某燃气控股公司绩效管理制度实施细则

1、某燃气控股有限公司绩效管理实施细则1. 总则1.1目的为了贯彻执行某集团绩效管理制度，并能够与某集团单位考核管理办法、某集团计划管理制度等进行衔 接，特制订本实施细则。1.2适应范围：燃气集团本部及成员企业。2. 绩效管理组织2.1 燃气控股公司总经理领导燃气集团的绩效管理工作， 负责燃气集团各职能部门、成员企业年度目标责任书的签 批，负责燃气集团各职能部门月度考核、成员企业季度考核 签批和年度考核结果的审定，负责主持各职能部门、成员企 业管理者年度述职考评工作。2.2 燃气控股公司总经济师是燃气集团绩效管理的具体负 责人，负责燃气集团各职能部门、成员企业年度目标责任书 的审定，负责审定各职能

2、部门月度考核表、成员企业的季度 考核表，负责燃气集团各职能部门月度考核、成员企业季度 考核审定和年度考核结果的审核，负责组织各职能部门、成 员企业管理者年度述职工作。2.3 经营管理部是绩效管理的归口管理部门，负责组织实 施绩效管理体系，建立绩效监控系统和绩效标准，并组织具 体拟订控股公司、职能部门及成员企业的目标责任书，负责 审核各职能部门月度考核表、成员企业的季度考核表，负责 审核燃气集团各职能部门月度考核结果、成员企业季度考核 结果，和拟订年度考核结果，负责指导、监督各成员企业内 部部门绩效考核表的编制， 负责协助人力资源部组织、 编制、 修订各部门各职位员工月度考核表。2.4 人力资源

3、部是员工绩效管理的归口管理部门，辅助经 营管理部编制各职位 KPI指标模板，负责员工考核表编制、 考核结果的指导与监控，负责员工考核结果的应用。2.5 各成员企业负责本企业内部的绩效管理，总经理直接 领导本企业的绩效管理工作，负责各部门及二级单位年度目 标责任书的审批，负责各部门及二级单位月度、年度考核结 果的审定，负责主持各部门及二级单位管理者年度述职工 作。（注：二级单位是指成员企业直属部门内的下一级班、 组、站等小规模组织）2.6 计划管理部门是成员企业绩效管理的归口管理部门，负责组织实施绩效管理体系，建立绩效监控系统，组织拟订 各部门及二级单位的目标责任书，负责审核各部门及二级单 位月

4、度考核表，负责拟订各部门及二级单位年度考核结果， 负责指导、监督各部门及二级单位内部绩效考核表的编制， 负责与人力资源主管部门共同修订各职位KPI指标。2.7人力资源主管部门是本企业员工绩效管理的归口管理部门，辅助计划管理部门编制各职位KPI指标，负责指导与监控各部门及二级单位员工考核表编制和考核结果，负责员 工考核结果的应用。3. 绩效管理流程（见附图1）绩效管理是以经营计划、财务预算、燃气管理模式、职 位管理、任职资格与行为标准等体系为基础，以在燃气控股 公司建立上下一致的经营管理目标体系为核心，以关键业绩 指标（KPI）为表现形式，将控股公司经营管理指标分解、 落实到每一个部门和每一个岗

5、位的员工进行考核的过程。3.1企业目标责任书与经营计划制定企业年度目标责任书与经营计划、财务预算是绩效管理 的起点。目标责任书的编制是依据企业战略目标及其成功关 键因素（CSF提取常规 KPI指标和管理要项；再依据企业 经营检讨，形成企业环境分析表确定改进KPI指标和管理要项。企业经营计划的制定的详细内容请参见某集团计划管 理制度。3.2成员企业KPI指标分解3. 2. 1依据企业目标责任书和经营计划、财务预算，编制企业年度行动策略表和企业季度分解计划表。通过企业年度行动策略表依据各部门的职责将企业目标责任 书的每一个KPI和管理要项分解、落实到每一方面和每个部 门；通过企业季度分解计划表将企

6、业目标责任书中的每 一个KPI和管理要项的阶段性工作和达成情况分解、落实到 本年度的四个季度内，：各个季度分解工作的完成将确保成 员企业年度KPI和管理要项的实现。制定部门：计划管理部门完成时间：1月10日一一1月15日3. 2. 2计划管理部门将企业季度分解计划表上报控股 公司经营管理部，经营管理部依据控股公司整体经营计划和 财务预算进行调整，若有调整则与成员企业沟通确定后，再 作为对成员企业进行季度考核的标准。3. 2. 3每个季度开始的前一周，成员企业计划管理部门组 织进行成员企业季度经营检讨，确定本季度企业的改进绩效 指标。在季度的第一个月 4日12: 00前，成员企业将上个季 度评价

