上海交通大学《战略管理》课件第二章-外部分析

1、2021-12-21上海交通大学 1-30战略管理 -理论、案例与盈利模式2021-12-21上海交通大学 2-30第二章第二章 外部分析外部分析2021-12-21上海交通大学 3-30 2021-12-21上海交通大学 4-30战略分析（2-4章）战略实施与控制（7-8章）战略制定（5-6章）愿景使命与目标（第4章）外部分析（第2章）内部分析（第3章）重估愿景使命与目标公司层战略（第5章）经营层战略（第6章）基础管理（第7.1节）营销、人力资源、生产、财务（第7.2-7.5节）战略控制（第8章） 图图2-1 2-1 综合战略管理模型综合战略管理模型2021-12-21上海交通大学 5-30

2、 在战略制定前，需对组织所处的外部环境进行考察和分析，了解各个外部因素对的组织影响及其轻重缓急，从而制定出与环境相适应的战略。对外部环境分析学习，框架非常重要，如图2-2所示，分析内容包括宏观环境、微观环境两大部分。企业内部企业内部环境环境投资者供应商中间商消费者竞争环境公众外部宏观环外部宏观环境境外部微观环外部微观环境境PEST+DN 图图2-2 2-2 企业外部分析框架企业外部分析框架2021-12-21上海交通大学 6-30 外部宏观环境，常用PEST的框架进行分析。政治法律(Political & Law)、经济(Economic)、社会文化(Social & cult

3、ure)与技术(Technological)综合实际情况考虑，加上DN，人口统计学（Demographic），自然（Nature）是最为全面的分析框架。经济环境经济环境自然环境自然环境技术环境技术环境政治环境政治环境文化环境文化环境宏观环境宏观环境人口统人口统计环境计环境2021-12-21上海交通大学 7-30 研究政治（Political）因素时，将涵盖政治、政府和法律所有的因素，包括了一个国家的社会制度、政治体制、经济体制、执政党的性质、政府的方针政策法令、政府的管制、税法的改变、环境保护法、产业政策、投资政策、与重要大国关系等等。 国家的政策法律因素，具有“导向性”，不同的社会性质、不

4、同的社会制度、在不同的时期、不同的外部环境之下，国家对组织活动有着不同的限制和期望，会在法律政策中进行体现。2021-12-21上海交通大学 8-30 经济（Economy）环境，反映了供需关系，对于国家、企业、个人的资源分配起着决定性的作用，主要包括宏观和微观两个方面的内容。 体现在GDP及其增长率、贷款的可得性、可支配收入水平、居民消费(储蓄)倾向、利率、通货膨胀率、规模经济、政府预算赤字、货币与财政政策等经济指标之中。2021-12-21上海交通大学 9-30 社会文化（Social）环境包括某地区、或者某个群体的宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等，指引着人们对于是非对错、善恶美丑

5、的判断和态度。 每当出现一些事件，让一些人认为合适、另一些人认为不合适时，我们习惯上就成为“文化差异”。2021-12-21上海交通大学 10-30 技术（Technology）环境除了要考察行业相关技术的发展、变化，还应及时了解技术相应的政策背景。 2021-12-21上海交通大学 11-30 人口统计学（Demographic），也被称为人文因素，是对于与人口相关特征的统计，包括妇女生育率、人口结构比例、性别比例、结婚数、离婚数、人口出生、死亡率、人口预期寿命等等。 2021-12-21上海交通大学 12-30 自然环境（Nature），包括一个地区的气温、气候、地理等自然环境。2021-

6、12-21上海交通大学 13-30 外部微观环境，也称为任务环境，与企业的运营环境直接相关。包括：供应链的上游（投资者、原材料供应者）；供应链的下游（中间商、消费者）；企业的竞争对手（来自各个层次）；公众（如潜在消费者、口碑的传递者）。供应商供应商营销中营销中间商间商顾客顾客竞争者竞争者公众公众微观环境微观环境投资者投资者2021-12-21上海交通大学 14-30 投资者，为企业的运营和发展提供资金的支持：谁出资、谁决策、谁收益、谁承担风险。因此，企业主要的投资者，是企业战略决策的参与者。因此，了解投资者的情况，从而选择合适的的外部投资者、处理好与投资者之间合作的关系，至关重要。 2021-

7、12-21上海交通大学 15-30 供应商，作为生产原材料、半成品的供应者，对于企业的产品质量、运营成本、相关技术，有着重要而又直接的影响。因此，在外部微观环境中，企业也应关注如何选择供应商、选择怎样的供应商、供应商的情况、以及如何与供应商合作等问题。 2021-12-21上海交通大学 16-30 企业的中间商，作为企业的销售渠道，承担着信息沟通、产品促销、售后服务、融资等功能。同时中间商的行为，也对企业形象的建立、销售量的提升和市场份额的拓展，起着非常重要的作用。 2021-12-21上海交通大学 17-30 消费者，是具有某种欲望、需求的群体，企业通过满足特定群体，即目标消费者的需求而获取

