战略管理-行业结构分析

1、主要内容五种基本竞争力量 战略集团 价值链 1l行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。23 l 潜在潜在 进入者进入者 新进入者 的威胁 供应方供应方 购买方购买方 与供方与供方 与买方 讨价还价的能力 讨价还价的能力 替代产品或 服务的威胁 替代品替代品行业内行业内现有竞争者现有竞争者4 1. 进入障碍l 结构性障碍 l 规模经济l 产品差别化l 资本的需求l 转换成本l 分销渠道l 与规模经济无关的优势l 政府政策 行为性障碍 制进入

2、定价l 进入对方领域 52. 预期的报复 （1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢6 （1） 固定资产高度专业化 （2） 退出成本过高 （3） 协同关系密切程度 （4） 感情障碍 （5） 政府和社会的限制7 退出障碍l 低 高 l 低进入障碍 高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险8 竞争的原因： 1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手 2.固定成本或库存成本高 3.缺少产品差别化，用户的转换成本低 4.生产能力大幅度提高 5.不同性质的竞争者 6.行业增长缓慢 7.退出障碍高9 抗衡格局变化的动因 行业的寿命周期发生了

3、变化 企业技术实现革新 经营方式发生转变 管理风格发生变化 企业战略发生转变10 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。 包括：直接替代品、间接替代品 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。11 来自替代品的压力主要因素：F替代品的赢利能力F替代品生产企业的经营策略F购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 12 1. 察觉不到替代品的市场潜力 2. 把企业的功能范围定位过窄 3. 忽视了替代品早期的缓慢渗透 4. 舍不得放弃既得利益13来自购买者的压力取决于以下因素：l1、购买者的集中程度l2、产品在购买者成本中

4、所占的比重l3、本行业产品的标准化程度l4、转换成本l5、购买者的盈利能力l6、购买者后向一体化的可能性l7、本行业前向一体化的可能性l8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度l9、购买者掌握的信息14l供应者讨价还价能力取决于以下因素：l1、供应者的集中程度和本行业集中程度l2、供应品的可替代程度l3、本行业对于供应者的重要性l4、供应品对本行业生产的重要性l5、供应品的特色和转变费用l6、供应者前向一体化的可能性l7、本行业内企业后向一体化的可能性l8、信息的掌握程度15 五种竞争力量的战略意义l公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助

5、建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。16l1972年，Hunt提出了战略集团的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。l战略集团可以被看作是产业的次结构。通过战略集团分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。17l战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。l这种分析方法介于行业分析和企业分析之间。l目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。 18 产业的次结构产业的次结构- -战略集团战略集团19 战略集团分析的作用：l了解集团间的竞争状况；l了解集团间的“移动障碍”；l了解战略集团内部企业竞争的着眼点；l预测市场变化或发

6、现战略机会。20l用于识别战略集团的战略维度包括：l组织变量：组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与政府的关系；l营销和产品特征：营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务； l财务变量：财务变量：成本、债务水平。l为了识别战略集团，必须选择这些维度的两至三项，并且将该行业的每个集团在图上出来。不过，应该避免选择那些所有公司都相同的维度。21产品系列 宽 战略 集团A 专 业 战略 化 集团B 战略 集团C产品系列 窄 战略 集团D 高度纵向一体化 装配 纵向整合 22l纵向一体化程度不同 l专业化程度不同 l研究开发重点不同 l推销的重点不同 23 严

7、肃的 有趣的 普通质量 高质量 2001年某地餐馆业战略图 24l1)建立新的战略集团l2)转移到位置更佳的战略集团l3)加强集团地位与公司在集团中地位l4)入侵其他战略集团25（一）基本内涵 l波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。26 分析、识别 依据、加强 企业价值链企业竞争优势27l案例：人民捷运公司人民捷运公司的经营活动的特点人民捷运公司的经营活动的特点售 票 服务飞 机 作 业机上服务行李托运一般公司市 区 售票购 买 新 飞机免费供餐免费托运人民捷运机 上 售票购

8、买 旧 飞机餐饮收费收费托运28l内部后勤：内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。l生产运营：生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。l外部后勤：外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。l市场营销：市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。l服务：服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。29l企业基础结构：企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。l人力资源开发：人力资源开发：指

9、企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。l技术开发：技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。l采购：采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入。30l 价值链分析图 支 企业基础结构 持 人力资源管理 利 活 技术开发 润 动 采 购 内部 生产 外部 市场 服务 利 后勤 经营 后勤 销售 润 主体活动主体活动 l l 313233 1. 关键活动的成本标杆学习 许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行

10、比较定位，这称为标杆学习。 标杆学习的核心：标杆学习的核心：比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。 标杆学习的目标：标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。 34l企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较 ，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。 l竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应行业价值链体系的供应商部分商部分、企业自己的活动部分企业自己的活动部分和行业价值行业价值链体系的前向渠道部分链体系的前向渠道部分。 35 36l案例： 复印机生产企业的价值链37 企业 基础 设施人力资源 招聘 培训 招聘 招聘 利 技术开发 自动化 元件、机器设计 信息 市场研究 服务 系统设 总装线设计 系统 销售支持 手册和 计 能源管理 开发 技术文献 程序 润采购 运输 能源、物资 计算机 中介机构 备用 运输 服 务 、差 件 服务 供应 服务 旅 进货检 装配 订单 广告 备件 利 查、交 调节 处理 促销 信誉