《人力资源管理》教学大纲.doc

1、感谢你的观看人力资源管理教学大纲课程名称：人力资源管理适用专业：2016级专升本人力资源管理（业余 函授）、行政管理（业余函授）辅导教材：人力资源管理冉军主编教育科学出版一、本课程的地位、任务和作用本课程是管理经济类专业基础课.o通过本课程的学习，使学生掌握人力资 源的基本概念、原理与方法；了解人力资源开发与管理的发展历程， 掌握其操作 实务；初步具备运用人力资源的基本原理与方法， 进行人力资源管理的分析与决 策能力。把握人力资源管理新动向，为将来进行科学的企业管理决策及贯彻 “以 人为本”的理念提供必要的知识储备。二、本课程的相关课程高等数学、管理学、组织行为学等。三、本课程的基本内容及要求

2、第一章人力资源管理概述本章介绍了人力资源开发与管理的概念及发展历程， 人力资源开发与管理的 理论演变，以及人力资源管理的历史对比及国内外对比。重点及难点：人力资源及其管理的概念、人力资源管理的基本内容、人力资 源管理的演变为重点；难点：人力资源及人力资本理解。第二章人力资源战略与规划本章主要介绍了企业经营战略概述、 企业人力资源战略分析、人力资源战略 与企业经营战略的整合、人力资源规划、人力资源预测及人力资源规划的编写等。重点及难点：重点：企业人力资源战略分析及人力资源规划的便携；难点： 人力资源的预测的内容和方法。第三章职务分析与职务描述本章介绍了职务分析的基本术语，工作设计、工作描述、工作

3、规范等主要概 念；阐明了职务分析的方法、职务分析的基本程序，收集工作分析信息的方法， 以及说明了职务描述书、工作规范的编写。重点及难点：重点：职务分析的基本术语，工作设计、工作描述、工作规范 等主要概念，职务分析的基本程序；难点：职务描述书、工作规范的编写。第四章员工招聘与甄选本章主要介绍人员招聘的基本程序及基本原则，员工招聘的渠道与过程管理；人员测评与甄选的方法等。重点及难点：重点：人员招聘的基本程序及基本原则，人员招聘的途径；人 员的甄选与测试以及面试的主要原则和问题。 难点：人员的甄选与测试以及面试 的主要原则和问题。第五章员工培训与开发本章介绍了人力资源培训与开发的概述，介绍了一些比较

4、流行的人力资源培 训与开发的内容和技术，培训中的学习方式与方法、企业员工培训系统模型、员 工入职导向活动及员工职业生涯管理等。重点及难点：重点：培训中的学习方式与方法、企业员工培训系统模型；难 点：培训的具体实施。第六章员工绩效考评本章介绍了绩效考评的内容、标准与方法，绩效考评的实施以及绩效考评的 新进展。重点及难点：重点：绩效考评的概念理解、程序及方法；难点：绩效考评中 常见的问题和解决问题的方法。第七章薪酬设计与管理。主要介绍薪酬概述、企业工资制度的合理设置、可变薪酬制度、员工福利制 度及薪酬制度的新发展。重点及难点：重点：薪酬概念的理解、薪酬管理的基本程序；难点：薪酬方 案的制定。第八章

5、劳动关系管理主要介绍劳动关系、劳动管理、社会保险、民主管理及劳动争议与处理。重点及难点：重点：劳动关系的概念、工会的基本职能；难点：劳资关系的 处理。四、习题数量及要求一般布置适量习题和案例讨论，以不断提高分析问题、解决问题的能力。五、教学方式与考核方式教学方式：面授辅导、平时作业考核方式：考勤、作业和考试六、几点说明（一）教学建议：本课程重点在于人力资源规划、工作分析、员工招聘与甄 选、员工培训与开发、绩效考核及薪酬管理等。难点在于绩效标准的建立、薪酬的确定等。要求我们理论与实际相结合，教学手段多样化，如多媒体、案例教学 相结合。教材采用国家级规划教材。（二）推荐教材及主要参考书：1 .推荐

