《供应商管理体系建议》

1、供应商管理体系建议一、供应商管理总体流程说明集团亟须建立一套完整的供应商管理体系，包括：供应商的合同前评估、采购比价及签定合同、 采购订单管理、供应商质量与交期监控、供应商业绩的定期评审、供应商业绩改进专案的推进等。 从现在做起，开展上述各个环节的流程建立与持续改进，将会大大提升采购供应管理水平，进而提 升企业的竞争力。下图是我们建议的“供应商管理体系架构”，参与的职能部门将涵盖：市场 /研发、战略采购部（Sourcing）、质量管理部（QA&QC ）、采购订单完成部（物控）、生产与供应链、采购稽核与监督供应商管理体系架构发那场市财务、技术部门 评估财务状况部购采略战组织评估 及考查业

2、绩改进项目PDCA关系管理 冲突协调组织评估 供应商报价部理管量质筛选准则供应商Q.C. /质量绩效部成完单订P.O.发放P.O.跟踪 内部协调供应商交货绩效链应供产生年度、月度 需求量预测物料需求 计划格价、同合核稽购采标准、流程、 规范备案成本分析 及控制价格及合同审核部。图中采用整体流程图的方式，描述供应商管理的“事先评估与选择一事中监控一事后评价”的主要环节，说明如下：根据供应专业划分，战略采购部负责研究供应市场，制定采购供应策略，将每个品类物料按照年度采购总量（以金额）及供应风险程度进行细分，依据采购策略“四象限方法” 定每类物料的采购策略。市场及产品开发部门，根据市场及客户研究开发

3、产品，向采购部门提交“采购需求规格说明” ，这是采购搜寻工作的起点。公司应建立“采购早期介入产品研发”的过程，对研发过程中可能的新物料需求，及时研判供应市场，对量产后的供应风险提出意见。集团采购中心应定期（按年度/季度）汇总“唯一供应商清单SVL ” ，并将 SVL 的采购量、绩效QCDS（质量、成本、交期、服务）提交给高层管理者。供应商搜寻、初评与筛选：采购工程师在市场分析的基础上，运用网络、媒体广告、产品推介会、供应商上门拜访、内部及外部引荐等各种渠道，获取来源信息。所有的潜在供应来源都应依据“筛选准则”进行初选。筛选准则是由企业高层、企管部、质量部等制定的对供应商的基本需求，筛选的标准应

4、是合理、公正、符合法规要求、经营理念一致等。对候选的供应商进行评估，并进行比价选择。 确定合格供应商名单AVL ，以及对 AVL 供应商的采购量分配规则，例如：按订货比例、按照区域等。详细的流程参见“供应商评估流程说明” 。所有规则之外的订单发放，都应该经过战略采购部的审批。合同中的监控主要由“质量管理部”及“采购订单完成部”履行，战略采购工程师负责协调，解决冲突。战略采购部对供应商的成本、交期、质量、服务所有指标负责。供应商绩效评价是定期开展的，一般为季度或年度。供应商的表现评价是来自质量控制、订单稽催、用户反馈等客观的数据，对供应商的评级、授牌等，也要依据这些客观的结果。供应商的评价过程应

5、该是独立的（依据各部门人员的客观判定，不应受其他人的评判结果影响） 、透明的。供应商业绩改善专案（项目）是急需建立的制度，并将项目的参与及表现做为企业所有职 能的绩效之一：企业采购及供应管理的改进，依赖于多个部门的配合。、供应商评估流程说明供应商合同前评估流程打分根据需要，确定 考查规模和内容确定/调整* 评估标准发所场市 部购采略战 部理管量质部成完单订链应供产生格价、同合核稽购采1、准备评估工作什么时候开始评估工作？公司新产品对供应商需求有显著变化：当新产品推出时，涉及的原料或包材是原有 AVL不能满足的，需要对潜在新供应商开展评估。定期的年度供应商评审：根据上一年的供应商业绩考核结果，结

