中国企业实施ERP存在的问题分析

1、2012-07-19#中#国#企#业#实#施201E2R-0P7-存19在#的#问#题20分12-析07-19#周兴( 上海石油化工股份有限公司中国 上海200000 )一、ERP 的发展历程1.1ERP 的概念ERP 是一个由 Gartner Group 开发的概念,希望通过软件的应用、能够给企业管理带来提高, 遗憾的是在购买软件前往往忽略了软件对于管理的适应性。ERP 选型容易出现的一些错误倾向( 1) 对于 ERP 的期望值过高, 认为 ERP 无所不能对于 ERP 的期望值过高, 认为 ERP 无所不能是企业选择 ERP 系 统时易犯的通病, 尤其是先行教育没有做到位, 决策者对 ER

2、P 缺乏了解的情况下就更是如此。他们认为既然 ERP 需要投资这么多, 就应该 能解决企业的所有问题。( 2) 有盲目的从众心理, 缺乏投资/收益的分析不少企业有从众心理, 而不是从企业的需求出发, 进行投资/收益描述下一代制造商业系统和制造资源计划( MRP II) 软件。它将包含客户/服务架构, 使用图形用户接口, 应用开放系统制作。除了已有的标准功能, 它还包括其它 特性, 如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是, ERP 采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP 的关键在于所有用户能够裁剪其应用, 因而具有天然的易用性。 在知识经济时代, 也不能

3、单独靠自身的力量来参与市场竞争, 也必须将供应商、造商、销商、等纳入一个衔接紧密的供应链中, 这样才 能合理、有效地安排企业的产供销的活动, 以进一步提高效率并在市场上取得竞争优势。随着 ERP 概念层次逐渐的被国内的软件厂商通 过 软 件 来 实 践 , 特 别 是 融 入 了 管 理 实 施 概 念 之 后 , Gartner Group 给 ERP 所下的定义实际应用中完全更新了。(1)ERP 不只是一个软件系统, 而是一个集组织模型、业务流程、企 业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系。(2)ERP 使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的 产品, 转移到了在最佳

4、的时间和地点, 获得最大利益, 这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了各个不同行。(3)ERP 从满足动态监控, 发展到引入商务智能, 使得以往简单的 事务处理系统, 变成了真正具有智能化的管理控制系统。(4)从软件系统的结构而言 , 现在的 ERP 必须能够适应互联网的 应用, 可以支持跨平台的多组织的应用, 并和电子商务之间的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。1.2ERP 的发展发展趋势作为企业管理软件的高级应用, ERP 软件也经历了从简单、局部 应用到高级、全面解决管理问题的一段比较长时期的发展历程, 管理的侧重点也从早期的侧重于物流( 原料、产品)扩展到物流与资金流相 结

5、合, 进而扩展到与信息流结合在一起。ERP 的管理范围有继续扩大的趋势,继续扩充供需链管理,继续融 合企业本身的所有经营业务、企业的办公业务! 电子商务、客户关系管 理、办公自动化等。ERP 系统还日益与计算机辅助设计、计算机辅助制 造、计算机辅助工艺设计、产品数据管理等系统融合, 互相传递数据。 随着 ERP 的发展和普及, 制造企业管理信息系统与其他生产、服务系统, 都将并入全球化的协同电子商务系统, 传统的制造企业及其管理信息系统将不复存在。ERP 将使人类实现从制造企业管理信息系统,到协同电子商务模式的变革。二、ERP 在中国企业应用中存在的几个问题分析然后作出决策;业绩的筹码。还有的

6、企业的决策者仅仅把应用 ERP 作为自己( 3) 盲目地压缩培训、实施等软件之外的投资, 为以后的实施造成隐患很长时间以来, 人们承认硬件的价值而忽视软件的价值。后来软件的价值得到了承认, 但是服务的价值仍然不被认可。在软件选型的 过程中一种常见的现象是, 企业坚持压缩培训、实施咨询方面的投资, 而软件供应上为了作成生意也只好同意企业的意见。但是这样一来, 在以后的实施过程中, 由于培训和实施咨询活动的不足, 会遇到许多 困难。2.2ERP 的实施与业务流程重组的矛盾ERP 的实施, 需要做流程重组、资源重组。但是也为此引发了许多 问题.近年来, 国企在改革的道路上不断上下求索: 例如一些大型

7、电力和电信企业, 他们希望通过引入国际化的管理理念进行内部洗牌。这样一 来 , 业 务 流 程 重 组(BPR)似 乎 就 成 为 企 业 改 革 的 尚 方 宝 剑 , 因 为BPR 的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构,精简冗余人员, 使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是, BPR 并不是万能的, BPR 能否成功完全取决于企业自身的特点和 实施方法, 否则很可能“搬起石头砸自己的脚”。2.3 企业自身的因素企业的管理存在问题。中国正处于计划经济向市场经济转型的时 期, 有些规章制度不完善, 使企业自己也不知道自己的近期和远期目标是什么。而且企业管理中的随意性