6、教材：陈维政.人力资源管理.北京：高等教育出版社，20122 .主要参考书目：余凯成.人力资源管理.北京：高等教育出版社，2008黄维德.人力资源开发与管理.北京：高等教育出版社，2004人力资源管理课程复习要点第一章人力资源管理概述一、人力资源概念1、人力资源的内涵究竟何谓人力资源，至今为止尚未达成共识。人口论。人力资源是指全部人口中，能以合法劳动创造财富、推动社会向前发展的那部分人口的总称。能力论。可用于生产产品或提供服务的活力、知识和能力。价值论。企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。2、人力资源的基本特征能动性时效性持续性消耗性社会性流动性3、资源结构的转变未来组织面临的问题：1）如何保

7、证两者资源结合后产生更多财富？2）两者资本所有者之间如何分享劳动成果？4、谁是企业的资本所有者？时代的迸步资本所占比重物质资本投资者一一股东；人力资本投资者一一员工人力资本物质资本所有者员工股东形态有形增值过程依赖创新性r依赖市场机遇运作过程跳跃性程序性回报方式折算成股权、期权来分红依据投资股份分红5、人力资源对企业生存和发展的重要意义有哪些？(1)人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素；(2)人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素；(3)人力资源是制约企业管理效率的关键因素；(4)人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富二、传统人事管理与现代人力资源管理二种阶段是基于

8、不同的历史条件和理论假设，彼此之间不可能完全割裂开 来。(1)管理目的：传统人事管理为提高企业劳动生产率，保障企业短期目标 和实现；人力资源管理着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。(2)理论假设：传统人事管理视员工为挣钱打工的 “经济人”；人力资源管 理视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源。(3)管理深度：传统人事管理是被动式管理，“救火队”解决麻烦；人力资 源管理是主动式管理，注重员工的培训与开发。(4)重要程度：传统人事管理是企业管理的次要职能；人力资源管理是企 业管理的重要职能。(5)员工与企业关系：传统人事管理是雇佣关系；人力资源管理是雇佣关 系。(6)员工的角色：传统

9、人事管理是人性化机器；人力资源管理是人性化资 源；人力资本管理是人性化资本。(7)激励方式：传统人事管理是短期激励；人力资源管理是中、长期激励。人力资源管理部门所承担的主要活动人力资源规划配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公 司3-5年人力资源战略，建立和执行公司的人力资源政策和 制组织结构设计 和岗位设置根据公司发展状况，对公司组织结构和职位设置进行设计和 调整人员调配根据组织结构及人员变动情况，调配人员；优化公司的人力 资源配置，提高公司人力资源的肩效性人员招聘根据各部门用人需求，负责公司的人员招募，组织人员的甄 选和录用培训开发制定员工培训计划，组织员工培训，组织培训效果

10、评估绩效管理制定、监控和管理公司的绩效管理体系薪酬管理建立、实施和管理公司的薪酬与福利体系员工关系管理建立公司和员工间的沟通了解渠道和方法；管理员工的劳动企业文化建设组织对公司文化的提炼、传播，提高公司凝聚力人力资源数据 库建设和管理建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供 信息企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情， 也是全体管理者及全体员 工的责任。人力资源管理的理论基础-马斯洛的需求层次- 郝兹伯格的双因素理论- 麦戈理格的X理论与Y理论- 公平理论- 期望理论第二章人力资源战略与规划一、企业经营战略1、定义战略：一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。谋略的巧妙实施和协调

11、+艺术性的规划和管理战略管理：是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系 的整体的模式或规划2、人力资源管理战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经 营战略保持一致的手段。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的 企业行动思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。(1)人力资源管理战略是对人力资源管理作为组织一项关键性功能的认同(2)战略性人力资源管理是实现以职位管理转变为以业绩和雇员发展管理的重 要转变(3)战略性人力资源管理是在静态职务管理的基础上实现对动态变化的适应性(4)对核心职务而言，战略性人力资源管理的一个明确的中心任务是

12、雇员的培 训开发和促使其雇员对工作的高度参与(5)对于核心职务而言，战略性人力资源管理要体现以生产力为基础的报酬体 系(6)战略性人力资源管理要充分体现现代信息管理技术，以建立系统化人力资 源管理平台(7)战略性人力资源管理更加注重组织整体功能的整合，人力资源战略与企业战略的协调3、与波特(Porter )的竞争战略相协调的三种人力资源战略，成本战略、差异 战略或集中战略企业战 略组织特点H砒略成持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，经常、详细 的有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明本 领 先控制报告低成本的配置系统结构化的组织一责任产品设计以制造便利为原则