7、后的考核表上报控股公司经营管理部；在季度的第一 个月8日12: 00前，成员企业将本季度考核表初稿与季度 计划一起上报控股公司经营管理部。经营管理部经过整理、 调整并与企业季度分解计划表相结合，形成成员企业本 季度考核表，并于当前季度第一个月前2周内反馈各成员企业。3.3部门目标责任书制定依据部门职责进行部门年度重点工作的梳理，综合企业年度行动策略表中属于本部门的指标项目，提取部门常 规KPI指标和管理要项，编制部门常规KPI指标与管理要项梳理表。总结上年工作，进行部门环境分析，找出工作中的短板， 确定部门改进KPI指标，编制部门改进 KPI指标梳理表。依据部门常规 KPI指标与管理要项梳理表

8、和部门 改进KPI指标梳理表编制部门目标责任书。制定部门：由目标责任部门按上述要求拟订，计划管理部门审核，报经理班子批准。完成时间：1月16日一一1月21日（如遇春节放假顺延）3.4部门KPI指标分解依据有关专业计划将部门目标责任书分解到每一方面和每个季度，形成可执行的行动方案，编制部门年度行动 策略表，通过部门年度行动策略表将部门目标责任书 的指标落实到本部门每个职位。制定部门：部门主任制定，上级领导审核，计划管理部门指导并监督。完成时间：1月22日一一1月27日（如遇春节放假顺延）每个季度开始的前一周，各部门以部门年度行动策略表中已经分解到四个季度的部门绩效指标项目的工 作内容和达成目标为

9、基准，进一步分解、落实到月份，月度 工作的完成将确保部门季度目标的实现。最后，根据月度工 作的分解形成部门月度考核表的主要内容和基本骨架。343 各部门主管组织本部门进行部门上个月度工作总结与检讨，增加部门部门月度考核表 改进考核项目内容。344根据中新增加的企业季度改进KPI，由计划管理部门将其分解、落实到所属部门，作为部门的季度改 进绩效指标；在本季度每个月内都做为改进KPI进行考核，直到此项工作确实得到改进为止。将部门月度考核表报计划管理部门审核，总经理 审批后反馈各部门作为对部门月度考核的标准。3.5员工绩效指标分解依据岗位职责进行职位年度重点工作的梳理，综合部门年度行动策略表中属于该

10、职位的关键工作项目，提 取职位常规KPI指标和工作要项；再依据本职位每一个员工 的具体情况，编制员工常规KPI指标与工作要项梳理表，确定部门内各岗位员工当年的常规KPI和常规工作要项，并将其分解到四个季度内；再综合部门月度考核表确定员 工当月的常规 KPI和工作要项。依据上个月各岗位员工绩效考核结果分析编制员工改进KPI指标与工作要项梳理表，确定员工的改进 KPI和改 进工作要项。以上面确定的各岗位改进 KPI和改进工作要项为基础， 依据各职种任职资格的行为标准进行梳理，进一步确定需要 改进的行为模块，再提炼考核指标，从而确定各岗位员工的 行为指标。依据员工常规 KPI指标与工作要项梳理表和员

11、工 改进KPI指标与工作要项梳理表编制员工月度考核表制定部门：目标责任部门制定，部门主任审核，计划管 理部门、人力资源部门指导并监督。完成时间：1月28日一一1月31日（如遇春节放假顺延） 企业副职考核表编制控股公司和成员企业的副职（包括总师）由本企业计划 管理部门依据职位职责或分工，综合企业年度行动策略表中 的相关内容，编制副职年度目标责任书，再将目标责任书分 解到季度，形成管理者副职季度考核表基本框架。制定部门：计划管理部门拟订，经本人认可，总经理审 批。完成时间：1月中旬。每个季度的第一个月月初，依据企业季度考核表，对管 理者副职季度考核表进行完善。协调中心 参照成员企业的考核方式进行考

12、核。各部门和员工每年1月的考核由部门主任主要依据本 月财务预算、经营计划和实际工作情况确定KPI、管理要项、指标值和衡量标准。4. 绩效指标4.1 KPI指标内容KPI指标包括指标名称、指标类别、指标值、权重、指标 解释与计算方法、考核标准等。KPI指标分为企业 KPI指标、部门KPI指标和员工KPI指4.2 KPI指标管理KPI指标属于统计指标，指标的归口管理与统计指标相 同，详见控股公司统计管理手册，有关内容如下： 企业KPI指标的指标名称、类别、指标解释与计算方 法、考核标准由燃气控股公司经营管理部统一制定，指标值 与权重由企业拟订，经营管理部核定，并报主管领导批准。 部门KPI指标的指

