12 2安全库存与需求分布的方差有关安全库存与需求分布的方差有关 安全库存与服务水平有关安全库存与服务水平有关DLTdLT 服务水平与安全库存的关系服务水平与安全库存的关系 在提前期内需求在提前期内需求近似服从正态分近似服从正态分布的情况下，如布的情况下，如果没有安全库存，果没有安全库存，缺货的概率可达缺货的概率可达 50% 。增加安全。增加安全库存后，降低了库存后，降低了缺货风险，提高缺货风险，提高了服务水平。了服务水平。服务水平服务水平（无缺货概率）（无缺货概率）无缺货概率无缺货概率平均需求平均需求再订货点再订货点安

40、全安全库存库存0Z安全安全系数系数标准正态分标准正态分布中的安全布中的安全系数系数需求服从正需求服从正态分布时的态分布时的再订货点再订货点给定采购补货策略下的服务水平衡量给定采购补货策略下的服务水平衡量 服务水平（服务水平（CSL）衡量公式：衡量公式： CSL=Prob（周期需求周期需求ROP）在需求服从正态分布的条件下，上式变为：在需求服从正态分布的条件下，上式变为： CSL=F（ ROP，DLT ，LT ） =（ , 0, 1）DLTLTDROP转化为转化为标准正标准正态分布态分布求解求解例3：假定联想电脑某款芯片的周需求符合正态分布，均值为2500，标准差为500。供应商的供货提前期为两

41、周。目前联想的库存控制策略是连续盘点，当库存芯片少于6000片时，订货10000片。试分析该芯片库存的均值，安全库存和库存周转时间；并衡量周期服务水平。qd=2500; =500; LT=2周周;qROP=6000; Q=10000qSIROPDLT6000250021000q周期平均库存周期平均库存Q/2 SI 10000/210006000 q库存周转时间平均库存库存周转时间平均库存/平均周转速度平均周转速度 6000/25002.4周周2LT70750006000DLT 500707qCSL （ ） （1.414） 0.920.92给定服务水平下的安全库存及订货点的确定给定服务水平下的安

42、全库存及订货点的确定 基本原理基本原理： 对方程对方程CSL=Prob（周期需求周期需求ROP）逆逆向求解得向求解得ROP，再根据，再根据SI = ROPDLT求安求安全库存。全库存。在需求服从正态分布的条件下，则为：在需求服从正态分布的条件下，则为： ROP =F-1（ CSL， DLT ， DLT ） =-1（ CSL , 0, 1） ROP = DLT-1（ CSL , 0, 1） LT SI =-1（ CSL , 0, 1） LT LTLTDROP转化为转化为标准正标准正态分布态分布求解求解安全系数安全系数z DLT 30301.7321.732303051.9651.96例例4：某大

43、型服装零售商销售一款服装，每天平：某大型服装零售商销售一款服装，每天平均需求量为均需求量为200件，标准差为件，标准差为30件，订货提前期件，订货提前期为为3天。若该零售希望达到天。若该零售希望达到95%的周期服务水平，的周期服务水平，则应如何确定安全库存和再订货点？则应如何确定安全库存和再订货点？LT3q查正态分布表得查正态分布表得 z(0.95)=1.64q因此安全库存因此安全库存SISI1.641.6451.9651.96 8585件件q再订货点再订货点ROP2003+85685件件 订货批量可由一般经济订货批量模型确定。订货批量可由一般经济订货批量模型确定。q首先计算订货提前期内的标准

44、差首先计算订货提前期内的标准差降低安全库存的方法降低安全库存的方法缩短供应提前期缩短供应提前期 如果提前期缩短到原来的如果提前期缩短到原来的k倍，安全库存则降低为原倍，安全库存则降低为原来的来的 倍。倍。降低需求的不确定性，即标准差降低需求的不确定性，即标准差 安全库存与标准差保持同比例下降。安全库存与标准差保持同比例下降。 方法：采用更好的市场情报系统和更先进的需求预测方法。方法：采用更好的市场情报系统和更先进的需求预测方法。k缩短供应提前期需要供应商付出努力，而减少的是采购缩短供应提前期需要供应商付出努力，而减少的是采购商的库存，因而需要设计相应的收益分享激励机制。商的库存，因而需要设计相

45、应的收益分享激励机制。对供应链管理来说，要降低需求的不确定性，就必须使各环对供应链管理来说，要降低需求的不确定性，就必须使各环节的预测与最终顾客需求的数据相一致，协同预测节的预测与最终顾客需求的数据相一致，协同预测(CPFR)(CPFR)。推式库存管理推式库存管理因为生产或采购的需要，而硬性给各存储点摊派库存。问题：问题：每一个存储点需要保持多少库存？一批生产或采购应分配到各个存储点的库存是多少？超过需求的供给量在各存储点之间怎样分摊？推式库存管理推式库存管理 步骤：步骤：通过预测或其他手段确定从现在到下一次生产或采购期间的需求量找出每个存储点现有的库存量设定每个存储点库存的现货供应水平计算总

46、需求，即，预测值加上为防备预测中的不确定性而额外准备的库存量确定净需求，即，总需求与所持有库存量之差在平均需求速率（即预测需求）的基础上，将超过总净需求的部分分配到各存储点用净需求加上分配的超量部分得到需分配到每个存储点的货物总量例例5 5：由于仓储空间的限制，捕捞金枪鱼的船只一回到渔港，金枪鱼食品加工厂就必须对捕获的所有金枪鱼进行加工。而且，出于竞争的原因，公司不希望将多余的金枪鱼（尽管价值较高）卖给其他加工厂，因此，加工厂会加工船队带回的所有金枪鱼，然后按月分拨到三个基层仓库中。工厂只能存储满足一个月需求的产品。现有的生产批量是125 000磅。 工厂对各仓库下个月的需求进行了预测（假设需