13、与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效评估当做控制的机制营销能力强强调创新和弹性产品的策划与设计工作类别广差基础研究能力强松散的工作规划异公司以质量或科技领先著称外部招募化公司的环境可吸引图技能的员团队基础的培训战工、强调以个人为基础的薪酬略高素质的科研人员或具有创造力的人使用绩效评估作为发展的工具集中 战略结合了成本领先战略和差 异化战略组织特点结合了上述人力资源战略、人力资源规划1、人力资源规划含义人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度， 确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资

14、源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上需求的活动2、人力资源规划的必要性有助于获取和引入人力资源有助于减少未来的不确定性有助于及时调整企业人力资源的结构有助于减少人力资源流动对企业的不利影响有助于适应人力资源的刚性特征3、人力资源规划种类1 .总体规划(1)阐述在企业战略规划期内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总框架。(2)阐明与人力资源管理方面有关的重要方针、政策和原则。(3)确定人力资源投资预算。2 .业务规划(1)职位编写计划(2)人员补充计划(3)减员计划(4)人员流动计划(5)人员晋升计划感谢你的观看榔嬲年度工作规划职位种类减员率感谢你的观看(6

15、)人员培训开发计划(7)薪酬激励规划(8)员工职业生涯规划不一致如果一致"旭'仲部扣外巡因素4、企业在人力资源规划时应考虑外人力资源规划所需的信息主要有僚业扁郴!加怖施内部信息包括企业的组织结构、企业战略目标、企)山弁植观、现行人力资源酎篁 现有员工感谢你的观看的一般情况、员工结构、人员流动情况以及各网立或岗位对人员的经第、能力、 知识、技能的要求等。企业外部信息岫劳两市|场的结构、 叵邈置与需求的 现状、国家或地区的教育培训政策、劳动政策、劳动力择业心理等与整个外在劳 动力市场有关的影响因素5、人力资源规划重点解决人才供需矛盾人力资源需求预测步骤：人力资源供给预测步骤：1、

16、职务分析，确定未来职务编制2、和人员配置2、进行人力资源盘点，统计缺少 人员情况，确认人才标准3、将统计结果汇总修正，与 相关部门讨论确认人员需求4、根据企业战略规划，各部门提 报人员需求5、预测各个阶段人员退休，流失情 况6、根据历史情况进行流失率分析与 统计预测7、将现实需求和未来需求情况 汇总，完成人力资源需求1、进行企业目前各部门人力资源现状分析与汇总2、分析企业历史阶段职务调整政策，确认员工，管理人员比例3、汇总得出企业内部各类人员需求4、分析行业和市场阶段情况，了解现状，各类人才供给情况分析，公司影 响力口吸引力分析5、根据情况扩大调研范围得出决策6、研究相关行业规范和国家就业政7

17、、将现实供给和未来供给情况 汇总，完成人力资源供给预测6、人力资源计划的制定感谢你的观看感谢你的观看人力资源计划的制定影响需求因素企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测影响供给因素现有人力资源人力供给预测 I人员净需求量预期职位空缺劳动市场社会政策1-|目标及匹配政策市场需求技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性晋升补充培训开发 配备职业发展执行计划执行反馈劳动力过剩劳动力短缺辞退不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计 借调7.我国当前工作分享的形式有哪些？(1)工作岗位分享。两个以上的员工承担同一个全日制工作岗位或同一个 法定标准

18、工作时间内的工作责任，在工作分享中两个以上的员工对同一个工作负 有责任。(2)时间购买计划。它是一种以年为单位进行工作时间分割的 “工作分享” 形式，主要操作方式是在工作若干年后休假一年， 工作期间每月储蓄一定比例的 薪资作为休假年的收入来源。(3)缩短法定工作时间。是一种以工作日为单位进行时间分割的工作分享 计划。(4)提前退休与过渡性退休。提前退休是由于多种原因提前退出工作时间 的一种方式。过渡性退休是让接近退休年龄的员工减少工作时间或减少工作责 任，让他们逐渐从工作岗位上退出，直至正式退休。(5)延长休假时间。在职员工可以享受数量不同的，必须支付员工等同于 上班时间工资的休假时间。(6)

19、灵活工作制。各种灵活的工作安排，包括计时工资制、随叫随到制、 压缩工作周、远程办公、弹性工作时间、机动员工等。第三章工作分析与工作描述一、工作分析的概念1、工作分析的内涵工作分析，也叫职务分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工 作或职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信 息进行收集和分析，作出明确规定，并确定完成工作所需的能力和资质的过程或 活动。简言之，工作分析就是进行工作信息的收集、 分析、综合以及作出明确规定 的过程或一系列活动。(1)工作分析包括的主要信息有：某特定工作职务设置的主要目的；该工 作职务的主要职责、任务与权利；该工作职务的隶属关系；该