8、, 有规矩不遵守, 企业实施 ERP的实践表明, ERP 在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系 统、应用软件和软件实施, 而主要取决于企业自身主体意识, 企业的自身主体意识表现在几个方面, 即企业能否理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇, 并科学地做出推进 ERP 应用的决策; 能否善于把 ERP 管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合 , 以 充分提高 ERP 应用水平和管理水平; 能否科学管理和正确实施 ERP 项目, 并使其迅速转化为现实生产力。总之, 就是广大企业能否在全 面、深入地研究和掌握 ERP 原理、应用和相关技术的基础上 , 通过提 高思想认识, 达

9、到进一步增强主体意识, 提高主体能力, 发挥主体作用 的目的。2.4 从服务角度看, 现在还缺乏专业化的 ERP 服务业。ERP 的供应商和咨询公司的问题主要有: 只顾卖钱, 缺少支持。90 年代中期有个著名的外国公司在中国卖了足够多的 MRPII 但不具备 必须数量的支持人员。加上中国人只认软件不认支持服务, 除了少数成 功 案 例 , 多 数 效 果 不 佳 甚 至 有 整 个 行 业 遭 到 打 击 的 。 成 为 我 国 MRPII 不成功的典型。无论国内或国外的 ERP 公司, 对用户的支持力 量都是不够的, 特别是将实施交给那些出身于计算机专业又根本没有 到过工厂的人, 这些人除了

10、安装和修改程序, 根本无法与企业的管理 专业人员交流, 结果是可想而知的。因此作为企业本身, 应立足于企业 的管理创新; 加强以人为本的管理工作; 重视知识资源的开发和利用;对于影响 ERP 系统实施的关键成功因素,目前经常被引用的关键成功因素包括高层管理者的支持、教育和培训、业务流程重组、项目管理、数据精确度和完整性、供应商的支持、软硬件的适应性、用户特 征、公司范围内的支持、以及用户参与。然而, 在中国市场国外 ERP 系 统占有主导地位, 因而文化因素则是必需考虑的一个关键成功因素。 这是因为与传统的从零开始构建系统的软件开发方法不同, ERP 软件 含有企业运营的最佳业务流程, 而业务

11、流程重组的内在价值反映的是 西方国家的文化价值观念, 然而中国组织文化与西方国家的组织文化 存在很大的不同。愈来愈多的证据表明不调整 ERP 系统以适应组织 文化将导致项目实施超支超期甚至失败。2.1 企业在 ERP 软件的选择上存在问题事实上任何 ERP 软件都有他的盲区,世界上从来没有任何软件能够适应一切需要, 在国内企业管理体系并没有完善的今天, 许多依赖于西方管理思维和方法的软件在国内的众多企业中都不会得到很好的应用, 产生这种现象的根本原因是文化和管理技能还无法与这类建立工程项目管理体制和运作机制; 并且认真做好工程项目的前期准软件实现真正的融合。而企业在启动信息化的过程中由于缺乏必

12、要的2012-07-企1业信9息#化#需#求分#析#, #往#往会#盲#目#地#购#买许#多#不#同#用2途的0管1理2软-件,07备-工作1。9#2012-07-19#三、对存在问题的研究及在实施 ERP 中应注意的问题3.1 选择最佳的软件和软件服务商不同的 ERP 产品的最基本的原则是从需求出发选择一个“适用” 的长软件产品, 而不是选择一个“最好”的软件产品。软件选择的目标应当是针对本企业的实际情况( 既满足当前的需求, 又要考虑未来的 发展) 。对于计划实施 ERP 的企业来说, 明确自己企业的生产类型, 搞清 生产类型对 ERP 软件的具体要求, 然后在满足这些要求的 ERP 软件

13、中挑选最合适的供应商, 这是首先而且必须完成的工作。企业在选择ERP 产品时, 要考察产品的功能和技术, 要考察软件供应商的技术支 持力量, 要考察软件供应商的经济实力, 要考察软件供应商的已有的 客户群落等.3.2ERP 与业务流程重组问题解析从国内企业的具体情况出发, 我们认为企业进行业务流程重组的 目的在于以下的四个方面:第一、强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度 有关的业务流程, 剔除对企业客户无价值的业务流程;第二、强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险, 包括环境, 运作, 财务及决策等, 通过业务流程重组就是要通过规范的 业务流程降低企业风险;第三、优化

14、成本。通过 BPR, 企业希望能够降低业务流程及相关成 本, 优化配置有关资源;第四、缩短工作完成时间, 提升工作效率。企业通过 BPR 缩短企 业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。显而易见, 业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在矛盾的。比如为了实现第四个目标, 在合同签定环节, 业务员希望业务流程 能够少设关卡, 尽快签定客户所要求的合同, 完成业务。然而, 从第二 个目标来讲, 针对控制企业风险角度出发, 企业需要设置有关法律岗 位审核合同的合法性, 尽可能降低企业风险, 然而合同签定时间会相 应增加, 从而与第四个目标发生矛盾。我们认为, 矛盾一定存在, 业务