8、利润。企业战略制定的任务之一，便是识别、预期消费者的需求，并整合内部的资源，满足需求，从而把握市场机会。2021-12-21上海交通大学 18-30 竞争对手，与企业提供类似、相近、或者具有可替代性的产品。分为四个层次分为四个层次1品牌层次的竞争对手2行业层次的竞争对手3形式层次的竞争对手4一般层次的竞争对手2021-12-21上海交通大学 19-30 企业的公众环境，包含着与企业相关的各个群体，是企业运营的软环境。 此外，企业的相关公众还包括企业所在的社区、银行、媒体、政府、行业等等。2021-12-21上海交通大学 20-302021-12-21上海交通大学 21-30 EFE矩阵可帮助战

9、略制定者，归纳、评价“政治法律、经济、社会文化、技术、人口统计学与自然”等宏观环境，及“投资者、供应者、中间商、消费者、竞争对手与公众”等微观环境之影响因素。 2021-12-21上海交通大学 22-30采用10-20个外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁权重标志着该因素对于企业取得成功影响的相对重要程度用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 Add Your Title1分代表反应很差；2分代表反应平均水平；3分代表反应超过平均水平；4分代表反应很好。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 2021-12-21上海交通大学 23-30 行业中存在着决定

10、竞争的规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。5. 行业内的竞争1. 供应商的议价能力2. 购买者的议价能力3潜在进入者的威胁4. 替代者的威胁2021-12-21上海交通大学 24-30一、应商的议价能力 供应商主要通过其提高投入生产要素的价格、降低产品的质量、减少产品的性能等方式，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。下列情况中的供应商，会对行业内的企业有较强的讨下列情况中的供应商，会对行业内的企业有较强的讨价还价力量价还价力量1供应商的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户2供应商的具有

11、一定特色、甚至不可替代性，以致于买主难以转换或转换成本太高3供应商能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化2021-12-21上海交通大学 25-30二、购买者的议价能力 来自购买者议价的竞争压力，主要通过购买者的侃价、及要求提供较高品质的产品或服务的行为，来对行业中现有企业施加压力，从而影响其盈利能力。下列情况中的购买者，可能具有较强的讨价还价力量，下列情况中的购买者，可能具有较强的讨价还价力量，对行业内的企业形成较大的压力对行业内的企业形成较大的压力1购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了该行业内企业销售量的很大比例2该行业由大量相对来说规模较小的组织所组成

12、3购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化2021-12-21上海交通大学 26-30三、来自潜在进入者的威胁 行业的潜在进入者，是指有能力进入本行业、有欲望进入本行业的企业。可以用以下的矩阵进行分析：退出壁垒退出壁垒低高进入壁垒进入壁垒高进入、高退出低进入、高退出高进入、低退出低进入、低退出高低2021-12-21上海交通大学 27-30四、来自购买者的议价能力 替代品，是指形式上、功能上、或者利益上可以替代的其他行业的产品，会对本行业的盈利能力构成威胁。竞争对手（2.3.5节）要素的四层分析中，来自形式层次的竞争、来自一般层次的竞争，便属于来自替代品的威胁。2021-12-21上

13、海交通大学 28-30五、来自行业内竞争者的威胁 行业内的竞争者，即狭义的竞争者，行业内的企业提供同一类型的产品，目标市场的选择与定位上略有不同，是影响最为直接的竞争威胁。竞争对手（2.3.5节）要素的四层分析中，来自品牌层次的竞争、来自行业层次的竞争，便属于来自行业内竞争者的威胁。2021-12-21上海交通大学 29-30 SCP理论是哈佛大学学者创立的行业组织分析理论，可用来研究行业整体状况。创建了系统化的市场结构(Structure)，市场行为(Conduct)，市场绩效(Performance)的分析框架(简称SCP分析框架)。SCP1.市场结构2.市场行业3.市场绩效2021-12

14、-21上海交通大学 30-30 分析程序是市场结构决定企业在市场中的行为，企业市场行为又决定经营绩效。因此，改善市场绩效的方式就是通过行业政策调整市场结构。外外 部部冲击冲击(Shock)政府 技术社会消费者行业结构行业结构(Structure)市场集中程度产品差别化进入壁垒企业行为企业行为(Conduct)战略选择营销策略整合状况.经营绩效经营绩效(Performance)市场份额经营利润生产相对效率2021-12-21上海交通大学 31-30 外部分析即外部环境分析，包括宏观环境分析、微观环境分析两大部分。外部分析之于战略管理，意义非凡，企业决策者需时刻保持关注度与敏锐性，所谓“春江水暖鸭先知”。学习外部环境分析，框架非常重要，运用于不同类型企业，分析重点各异。通过“PEST+DN”，可熟悉宏观环境研究之法；通过绘制企业供应链，加上竞争对手与