解析戴尔零库存的案例

1、解析戴尔零库存的案例戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%当客户 把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并 通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按 电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础 上，并形成3%勺物料成本优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产 品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。解读零库存“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业， 没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并 且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只

2、 是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分 的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起 戴尔，马上就想起了零库存。精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司 的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC 机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴 尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克亨特说，高库存一方面意 味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司 的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个 星期出货量，这意味着戴尔拥有3%勺物料成本优势，反映到产品低 价就是2喊3%勺优势

3、。戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流 程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工 厂内的库存量都只相当于规定的出货量。戴尔模式的竞争力在哪里？专家研究后发现，主要体现在低库 存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%当客 户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并 通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按 电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只 需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事 情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、 往复周转，形成规模化

4、。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的 供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是 “不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨 大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通 卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PG没有零部件仓库戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础 上。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部 件实行供应商管理库存(VMI),并且要以戴尔订单情况的变化而变化。 比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。 每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单

5、的 数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显 示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需 求组合是(5000+4000), 3月6日的需求组合是(4000+5000)等等。 超薄显示屏和一般显示屏的需求组合变化也是一样的。所以，戴尔 的供应商需要经常采取小批量送货，有时送3000个，有时送4000 个，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求 走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存 储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应 商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充 分利用来降低自己的库存

6、，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔 公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。 由于戴尔采取了以VMI CR懈信息技术为基础的订单制度，在库存 管理方面基本上实现了完全的零库存。以信息代替存货因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、 供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊 了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限 制;同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美 国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行 即时沟通，了解客户订单的情况。通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在 实践中

7、，成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示 器，在当天供应商就能送8000个显示器；当戴尔需要5000个大规格 的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。 戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。 在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。在供应链 管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集 10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关 的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应 商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备， 戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件

8、的产权由供应 商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，或 尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算;但在卖出电脑 时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户 货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益零库存是一种导向有专家说：“戴尔的零库存是基于供应商零距离之 上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是 10%中国市场50%日本市场是20%欧盟市场是20%然后在香 港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A到达香 港基地，空运至少10个小时，海运至少25天;从中国市场供应商B 到达香港基地的公路运输至少2天;从日本市场供应商C到达香港基

9、 地，空运至少4小时，海运至少2天;从欧盟市场供应商D到达香港, 空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库 存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定 的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求 戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接 模式同样不可避免地遇到“库存”问题。戴尔所谓要“摒弃库存” 其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是： 既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低 的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到，戴尔 就是这样的企业。与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势；在与 零部件供应商的协作方面，也具有优势。“以信息代替存货”，在 很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。零库存是一个完整的体系模式戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场 细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也 是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不 可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单， 供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了 500万个显示器的 需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开, 要求供应商送货600次。这样做