15、 流程重组项目在针对每个业务流程必须找到针对四个目标的平衡点。这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市场、行业环境。另外, 人的因 素也必须予以考虑。因此,从以下几方面来分析,企业如何处理实施中 的业务重组问题.一、以企业目标为导向调整组织结构在传统管理模式下, 劳动分工使各部门具有特定的职能, 同一时 间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而 BPR 打破了职能部门 的界限, 由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞 争的加剧, 企业需要通过重组为顾客提供更好的服务, 并将 BPR 作为 发展业务和拓宽市场的机会。二、让执行工作者有决策的权力在 ERP 系统的支持下, 让执行者有工作

16、上所需的决策权, 可消除 信息传输过程中的延时和误差, 并对执行者有激励作用。三、取得高层领导的参与和支持高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高 BPR 成功的概 率。因为 BPR 是一项跨功能的工程, 是改变企业模式和人的思维方式 的变革, 必然对员工和他们的工作产生较大影响, 特别是 BPR 常常伴 随着权力和利益的转移, 有时会引起一些人, 尤其是中层领导的抵制, 如果没有高层管理者的明确支持, 则很难推行。四、选择适当的流程进行重组在一般情况下, 企业有许多不同的业务部门, 一次性重组所有业 务会导致其超出企业的承受能力。所以, 在实施 BPR 之前, 要选择好 重组的对象。应该选

17、择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战 略目标有重要影响的关键流程作为重组对象, 使企业尽早地看到成 果, 在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛, 减少人们的恐惧心理, 以促进 BPR 在企业中的推广。五、建立通畅的交流渠道骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。3.3 企业高层领导在 ERP 系统的实施过程中起着至关重要的作 用, 必须投入一定的时间和经历企业高层领导对 ERP 系统的重视、期待和参与程度是 ERP 系统 获得成功的关键因素。在 ERP 实施过程中, 企业领导起着六点作用:项目投资的决策; 推进人的思维方式和行为方式的改变; 保持项目叫高的优先级, 组织协调、排

18、除障碍、推进项目的发展; 对项目的实施的 应用获得成功负最终的责任; 管理销售与运作规划等。项目投资的决策必须由企业高层领导作出, 这是不言而喻的。但是投资决策不是一个简单的过程, 高层领导必须了解 ERP, 愿意并期 待 使 用 ERP 作 为 管 理 信 息 系 统 工 具 来 全 面 提 高 企 业 的 经 营 管 理 水 平, 才有可能作出科学的决策。然而, 当企业经营状况好, 企业领导想 不到管理信息系统的必要性和重要性; 企业经营状况不好, 顾不到想 管理信息系统的必要性和重要性。高层领导的行为过程就是决策过 程。而这种无所作为的决策过程对于企业的发展危害极大。虽然, ERP 中国

19、的应用虽然还处于开始阶段, 但是发展很迅速。中国实施 ERP 较 早的企业已经开始受益。因此, 企业领导只有下决心从根本上提高企 业的管理水平、提高企业对瞬息万变的市场应变能力, 才是赢得竞争 的根本措施。3.4ERP 软件的全方面服务对于一个 ERP 项目而言, 产品的安装和实施只是一个开始, 更重 要的是日后的不断维护和持续地改进。一般而言, 首次的安装和实施,只能解决一些基本的问题, 诸如各类数据的整理, 基本业务流程的树 立, 基本企业综合信息化的获取, 但不可能就实现业务水平的一次性 全面提升, 因此实施应用之后的持续改进过程显得更为重要。而一整套持续维护的方式, 则能给项目带来更大

20、的提高, 而持续地维护则应 当包含系统地维护和应用的改进。一般而言, 系统的支持主要由产品 厂商来承担, 它主要包括系统的改进, 系统的检测和常规的技术支持, 而这一切并不是免费的。而应用的改进, 则应当由咨询顾问和企业应用人员共同完成。它主要包括各项业务指标的调整, 业务流程的持续 化和应用的深化。不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用, 软件系统就无法 保持强壮的生命力, 因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的 重要环节。实施更是保持系统成功的关键, 因此在软件投资的预算中,一定要考虑实施费用, 建立一支专业化的服务队伍是很必要的。ERP系统是企业生死攸关的重要资源和工具, 这样重要

21、的资源和工具永远 立足于依靠软件供应商来维护, 显然是不明智的。综述, 经过几十年的时间, 对于如何实施和应用 ERP 系统已经积 累了丰富的经验。以下十大忠告( 引自解读 ERP) 是这方面经验的高度概括和总结。1) 领导全面支持, 始终如一2) 高度重视数据的准确性, 建立必要的责任制度3) 确定系统的目标并对照衡量系统的性能4) 不要将没有经验的人放到关键的岗位上5) 不要压缩人员培训的费用6) 寻求专家的帮助7) 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中8) 既要从容, 又要紧迫9) 树立全员参与意识10) ERP 不能医治百病人们常说: “如果我们比前人看得远, 那是因为我们站在他们的肩 膀上。如果不能从过去吸取教训, 那仍会重复同样的错误。有利实施和应用 ERP 的决心和共识,好。科还必须有科学的态度和方法才能把事情办参考文献 1 ERP 实施宝典.傅德彪