6、合当年公司的采购目标对原有的AVL进行年度审核评估。公司生产规模、布局发生变化，或供应商的格局发生变化，需要重新选择供应商。开展评估工作之前，由采购业务员负责协调和安排供应商评估工作的日程，并通知各相关部门（技术、质量、订单、生产等）准备以下的数据资料：供应商历史表现、公司在交期及紧急订单方面的需求、质量改进项目对供应商的要求、新产品技术规格说明等。质量管理部负责建立新供应商资质初评标准，根据此标准由质量部和采购部对新的供应商进行资质初评，以便减少进入评估流程的供应商数目，避免评估成本过高。一般建议进入候选评估的供应商（俗称：短名单 Shortlist）数量不超过5个。如果有多个地点供货，需要

7、权衡地区供应商数量及跨区域供应商数量，每个地区供应商短名单数量在 23 个。供应商的搜寻、供应市场分析工作，都是采购业务员的日常工作，这些是评估工作的基础。2、启动评估项目公司应充分重视供应商评估工作，把这件事情当作跨部门的一个“小”项目，项目经理就是采购业务员，并召集一个简短的会议，时间在 12小时。启动评估项目及会议内容工作清单：组建评估小组，由相关部门的人员参与；明确评估工作的任务、业务行为规范；采购业务员报告供应行业状况、供应商过去表现业绩（对、对其他客户） 、当前的供应商对完成企业目标的影响设定或调整供应商评估标准及权重3、设定或调整评估标准评估标准是按采购品类分别设定的，并且通常不

8、会频繁改变。当的产品规格对供应商提出更高的要求时、当供应市场格局发生显著变化时，等等，可能会调整供应商评估的标准。评估标准有两个含义：范畴及评估项。范畴及标准的分类，如：质量、交货、服务、创新、供应商管理、财务健康、，每个范畴的得分由若干评估项组成，如：是否有统计过程控制SPC、供应商新品开发速度，等等。参见供应商评估与业绩指标大全 。计分权重是评估的另一项工作，并且也不会频繁改变。如果需要调整评估标准、评估计分权重，就应该在会议中采用德尔菲（ Delphi ）方法进行：即独立给出权重建议，最后取平均值。每个参与者的建议应依据企业对供应商的整体需求，而不应该过多地考虑部门利益。每个评分者的打分

9、记录会被记录下来归档，由采购稽核部保存。4、供应商信息搜集及现场考查采购业务员负责通知供应商提供评估所需的资料，例如：财务报表、质量级别、生产设备能力、 客户评级、供应商审核流程、 ISO 认证及审计证书、等等，转发给评估小组成员。如果需要，可以 安排到供应商现场考查。5、打分评估标准评估小组成员为供应商打分， 所有的打分都是独立进行的， 打分的结果直接由采购稽核部搜集、统计汇总每个供应商的得分。各个部门分工如下：质量部：审核质量有关的标准技术研发：审核技术能力、研发能力生产供应链：审核生产能力、区域供货能力订单完成部：审核供应商跟单采购部：审核供应商的供应商管理能力、供应商积极性评级财务部：

10、审核供应商财务状况评估组所有成员：供应商整体状况评估供应商的总分不包含价格。6、向供应商发寻价单采购业务员负责制作并向供应商发出RFQ （寻价单），由供应商在限定时间内报价。根据采购方式不同，对于招标和竞价采购方式，报价应直接发到指定的传真机或邮箱中；对于议价（货比三家）方式，可由采购业务员或指定专人负责接收报价，然后进入价格与合同谈判。7 、确定 AVL 及分配量采购业务员负责供应商谈判价格及合同条款， 公司法律、 采购成本稽核等负责审核。有些MRO物品，可以设专人负责价格及条款谈判。供应商评估总分、最终谈判价格构成供应商选择的依据。AVL 合格供应商名录采购量分配规则供应商采购量的分配%

11、，或者按照地区、产品规格、供应商阶段业绩表现确定的采购量分配，由订单完成部在订单下达时遵守。8、总结评估工作采购业务员负责总结评估中的问题， 指标设置和评分标准与企业对供应商总体判断的差距分析，在今后的评估工作中，加以改进。三、采购跟单作业建议1 、背景为了提高对市场变化的快速响应性，企业在加强自身的采购搜寻（ Sourcing ，战略采购）职能以外，更加倾向将采购订单完成部（采购跟单）与生产供应链职能整合为一体。但是，只有协调好企业内部的“采购搜寻”与“订单完成”职能，明确岗位职责、分担绩效指标 KPI 、顺化和优化内部作业流程，各职能的作用才能充分发挥出来。2、职能分工针对不同类型物料（战