20、工作职务的工作条 件；该工作职务所需的知识、技能和能力等。(2)工作分析的相关概念工作(Job):组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就 是一项工作。职位(Position):是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析：是确定完成各项工作所需技能、 责任和知识的系统过程，是一种 重要而普遍的人力资源管理技术。2、工作分析的时机新组织建立时新工作出现时新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时组织变革或转型期建立制度的需要3、工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化；确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定员工录用与上

21、岗的最低条件；为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因；为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制；辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低；为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。4、工作分析的用途为工作设计提供基础信息为人力资源规划提供前提保证为招聘、选拔、考核工作提供客观尺度为薪酬管理提供有力帮助为员工的培训开发提供指导促进组织激励机制的形成5、工作分析的五大原则以战略为导向，强调职位与组织和

22、流程的有机衔接以现况为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为基础，但重视对职位说明书的动态管理6、工作分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员)；工作承担者；工作承担者的上级主管；其他相关人员(外聘咨询师等)7、工作分析的步骤准备阶段；信息获取阶段；分析阶段；结果表达阶段；评价与控制阶段二、工作分析的方法工作分析信息收集方法1、问卷调查法通过在岗人员填写工作信息调查表来获取有关工作的信息，是一种快速而有效的 方法，其使用范围很广。2、职位分析问卷法（PAQ1972年由普渡大学E. J. McCormick提出是一种适用性很强的

23、工作分析方法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社 会环境；其他工作特征。6分制主观评分3、管理岗位描述问卷法（MPDQW. W. Tornow和P. R. Pinto 在1976年提出，与PAQT法非常类似.包括274个用来描述管理人员工作的问题，分15个 类别：计划；协调；控制; 产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督; 复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。管理人员自己评分。最终形成八份报告4、资料分析法利用组织现有的一些书面资料获取工作分

24、析信息的方法。资料包括现有的岗位规范和有关责任制的文书、员工关键事件的记录和工作 日记等。工作分析访谈提纲示例1）请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么，要完成的主要 工作内容和要达成的目标？2）请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3）您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8项职责。4）对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的困难和问题是什么？5）请您指出以上各项职责在工作总时间的百分比重。（列出最耗时的三项工作）6）请您指您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7）组织所赋予您的最主要的权限是什么？您认为这些权限有哪些是合适的，

25、那些需要重新界定？8）请您就以上工作职责，谈谈这些职责是否出色地完成的标准是什么？9）您认为在工作中您需要其他部门、 其他职位为你提供哪些方面配合、 支持 与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10）您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景，需要 什么样的工作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求，你认为要出 色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11）您认为要出色完成以上职责需要具备哪些专业知识和技能？你认为要出 色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12）请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙 是否具有很大的不均衡性？

26、工作中是否要求经理高度集中？工作负荷有多大？ 5、观察法观察者通过感官直接观察他人的工作行为，并通过对其外在行为的分析去推 测人们的内在心理状态的方法。在现代研究中，观察者往往借助各种视听辅助手段，如录像、录音和摄影等 进行观察。在采用观察法时，应注意：第一，在观察前先进行访谈；第二，应观察多个 在职者的工作情形；第三，注意被观察者的表现。直接观察法，阶段观察法，工作表演法6、工作参与法由工作分析人员亲自参加工作活动， 体验工作的整个过程，从中获得工作分 析资料的方法。这种方法可获得高质量的工作分析资料；但对工作分析人员从事 某项工作的技能和知识要求较高。7、实验法指工作分析人员通过控制一些变

27、量，引起其他相应变量的变化，来收集工作信息的方法。根据实验地点的不同，实验法可分为两种：实验室实验法和现场实验法。在企业中，比较常用的是现场实验法。在采用实验法时，应遵循一些基本原则：第一，尽可能地获得被试者的配合；第二，严格控制各种变量；第三，实验设计要严密；第四，变量变化要符合工作实际情况；第五，不能对被试者造成伤害。8、各种工作分析方法的优缺点工作日 志法逐日纪录或任务完成后实时纪录下 来，可以避免疏漏客观性无法保证观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工 作、耗时长或技术复杂的工 作、不确定性工作面谈法效率较局面谈对象可能持怀疑、保留 态度；对提问要求高；易失真问卷调