13、标名称、类别、指标解释与计算方 法、考核标准由企业计划管理部门统一制定，报经营管理部 备案；指标值与权重由部门拟订，计划管理部门核定，并报 主管领导批准。员工KPI指标的名称、类别、指标解释与计算方法、 考核标准由部门拟订，计划管理部门和人力资源主管部门共 同核定，报经营管理部与人力资源部备案。各级KPI指标的主管部门必须编制KPI指标考核办 法，作为考核评分标准，具体格式详见附表 KPI指标考核 办法表。425 经营管理部每年至少组织一次 KPI指标研讨会，就指 标项目选取、指标标准确定、考核办法等进行经验交流，使 各项工作的考核尽量合理的量化。4.3 KPI指标监控各级KPI指标主管部门均

14、应建立完善、系统的指标监控 体系。指标监控体系从属于统计体系，并补充完善统计体系。通过统计体系采集原始数据，并按统计管理手册的 要求和KPI指标考核办法，进行数据传递、汇总分析和计 算，逐级编制KPI指标监控表，作为指标考核的基本依据。 4.4管理要项管理要项包括项目名称，相关工作内容与衡量标准。管理要项由各级被考核部门（人）初步拟订，主管部门 核定。管理要项的完成情况由被考核者拟订，主管部门核定； 依据衡量标准进行评分，并尽可能列举客观的依据。5. 绩效考核5.1成员企业绩效考核对成员企业实行年度考核和季度考核，考核的标准为企 业年度目标责任书和企业季度考核表。详细参见某集团目标考核管理办法

15、 和燃气集团2003 年目标考核方案。5.2控股公司及成员企业部门考核对控股公司及成员企业部门实行年度考核和月度考核；考核的标准为部门年度目标责任书和部门月度考核表；考核的依据绩效监控体系生成的数据和相关成果资料、上级主管的评价报告；考核办法为各级绩效主管部门制定的KPI指标考核办法；考核主管部门为计划管理部门；考核程序为首先由被考核部门填写部门月度考核表 进行自评，然后由主管领导进行评价和评分，再后是计划管 理部门依据KPI指标监控数据等核定考核结果提出评分建议（但不进行评价和评分），最后是总经理签批。考核时间：年度考核为 12月25日一1月5日，月度考 核为月末最后一天被考核部门将经主管领

16、导评价后的考核 表交计划主管部门，下月初 3日前，计划主管部门将经总经 理签批的考核表反馈给各部门和人力资源管理部门。5.3员工绩效考核绩效考核的一般规定考核周期：成员企业（包括协调中心）经理班子实行年 度考核和季度考核，控股及成员企业部门主任、 副职及科长、 所（站）长等实行年度考核和月度考核，普通员工实行月度 考核。考核标准：本企业（部门）或个人的目标责任书、 季（月） 度考核表。考核依据：绩效监控体系生成的数据和相关成果资料、上级主管的评价报告。评分标准：各级绩效主管部门制定的KPI指标考核办法。考核主管部门为各级人力资源管理部门。考核时间：年度考核为次年 1月5日一29日，月度（季 度

17、）考核为下月5日以前。532 年度考核程序：对总经理、部门主任实行年度述职考评。基本程序为首先由总经理（部门主任）以目标责任书为基准，编制管理者年度述职表，除阐述目标责任书的有关内容外，对个人 的创新、行为改进也进行详细说明。控股公司考评小组负责对成员企业、职能部门管理者进行述职考评，成员企业考评小组负责对企业部门管理者进行 述职考评。其他人员的考核程序为首先由被考核者依据目标责任书，填写年度考核表进行自评，然后由直接领导进行评 价和评分，经主管领导批后报人力资源部，最后由总经理签 批。533月度（季度）考核程序月度考核由本人填写员工月度（季度）考核表进行 自评，然后由主管领导进行评价和评分，

18、再后是计划管理部 门依据KPI指标监控数据等核定考核结果（但不进行评价和评分），最后是总经理签批。控股公司和成员企业部门主任月度考核程序与员工相同。控股公司经理班子由集团人本中心组织考核，详见某 集团绩效管理制度。员工考核的详细情况见附表1:员工绩效考核情况一览表。5.4组织考评得分和等级确定各级组织的考评得分是目标责任书和考核表中各 项指标考核评分的加权之和。组织排序。同一级公司或部门按照综合得分在所在的 得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：等级ABCD分数区间95分以上90 9589 8079分以下上级组织考评结果对下级组织的影响。成员企业的考 评等级决定成员企业下属部门的考评等级