12、略、杠杆、瓶颈、普通） ，供应商合同的方式有长期和中短期。一般长期合同的有效期为一年，中短期合同的有效期为 3 个月或 1 个月，价格及交货期在合同中都有规定。在长期合同中，有时候交易价格为“随行就市”条款，但对“行市”的客观标准难以达成的情况下，长期合同是没有意义的，常见的方式就是按照月定价，月度之内价格原则上不变。这时，长期合同等效于长期协议、短期合同。每个采购合同的执行由若干份采购订单PO 执行，一般以 PO 发出日为准，总的 PO 采购量应该满足采购合同的条款。采购订单行项目 PO-Line Item 的内容：订单发出日期、品项、交货期、交货地、等等，都是内部供应链协调、供应商业绩考核

13、的重要基础数据。采购搜寻的责任：根据采购策略分类，与供应商签定采购合同，给出采购量的分配规则（包括优先级、地区分配、淡旺季分配等） ；定期监督采购合同的执行情况，根据内部生产状况，及时供应商沟通合同的变更；“一对一”向采购跟单员提供供应商有关的信息，特别是影响供应交期的所有因素，都应及时与采购跟单员沟通；采购订单 PO 执行过程中，跟单员遇到特殊情况或冲突，协调供应商关系。订单完成的责任：根据物控计划、采购量分配规则编制采购订单 PO ，获得审批后向供应商发出形式订单Proforma PO ，供应商应在24 小时内给予确认。根据订单完成周期，在关键时点上执行采购跟单，如：备料完成、生产完成、检

14、验和发货完成等，同时做好跟单记录。根据供应商近期交货和质量表现KPI （关键绩效指标） 、采购业务员提供的供应商信息等，确定供应商监管度（高、中、低） ，根据监管度高低增减跟单时点。与供应商沟通执行订单过程，对不按时完成的订单（非紧急订单） ，依合同给供应商开具惩罚单。对于紧急订单，每日跟踪订单状况，并且保持与采购业务员的沟通。与质量部、物流（仓储）沟通，及时掌握订单完成的质量、交货入库状况；与采购搜寻部的业务员协调，请求协助解决冲突。3、职能业绩指标的分担供应商综合交货业绩可以表现为：计划订单的准时交货率紧急订单满足率计划订单的交期减少%完美订单完成率（准时交货、数量准确、质量合格）供应商的

15、综合交货业绩：做为采购业务员的业绩指标组成部分。订单完成部的“跟单员” ：对订单的准时交货率承担责任，同时采购业务员也会对订单完成部的“对口”跟单员表现打分。附件一、供应商评估标准表、总体状况评估:序号指标名称评估参考标准权重评分者-注释1企业知名度?相关行业国际/国内知名企业?市场地位、接受程度?主要客户为国际/国内知名企业2管理层的稳定性?关键高层管理人员的变动?中层管理人员的稳定性3财务状况?财务报表分析?企业流动性、资金周转状况? 审计健康状况4产品战略?有无清晰的产品战略?产品战略与我公司的匹配度?供应商产品的覆盍向?定期的战略沟通及回顾5企业文化?高层管理者的领导力?公司的执行力?

16、高层对客户满意的承诺?员工的素质、教育水平、制造能力:序号指标名称评估参考标准权重评分者-注释1产能状况?总体产能情况?产能扩张潜力、投入等?满足公司未来的产能需求2制造技术与设备?关键工序的工艺先进性?主要设备的服役年限?设备保养的状况3速度及灵活性?新品量产时间?工程艾更时间?精益生产、敏捷制造4制造过程文件 完整性?主要工序制造过程的描述文件（工艺记 录卡）是否完备并严格实施?工艺审计与控制状态5可靠性?生产线的一次合格率（相对于行业的一 次合格率）6信息系统?采用ERP、SCM系统，提高计划能力? 制造执行系统（MES、DCS）三、产品创新及研发能力:序号指标名称评估参考标准权重评分者

