海外EPC总包项目风险管理

1、卢永新2014年5月目录1.基本共识2.案例分享3.赢在风险管理4.Q&A基本共识可能发生，尚未发生，一旦发生造成明显负面影响No construction project is risk free风险的后果是损失吗？Risk can be managed, minimized, shared, transferred, or accepted, but cannot be ignored.风险的反面是什么？风险管理的前馈与反馈把活拿回家 把钱赚到手基于机会的风险OBR项目开发期是否投入资源中标可能性高低项目实施难度高低基于合同的风险CBR项目投标、谈判与实施期确定策略价格、工期、条款

2、风控计划表 R&M机会风险 业主 分包 彼政府 我政府 我方 项目团队内部 其他 风险来源 作用环节 直接后果设计设计供货物流施工+调试安全事故环保事故质量降低工期拖延支出增加收入减少名誉受损海外 vs 海内海外海外国内国内标准不同习惯不同山长水远，后方支持受限外文手册外文质检记录长途海陆联运工人外派，名额有限，一专多能水土不服（工料机），安全生产要求不同标准相同习惯类似厂家支持及时有力中文手册中文质量记录短途运输名额不受限工料机均熟悉，安全生产要求熟悉设计设计供货物流施工+调试在家千日好出门一时难穷家富路风险的分类社会和政治风险社会和政治风险融资安排风险融资安排风险 保险安排风险保险

3、安排风险法律风险法律风险 财务风险财务风险合同风险合同风险业主业主原因造成的原因造成的风险风险设计风险设计风险采购风险采购风险当地当地制造制造风险风险物流物流组织风险组织风险 现场风险现场风险 施工施工组织组织风险风险劳工风险劳工风险 工程移交风险工程移交风险不可抗力不可抗力 沟通障碍沟通障碍 项目组织风险项目组织风险 T技术技术E经济经济C商务商务O组织机构组织机构S社会政治社会政治技术非技术社会和政治风险社会和政治风险案例项目地点：南美某中等发达国家背景描述：当地工会势力强大，总统是工会领袖出身，工会种类繁多，地方保护严重，我方为EPC总包商案例描述：我方雇佣项目所在地隔壁州的承包商实施土

4、建工作，所有工人被迫加入当地省工会，导致费用增加当地工会组织罢工，所有工人被迫参加，导致工期拖延，费用增加融资安排风险融资安排风险 案例项目地点：中东某国家背景描述：我方为EPS总包商，FOB 中国港交货案例描述：业主与我方签订总包合同，但建设资金尚未解决。在合同签约后，我方与业主方进行了大量的努力，但是由于业主方无法获得政府财政部的支持，无法达到我方安排融资的门槛，最终项目不了了之，预付款也被迫退回。保险安排风险保险安排风险 案例项目地点：南美某国家背景描述：我方为EPC总包商，DDP site交货，工厂投产考核后移交。合同中规定承包商需安排保险案例描述：我方投标时未考虑当地国对保险公司的限

5、制。签约后才发现必须通过当地保险公司安排保险。再与业主进一步接洽过程中发现业主已安排了项目一切险，但免赔额很高。在这种情况下我方安排了国内的保险公司做对接保险以降低免赔额，未造成大额损失，也未触发法律风险。法律风险法律风险 案例项目地点：南美某国家背景描述：我方为EPC总包商，DDP site交货。签约时间为2006年，当时很多项目材料还享受出口退税案例描述：-2007年，温家宝总理签署法令，凡不享受出口退税的货物出口，均需缴纳增值税。-2008年2月，温家宝总理签署法令，取消若干货物出口退税，很多项目材料在此之列，造成项目收入减少约3500万人民币-由于取消退税，这些材料又落入需缴纳增值税的

6、范围，造成项目支出增加约4300万人民币-经公司与税总和财政部再三争取，未能获得上述费用的补偿或减免，项目利润因此减少7800万人民币财务风险财务风险案例项目地点：南美某国家背景描述：我方为EPC总包商，合同2006年签署，当年年底收到50%预付款，合同货币为欧元案例描述：由于人民币对美元不断升值，合同最终使用欧元来计价和结算。为了最小化汇率风险，我方在欧元升值的时间窗口进行了远期结汇安排，累计安排70%的合同总值，最终与当期汇率相对比，实现收入增加4000万元人民币。合同风险合同风险 案例项目地点：中东某国家背景描述：我方为EPS总包商，CPT site交货案例描述：合同对于电缆的供货描述模

7、糊“power cable shall be provided”，未明确by whom。在执行中双方各执一词，都不愿意承担该项费用，造成项目拖期，最终承包商供货，增加了项目支出业主原因造成的风险业主原因造成的风险案例项目地点：中东某国家背景描述：当地为伊斯兰政教合一国家，受美国为首的西方制裁，业主为当地私企，我方为EPS承包商案例描述：我方完成设计和供货后，业主资金链断裂，无法完成后期土建及安装施工，项目最终未能投产。直接影响我方的声誉，且尾款无法收回。案例2项目地点：大洋洲某国家背景描述：当地为发达国家，市场成熟，法制健全，业主为当地私企，我方为EPS承包商身份进行项目开发案例描述：我方技术