47、求服从正态分布），检查了现有的存货水平，确定了各仓库的预期现货供应能力，所有这些信息列如下表。仓库所持库存（磅）预测需求（磅）预测误差（标准差）（磅）库存现货供应水平（%）150001000020009021500050000150095330000700001300002000090仓库（1）总需求（磅）（2）所持库存（磅）（3）净需求=（1）-（2）（磅）（4）过剩产量的分摊部分（磅）（5）分配总量=（3）+（4）（磅）11256050007560110586652524751500037475552543000395600300006560077357333516063511063514

48、365125000需求和提前期都不确定条件下的再订货点需求和提前期都不确定条件下的再订货点 DLTdALT DLT 222LTdALTROP = DLT+ SI = DLT+ z DLT例4中，假设提前期均值为3天，标准差为0.5天。2225 . 0200303222LTdLTDLT 112 .7 qSI1.64112.69185件件qROP2003+185785件件 多级库存管理多级库存管理多级库存管理：多级库存管理：管理整个渠道的库存而不只是各自 独立的存储点的库存。基本逻辑：基本逻辑：渠道中的每一级都按自己的库存水平加 上来自所有下游的库存来进行库存计划。 也即，每一级库存水平的计划都不

49、是仅 仅考虑自己下一级的需求信息，而是考 虑最终客户的需求信息。常见的多级库存渠道常见的多级库存渠道SWR1R2R3供应商仓库层级仓库，提前期，LTW仓库零售商，零售商，提前期，提前期，LTR最终客户需求零售商d1,1d2,2d3,3例例6：对于常见的分销系统，零售商根据最终客户的需求预测零售需求。零售商对各种产品的月需求预测如下表所示。一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月平均标准差零售商1218188225217176187221212210203188185202.516.8零售商2101871231019597931317610187114100.515.6零售商3268

50、296321312301294285305289303324332302.518.0总计587571669630572578599648575607599631605.532.4产品在零售这一级的单位价值为10美元，在仓库的单位价值为5美元。库存持有成本率为每年20%。零售商的补货订单处理成本是40美元/订单，仓库的是75美元/订单。零售商的补货提前期是一周（LTR=0.25月），仓库的补货提前期是两周（LTW=0.5月）。零售商和仓库都保证提前期内90%的现货供应比率。零售商和仓库的订货点和订货数量用再订货点法求出。问仓库需要多少库存？根据客户需求预测计算各零售商的订货批量、再订货点和平均库

51、存Q1=RLT2DShP1020. 040125 .2022）（=ROP1 = = d1LTR+ SI1 = = d1LTR + z DLT1 = = d1LTR + z 1 = 202.50.25 +1.2816.8 = 61.38=311.8或312件RLT25. 0平均库存水平平均库存水平AIL1= = + z 1 = = 311.8/2 +1.2816.8 = 166.6521Q25. 0零售商1零售商2零售商3订货量，Q312220381再订货点，ROP613587平均库存，AIL167120202订货周期（月）1.542.191.26仓库应持有多少库存？一月一月二二月月三三月月四四

52、月月五五月月六六月月七七月月八八月月九九月月十十月月十一十一月月十二十二月月平均平均标准差标准差DC9130693532381532381693601693913913603.8232.8仓库面对的一种订单需求状况仓库面对的一种订单需求状况仓库应持有多少库存？QW=2DShP=ROPW = = dWLTW+ SIW = = dWLTW + z DLTW = = dWLTW + z W = 603.80.5 +1.28232.8 = 531.3=1042.52或1043件520. 075128 .6032）（WLT5 . 0根据汇总的零售商订单需求预测计算订货批量、再订货点和平均库存平均库存水平

53、：平均库存水平：AILW= = + zW = = 1042.52/2 +1.28232.8 = 750.662WQWLT5 . 0根据汇总的最终客户需求预测计算多级库存订货批量、再订货点和平均库存QW=2DShP=ROPW = = dWLTW+ SIW = = dWLTW + z DLTW = = dWLTW + z W = 605.50.5 +1.2832.4 = 332.03=1043.98或1044件520. 075125 .6052）（WLT5 . 0对多级库存进行监控，多级库存是各零售商库存、中心仓库库存、仓库订单上的库存和零售商订单上的库存减去已经出售给最终客户但尚未从库存中扣除的

54、部分的总和。当该多级库存水平降至332件时，下一张1044件的订单给供应商。根据汇总的客户需求预测计算多级库存订货批量、再订货点和平均库存平均库存水平平均库存水平AILW= = + zW = = 1043.98/2 +1.2832.4 = 551.322WQWLT5 . 0中心仓库的实际平均库存：551-（167+120+202）=62（假设没有在途库存）实施多级库存管理，对配送供应实施多级库存管理，对配送供应有何影响？有何影响？第五节第五节 库存管理策略库存管理策略供应商管理库存供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统管理系统 VMI是一种在用户和供应

55、商之间的合作性策略，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方最低的成本优化产品的可获性，在一个以对双方最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境进的环境 。采购商/生产商管理库存模式供应商管理库存模式供应商管理库存供应商管理库存美的零库存运动：美的零库存运动：VMIVMI双向挤压供应链成本双向挤压供应链成本VMI案例：第三方物流公司VMI协议VMI实施的原则实施的原则合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）在实施该策略

56、中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。作。使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。并且体现在框架协议中。连续改进原则连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。使供需双方能共享利益和消除浪费。1 12 23 34 4实施实施VMI的价值