28、 查法费用低；速度快，调查而广；可在 业余进行；易于量化；可对调查结 果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产 生理解上的不一致参与法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或 危险工作三、工作分析的基本程序1、准备阶段明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目标。选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、识别工作信息的来源、 选择工作分析的人员、选择具体的收集信息的方法。启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元素和环节， 确定工作的 基本难度；向有关人员进行宣传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际 关系，使他们做好充分的心理准备；组织有关人员学习掌握职位调查

29、、分析的具 体实施步骤和方法。2、信息获取阶段信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对所分析工作的工作过程、 工作环境、工作内容、工作人员等方面进行相关的调查。具体工作包括：编制、拟订收集信息所需的各种文本；设定调查实施方案；收集有关工作的特征及所需要的各种数据；收集有关任职者的信息；要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。3、分析阶段分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工作人员特征进行全 面的分析。信息描述；信息分类； 信息评价；信息综合4、结果表达阶段结果表达阶段就是用书面文件的形式表达工作分析的结果。分析结果的主要表达形式是工作说明书或职务说明书。5、评价与控制阶段结果运用。

30、为促进工作分析结果的最大运用，必须做好下列两方面的具体 工作。一是制作各种具体应用文件，如考核标准和培训内容等；二是培训工作 说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性。工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活性、可靠性、有效性为 标准评价工作分析的。工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是一项长期的工作。四、工作描述书的编写工作描述具体说明工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容、任务、 责任、权限、标准、工作流程、环境等问题。从内容上看，工作描述一般包括四个方面，即工作基本资料；工作详细说明；组织提供的聘用条件；工作环境说明。1、工作说明书编写注意事项使用简单、直接的语言应全

31、部使用现在时态每个句子应该以一个主动动词开头每个句子要反映一个目的所有的词汇要必须包含所需要的信息，不必要的词语要省略对于工作任务的描述应能够反映所分配工作的执行情况以及对人的要求2、工作说明书1）基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5） 工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。2）工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职 位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明3） 任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他

32、相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度体力消耗大小。4）工作环境工作场所；工作环境的危险性； 职业病；作时间特征； 工作的均衡性； 工作环境的舒服程度第四章员工招聘与甄选一、员工招聘概述1、定义：招募是指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动；甄选是从所有候选人中进行选择的活动，招聘过程的管理就是寻找能做好工 作并能够适应企业文化的人的过程2、招聘的意义提高成本效率（Cost Effectiveness） ;引非常合格的人选；通过提供现实的工作预览来降低流失率；帮助公司创建一支文化上更加多样

33、化的队伍3、招聘程序4、企业招聘过程中必须考虑的问题1）为了提高企业的竞争力，企业在招聘低级职员的这个环节必须非常注意2）企业真的需要招聘新人吗？招聘有许多替代方法：转岗培训、合并岗位、取消不必要的工作等3）企业囤积人才的做法：人的能动性、感性的特质5、内部和外部招聘的来源及方法内部招聘：主要有竞聘上岗、工作轮换等形式外部招聘：广告招聘：优点是信息面大、影响广，可吸引较多的应聘者，减少应聘的 盲目性。缺点是广告费昂贵。人员推荐：优点是节约招聘程序和费用，尤其关键岗位的职缺人员、专业 技术人员等。缺点是碍于情面，影响招聘水平，易在企业内形成裙带关系，给管 理带来困难。校园招聘：优点是给企业带来活

34、力；缺点是应届生缺乏工作经验，需要进 行培训。职业介绍机构：优点是组织与求职者均可获得大量的信息， 同时也可传播 各自的信息。缺点是费用昂贵。招聘会：由供需双方在招聘会现场进行面对面地商谈，快速、高校、低成 本，是一条行之有效的途径。网络招聘：优点是信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地 大，其不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。缺点是需要花费更多的时间进 行筛选；部分网站存在信息发布滞后、更新缓慢、信息失真等弊端；而且相关的 法制建设尚不健全，网络招聘陷阱时有发生。6、招聘途径比较内部招聘外部招聘了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 口更快适应工作使组织培训投资得到回报 选择