19、比例分布。强制比 例关系每年由经营管理部进行调整。5.5员工考评得分与等级评定无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级， 考评等级待排序后按强制比例要求确定。5.5.2 成员企业总经理：所负责企业的年度绩效考评结果，占其个人年度考评结果的 80%个人的创新和行为改进占其 年度考评结果的 20%所负责企业的季度绩效考评结果即为 个人季度考核结果。控股公司职能部门和成员企业职能部门主任的年度考核得分：部门绩效考评结果，占其个人考评结果的 60%个人工作与创新和行为改进占其考评结果的40%成员企业业务部门主任考核得分：部门绩效考评结果，占其个人考评结果的 80%个人工作与创新和行为改进占其考

20、评结果的20%（注：成员企业业务部门包括市场部、工程部、管网运行部、客户服务部和供应部；其他部门为职能部门）所（站）长、工程部项目经理考核得分：班组绩效考评结果，占其个人考评结果的70%个人工作与创新和行为改进占其考评结果的30%员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。5.5.3 管理者考评等级确定（1）成员企业总经理年度考核：成员企业总经理年度考核在控股公司范围内进行统一排队，按下列强制比例分布确定其考核等级:考核等级ABCDE所占比例20%25%35%15%5%季度考核：根据所负责成员企业季度考核分数所在分数 区间确定其考核等级。等级ABCDE分数区间95分以上90 9580 896

21、1 7960分以下（2）成员企业经理班子中的副职年度考核：成员企业经理班子中的副职年度考核在区域 协调中心范围内统一排队，分数进行如下处理：个人排队分 数二个人年度考核分X企业年度考核分/100 ,排队后再按照下表中的比例划分成员企业副职的考核等级:考核等级ABCDE所占比例20%25%35%15%5%对于那些不在区域协调中心内的成员企业(如：廊坊燃 气公司、葫芦岛燃气公司等)，经营管理部根据这些企业的 具体情况负责组织、完成此类企业经理班子中的副职的年度 考核等级评定。季度考核：成员企业副职季度考核按下列分数区间确定考核等级：等级ABCDE分数区间95分以上90 9580 8961 7960

22、分以下(3)成员企业部门主任年度考核：成员企业部门主任按照其年度考核分在本企 业范围内统一排队，并按下列强制比例分布确定其考核等 级：考核等级ABCDE所占比例20%25%35%15%5%月度考核：根据部门主任的月度考核分，按下列分数区 间确定考核等级：等ABCDE级分数区间95分以上90 9580 8961 7960分以下员工考评等级与比例确定(1)普通员工的月度考评遵循下列比例强制分布:员工考评结果部门考评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%(2)当部门人数较少时，对按强制比例分配的人数可遵循

23、以下原则确定：一般情况下，四舍五入；当个别人的考核特别突出或特别差时 ，可突破此比例限制；年内12个月考评结果的总和应基本保持本表的比例。(3) 考评等级确定 员工的考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序 排列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确 定每个人的考评等级。综合考虑绩效管理体系的特点，员工月度考评等级与个人表现系数挂钩方式建议参照下表进行考核等级ABCDE个人表现系数1.41.21.00.80.6员工工作岗位发生变化的绩效考核与等级评定(1) 短期借调：由于工作需要，员工短期调离原岗位到其他部门、项目或组织开展工作， 调离原岗位的时间一般 不超过3个月，借调期间该员工的人

24、事关系、保险关系和工资的发放均保留在原部门；绩效考核：由借调方直属领导负责根据其借调工作的计 戈I、难度、进展等具体情况确定考核表，并根据其具体 的工作完成情况进行初步打分；再由原有工作岗位的领导进行确认，确定最终考核分。等级评定：根据借调员工的考核分在本部门进行排队确定其考核等级。(2) 工作调动：由于工作需要，员工在考核期内，调离原 岗位，到新岗位从事工作，其人事关系、保险关系和工 资均随岗位变动发生变化。绩效考核：工作调动后，按照新岗位的考核表进行考核 评分；年度考核结果将综合考虑调动前后两个岗位的考 核结果确定。等级评定原则就是员工按照绩效考核分数在本岗位所 属的同级组织内进行排序。临时性组织或机构的考核：可根