17、-注释1产品研发业绩?新产品规格数量占比?新产品销售额占比?新产品的技术含量2样品研制?对公司的设计理念和规格理解程度?样品交付的准时性?利用技术优势建议并改进设计?提出成本改进的建议3技术资料管理?技术资料完备?版本变更管理完善性4积极协助客户 完成产品设计?分享未来技术路线图?根据用户的特殊要求，开发新产品?是否能模拟用户的使用状态对产品进 行验证?是否愿意为我们的技术开发提供技术 支持5设计开发手段?具备有效的技术基础架构 ?持续研制新的产品与方法 ?设计手段和工具先进性 ?有效的培训，技术领先四、质量管理能力:序号指标名称评估参考标准权重评分者-注释1质量体系认证? 获彳导ISO900

18、0系列认证，通过年审?其他相关的行业质量认证?产品质量认证状况（免检等）2质量过程控制?具备并实施原料技术参数检测手段?外协产品，有验证办法提供实施记录?关键工序是否设立质控点，并提供控制 记录状况?出厂检验项目覆盖技术协议中常规项目的程度?检验工艺文件是否完备，能指导关键工 艺的检验?检验人员和关键/特殊工序的人员经过 操作培训，现场检查操作符合规范3质量改进计划?对质量问题承担责任?改进计划及实施情况?持续改进过程性能? 质量理念TQM、PDCA的建立与贯彻4质量服务?是否愿意签定质量维持协议和质量赔 偿协议?发生质量问题后，是否能按用户的要求 在规定的时间内进行整改?供应商提早通知潜在质

19、量问题?主动提出质量过程改进建议?愿忌启效地沟通和协商质量检验标准 不统一的问题5质量历史表现?质里交付合格率?出现质量问题时，及时解决，避免影响采购方的生产五、物流与交付能力:序号指标名称评估参考标准权重评分者-注释1交货期LT?交货期能否满足要求?综合平均交货期?交货是否可靠（准时、准确）?交货期的不断改进2运输发货?供应商地理位直?在发运数量上是否能够灵活处理，是否 具有混装发运的可能性?在运输中对包装/产品的保护措施?遵守运输路径规范3紧急订单?是否愿意承接紧急订单，承接紧急订单 占总订单量的比例4库存及实时供货?是否可以根据客户的要求维持一定的 库存?是否具备实时供货（JIT）的能力

20、?库存管理是否执行先进先出原则5跟单配合及预警?良好的预警措施，在交货延误时能够尽 早通知用户，有具体说明?采购跟单询问订单状态时，能够在技术 上及态度上提供真实情况6交货历史表现? 24小时内订单确认率?采购订单行的执行率?不适当的提前交货率（越少越好）六、（供应商的）供应商管理能力:序号指标名称评估参考标准权重评分者-注释1供应商管理?是否有对供应商进行评估，提供供应商 评估的标准和主要记录?供应商的信息系统是否完备（供应商主 要数据白存储）2原料订货及使用?是否有措施，确保不使用过期的原材 料，现场考察是否存在过期的原材料?有措施确保向我公司“指定”的供应商 采购原料以及批次，遵守规定的

21、数量及 质量规范3供应商成本降低?原材料成本是否有降低的潜力?是否有改进原材料供应的计划/项目（优化供应商的数量、国产化、降低成本），这些计划/项目是否被定义或执行?目标的执行情况（请提供执行记录）4关键上游供应商?关键上游供应商的表现情况七、安全与环境保护:序号指标名称评估参考标准权重评分者-注释1环保/安全认证? 是否通过ISO14000认证?员工利益措施保障（EHS认证）?其他行业相关的认证2环保理念及执行?产品制造过程是否存在环境污染，是否 采取有效措施降低环境污染?制定资源消耗的标准并严格执行?制造过程中是否使用危险的材料3员工安全?制造或物流过程中，对员工安全有潜在 隐患时，启尢保

22、护措施八、服务及合作能力:序号指标名称评估参考标准权重评分者-注释1协作能力?产品设计协作?质量与交货改进协作?提出成本持续改进的建议2总体服务?供应商有专人联系，有礼貌、受尊重?销售/服务人员对产品及行业知识、客 户需求的了解程度?投诉管理到位，解决问题迅速有效3服务响应性?对当地客户的支持能力?对寻价的响应时间（平均/最大）?准时服务的可靠性?支持电子化交易程度九、供应商合作积极性评估:序号指标名称评估参考标准权重评分者-注释1采购量占比?米购量占供应商销售量的百分比?15%5%1%0.2%2产能利用率?行业及供应商产能利用率? ”: <50% 70% >95 %3供应市场?是否供应商新的市场方1