35、费用低来源广，余地大，利于招到 一流人才带来新思想、新方法RJ平息或缓和内部竞争者之 间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾 肩效的培训和评估系统增加招募和甄选的难度和成 本进入角色慢，文化适应问题 了解少可能影响内部员工积极性7、不同职位的来源渠道有所不同管理人员：顾问和同行的推荐，广告，主动上门征聘专业人员：广告，高等院校，其他公司的同类人员，自荐，或他人推荐办公职员或秘书：广告，大中专学生，就业培训机构工人：广告，就业机构，技术学校等8、招募广告应包含的内容内容明细必要性（。%工作地点69任职资格65工 资57职 务58责任47组织特征40相关经历4

36、0个人素质40工作前景8员工福利6工作条件8、人员测评与甄选的方法1、甄选的重要性没有适当的员工就不能有效的工作招募和雇佣需要成本好的培训不能弥补差的甄选2、诸葛亮的识人策略问之以是非以观其智穷之以词以观其变咨之谋以观其识 告之以难以观其勇 敬之以酒以观其德素质的冰山模型（US.HAY ）会做，能做 >知道为什么要做工作中可展示的部分技能知识价值观自我定位 内驱力 人格特质行 为生来就是做这种事,3、收集求职者信息的技术申请表；背景调查；心理测验； 工作模拟； 面试；评价中心； 体格检查 申请表实例你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什 么？为什么？请按自

37、己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场 和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源 你是否原意 去国内的任何地方工作？如果不能， 请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你 开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？4、面试一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面 （当然现 在出现了计算机和网络的“面谈”方式） 地观察、交谈等双向沟通方式，了解应 聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。基础是面对面的口头 信息交流。在具体操作时应注意以下三个方面 （3Cs）:人与人的接触（contact）； 交谈的内容（cont

38、ent ）；招聘方必须掌握交谈的目的和时间（control ） 5、人才测评中心人才测评中心是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序，由一系列 按照待测维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组成，目的在于诱发 被测评者在特定的待测评方面表现出有关行为而提供评价。6、文件篓测试指模拟一个虚设的管理职位，将所需要用作参考的资料以及一连串有关的 工作，安排成一个 套餐式的练习，要求参加者在一定时间内作出行动和决策。测试的目的是了解参加者的决策能力；对事件轻重缓急的判断；授权的技巧。公文处理模拟法案例：在这个测试中，被测试者的假定身份是某公司人力资源部刘副总经理， 由于 人力资源部总经理外出

39、学习，刘副总经理临时代行总经理职权，该公司人力资源 部下设三个处室，即人员管理处、薪酬处、福利处。文件一：刘副总：前一段时间，福利处对同行业的员工福利状况进行了一次调查。 就员工的月 人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。当考虑到行业竞争激烈以 及本公司的员工流动率较高，为了增强我公司的凝聚力和吸引力， 我们认为，应 当考虑提高员工的福利待遇。因此，我们提出了一项增加员工福利的计划， 准备 将现在的月人均福利费从500元提高到800元。不知您对这项计划有何意见？请 指示。福利处2016年8月7、无领袖人物小组讨论在没有领袖人物的情况下，参加者必须对某些问题的讨论及时作出一个整 体的决

40、定。讨论的题目有：晋升政策，组织发展等，目的是测试组员的：人际关系技巧、 合作能力、领导能力、影响力等下面，以面试销售人员为例，说明无领导小组面试的一般流程。(1)应聘者入场。安排第1组应聘者来到安静的房间，并于圆形会议桌自行选 择座位坐好。(2)注意事项。面试官宣布面试注意事项：每人阅读材料和独立思考5分钟，最好拟出要点；每人2分钟阐述自己观点；大家用15分钟进行讨论，结束时汇 总一个统一的意见，即大家共同认为是最好的方案； 最后，派一个彳t表用2分钟 汇报大家的意见，并说明这样做的原因；如果规定时间结束没有得出统一的意见， 每个人都要扣去一定的面试分数。(3)阅读材料。检修空调：公司出售天

41、然气热水器，主要用于家庭洗浴，销售样品每位人员 都有一台，销售前，样品都必须由销售人员自己进行清洗， 然后送到售后服务部 检修，一般来说，检查1台的时间大约需要1小时，但由于销售人员每次清洗都 不是很彻底很干净，导致售后服务部必须临时清洗，所以得花费2小时。现在，有2位销售人员各自同时送来1台热水器，并且都没有进行彻底清洗，而且 2 小时后他们都要拿着样品去客户，并且要见的两位客户都一样重要，对此， 2位 销售人员要求不用清洗而直接进行检修，就可以保证2台都在2小时内检修完成。 请问：如果你是售后服务部负责检修的小王，你会怎么做？(4)正式发言。包括2部分内容，一是简短自我介绍，二是自己的观点

42、和做法， 并简要说明原因，时长每人2分钟内。面试官边听边记边观察。(5)集体讨论。这是最重要的环节。每人可对自己的观点进行完善，也可对他 人观点进行补充或提出不同意见，各抒己见、自由讨论，并在 15分钟内达成一 个统一意见交给面试组织者。面试官围绕评价表中的评价因素，对应聘者每人发 言次数、发言重要性等打分评估。(6)总结发言。要求每位应聘者以组长的身份进行 2分钟总结发言，顺序与正 式发言相反，发言最好到讲台上对着大家讲。 这时，面试官依据评价表的因素对 发言时仪表、气质、条理、张弛等情况进行评价。(7)汇总分数。将各面试官的评估分数进行汇总，得出算术平均分，即为该应 聘者在无领导小组面试中

43、的最终得分。(8)退场入场。第1组应聘者退场，第2组应聘者入场。8、管理游戏(management games又称商业游戏。这是在纸上或计算机上进行经营管理的操作，它可以仿真一个工厂，从计划开始，采购原料，贷款，奖惩职工，加工生产，市场营销等。也可以 仿真一家商场，从送货开始一直到售完为止。设定的经营时间可短，可长，一 股为三，五年，被试者的声份一般是厂长或经理。主要目的是测定参加者的组织能力、领导能力、分析能力9、演讲在众人面前作陈述和分析，目的是测试表达能力和说服力、内容掌握、听众分析、 时间控制、节奏和技巧三、招聘评估1、甄选的重要性1、招聘的成本和收益评估2、招聘的时间评估3、招聘的质

44、量和数量评估信息收集技术一一测试的可靠性和有效性可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论试验一再试验可靠性内部评分人可靠性有效性：内容有效性：能真正测出想测的内容标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系信度、效度的关系：可信的测试未必有效，但有效的测试必定是可信的。信度高，效度未必高，评估一个测试时，效度指标比信度信度更重要。第五章员工培训与开发一、员工培训和发展概述1、培训概述培训是指组织为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力, 这些能力包括知识、技能或者是对于顺利完成工作至关重要的行为。开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设 计和规划的过程

45、。2、主要培训策略1 .加强培养管理层人员的领导水平2 .培养主要供应商3 .为合资企业提供培训以提高其业务水平4 .通过培训的方式提高摩托罗拉技术和产品的知名度5 .协助开发人力资源6 .通过培训提高业务部门及员工个人的业绩3、培训开发的目的对于组织一增加企业竞争力对于员工：提升人力资本1、提高组织运营绩效，为组织带来利润2、提高员工士气，有利于员工队伍的稳定 和发展3、响应环境的变化和弹性4、建立优秀企业文化1、提高员工能力2、改进在现有职位的工作业 绩3、为今后可能的提升做准备4、提高员工的满怠度4、人力资源培训系统模型包含有哪些主要环节?人力资源培训系统模块必须精心设计与组织， 它由六

46、个环节构成的一个循环 过程。分别为：需要确定、目标设置、方案拟定、活动进行、转移效果、总结评 价。培训开发系统的建立与管理三阶段管理模式5、新员工培训内容心态篇模块1 积极的心态模块2认识企业技巧篇模块5 企业内人际关系的技巧模块6有效沟通的技巧模块7时间管理的技巧行动篇模块3科学的工作方式与了解职务模块4如何进行工作礼仪篇模块10专业形象一模块11专业形象二模块12商务礼仪模块8会议的技巧模块9商务演讲技巧6、如何建立适合企业自身发展所需的胜任力模型？企业在进行胜任力模型的建立过程中，需要按照一定的程序和方法进行，以 建立起合企业自身发展所需的胜任力模型。（1）第一步确定绩效标准（销售量、管

47、理风格、客户满意度）；（2）第二步，建立标准样本（一般经理、优秀经理）；（3）第三步，收集数据信息（访谈、问卷、现场观察）；（4）第四步，分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；（5）第五步，建立胜任力模型（确定素质、确定等级、描述等级） ；（6）第六步，验证胜任力模型（评价中心、专家评议组）。二、培训方法的选择在岗培训旨在使学员在工作岗位上学习培训内容1、 列出受训者需要学习的所有信息和技能设定学习目标2、尽心设计保证受训者能够观察到优秀员工执行重要任务时的行为表现3、在演示过程中，优秀员工必须负责解释原理和方法4、实践以及反馈工作指导培训始于工作分解：将工作分步骤展开，并描述解释每一个

48、步骤的关键点。它们反映的是如何帮助员工有效安全的执行任务。有利于帮助员工完成相对简单和程式化的工作任务。一般分以下几个步骤：1. 向学员展示如何完成任务2. 观察学员完成任务的过程3. 然后就学员完成任务的好坏向其提出反馈意见。以下是分解工作步骤时经常涉及的几个问题：1. 有什么促成和破坏工作的因素吗？2. 有潜在的危险吗？3. 完成任务较为有效的方法吗？视频培训（IVT）不少企业已经开始应用IVT。例如福特汽车公司就开发出有关经销商的培训软件，就推销、服务和产品知识进行互动式的视频培训。培训的结果是改善了销售方案的总体质量。（问题：用什么标准来衡量方案的总体质量呢？）三、中国企业存在的培训问

49、题-形式主义：培训只是一种活动，而不是一种战略（把培训当待遇、走过场、赶 时髦）-没有系统计划，没有针对性-质量参差不齐（培训培训者）讨论观点1、在我国当前情况下，企业在培训上的投资，比起在营销、开发等方面的投资，获得经济回报更为缓慢2、企业如何收回培训投资3、如何看待培训过的员工跳槽现象第六章员工绩效考核一、绩效概述1、绩效的含义绩效实际本质上就是员工或与不做的事情。员工绩效包含（产出的数量、产 出的质量、产出的及时性、工作出勤率、协同性）绩效函数可用如下公式表示：P=f （S, O, M, E）式中，P为绩效，S是技能，。是机会，M是激励，E是环境。此式说明， 绩效是技能、激励、机会与环境

50、四个变量的函数。不同类别的人员、不同层次的工作应该根据相应的情况采用不同的指标，界1）针对高层管理者2）针对中层管理者3）针对基层员工 高层：做正确的事情 中层：把事情做正确 基层：正确地做事情 2、绩效的多因素性、定其绩效。绩效=结果或产出绩效=结果（做什么）+行为（如何做）动态性、多维性绩效=行为(Skill, Prompting, Environment Opportunity1）绩效的多因素性内 因P(Performance)=F 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。2）绩效的动态性 员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可 能退步变

51、差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下属的绩效。3）绩效的多维性绩效考评需要从多种维度或方面去分析和考评。二、绩效考核1、绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭但人的创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、 没有积极性的时候，企业就要为此付出成本2、定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法3、意义：帮助员工明确方向、找到目标、获得技能、提高绩效4、绩效考核困难所在1）很难评估创意的价值2）很难评估团队工作中的个人价值3）往往忽略了不可抗力的因素（自然环境、政

52、治环境、经济环境等）4）评估方法本身需要不断提高（社会进步、科学技术的提高、人观念的转变等）5）主管害怕评估有负面影响（绩效考核是把双刃剑，弄不好会伤了自己）6）评估过程容易受到外界因素的干扰（人情、关系、评估者的喜好、偏见等）7）员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇5、问题与难点的理论分析绩效评估的三种形态组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。 避免或减弱这种心理的基本思路是： 采取一 定方法，尽量使两种评价形态接近。三、绩效管理企业一切管理活动核心是为了提高绩效持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略为改善企业绩效而进行的管理活

53、动都可以纳入到绩效管理的范畴之内1、绩效管理是一个过程首先明确企业要做什么（目标和计划）然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测，发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系2、绩效管理作用或功能1）提高工作绩效：有效的绩效评估系统能够引导员工行为和工作要求取得一致； 通过评估结果的反馈，员工能够了解到自我管理和提高所需要的信息以及公司目 标；监督雇员行为2）作出正确的雇用决策：加薪，升职，解雇，降级，调动，培训，试用等3）保证依法行事4）将工作不满意和流动减低到最低限度3、绩效管理中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定部门管理者考核制度的细化（考虑部门的特色）HR及管理者共同的 责任考核标准的建立（落实到每个职位）各级管理者绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、 沟通）4、阐述绩效管理与绩效考核的区别。（1）绩