8、、价格均赢得业主认可，并与当地设计公司就设计转化、当地规范、设计分工、环境评价等方面进行了详细而深入的沟通，形势一片大好。结果业主申请的项目用地原批准用途是修建电厂，与项目实际用途不符。如更改用地目的必须补缴约1亿美元的税，最终导致项目停止上马。直接影响了我方的市场布局。业主原因造成的风险开发期风险来源风险来源风险描述（示例）风险描述（示例）项目真实性业主是否真实要上项目，项目的实施计划如何、可行性如何组织机构授权体系不清晰，责任不明确，沟通不畅，效率低许可公司注册、建厂许可、环保许可、开工许可、生产许可、经营许可、劳工签证许可等资金资金实力、资金来源、付款方式（L/C，T/T等）、付款路径、

9、收款损失决策授权体系、决策流程、决策团队、决策贯彻程度技术能力设计依据、设计审查流程、专业评审能力、是否介入承包商工作、设备选型判断能力、设备质量检验能力、土建施工方案评价能力、安装质量检验能力项目操作和控制能力业主责任是否能顺利完成调试生产能力对调试生产的重视程度、生产管理人员的选择与时机、岗位工人的招聘、培训的力度、专业生产管理经验等；原料、生产用水、电、气等各种介质的准备。设计风险设计风险案例项目地点：中东某国家背景描述：我方为EPS总包商，CPT site交货，工厂投产考核后移交。案例描述：合同签约后设计院与我方交底：性能考核指标有若干无法实现，考虑到这个问题设计院在对外合同中设置了一

10、些难以实现的条件以求解套，需研究解决办法。我方了解到这个问题后，经与设计院反复磋商最终敲定需修改的指标清单，在合同执行过程中寻求业主赶工、简化工厂等有利时机将其修改。未造成经济损失供货风险供货风险案例项目地点：南美某国家背景描述：我方为EPC总包商，DDP site交货，工厂投产考核后移交。案例描述：某大型关键设备解体后发运，到达现场安装过程中发现主梁严重下挠。复核计算表明承包商设计图纸存在错误，必须修改设计重新制造、发运。导致工期严重拖延并造成业主就该单项工作进行索赔。当地制造风险当地制造风险 案例项目地点：中东某国家背景描述：我方为EPS总包商，CPT site交货，当地法律规定51%合同

11、份额当地分配案例描述：为满足法律及信用证要求，必须在当地寻找制造商，由于当地制造价格高、制造标准为BS，交货期长等原因，造成成本增加、设计院专门转化图纸、工期拖延等后果物流风险物流风险 案例项目地点：南美某国家背景描述：我方为EPC总包商，DDP site交货，工厂投产考核后移交。案例描述：大型设备解体后装船，货物码放不合理，重货压轻货，在大西洋上遇到风浪，导致货物损坏严重，尽管获得保险公司赔偿，但是延误了工期现场风险现场风险案例1项目地点：南美某中等发达国家背景描述：我方为EPC总包商，DDP site交货，工厂投产考核后移交。合同中规定业主需提供施工用地包括临建临设及仓库用地案例描述：由于

12、现场均为吹沙填海造成，场地移交我方前业主需处理。由于业主移交场地拖延，导致我方没有足够的存储用地，设备材料堆码困难，造成设备材料的破坏、损毁、丢失等，一方面增加了补货的费用，另一方面造成施工顺序混乱，导致工期拖延案例2项目地点：中东某国家背景描述：我方为EPC总包商，当地现场地质情况复杂案例描述：在地勘中未能发现地质缺陷，导致在工厂投产后关键系统基础沉降大大超标，造成整个工厂不能使用，业主拒收。产生巨额损失，公司破产施工风险施工风险 案例项目地点：南美某国家背景描述：我方为EPC总包商，DDP site交货。土建分包当地公司，中国公司负责安装与调试案例描述：由于临建临设必须满足当地标准，而我方

13、并不熟悉，因此将临建临设分包给当地公司。即便如此，在现场营地建设完毕后，办公室、食堂、储藏室、宿舍经历了反复的改造，才最终通过当地劳工部和卫生部的检查得以投运。在投运后也不时整改以满足劳工部及卫生部的后续要求，干扰了项目工作正常进行劳工风险劳工风险 案例项目地点：南美某国家背景描述：我方为EPC总包商，DDP site交货。土建分包当地公司，中国公司负责安装与调试案例描述：安装技术工人均为国内派遣，工作签证的获取需得到巴西劳工部及外交部的提前批准。在实际操作中，许多我方挑选的技术工人未能获得批准，导致派遣至工地的工人数量、专业配置及操作水平均低于预计水平，直接导致项目工期拖延、安全问题和质量问

14、题频现工程移交风险工程移交风险 案例项目地点：南美某国家背景描述：我方为EPC总包商，DDP site交货，工厂投产考核后移交。案例描述：工厂投产后未按照合同规定进行性能考核，我方持续提供生产支持约1年时间，随后业主逐渐接管全厂。在业主接管后，由于产量无法达标，对我方进行索赔，索赔金额上亿欧元。沟通风险沟通风险 案例项目地点：南美某国家背景描述：我方为EPC总包商，DDP site交货，工厂投产考核后移交。业主为西方公司，双方往来以邮件为主。案例描述：业主内部授权体系明确，各部门负责人甚至工程师均可直接给我方发信。我方针对这种沟通方式缺乏足够的经验和培训，在基层人员与业主的邮件往来中常常给出不

15、必要的承诺，导致工作量大大增加，也为业主提供了后期索赔的很多借口及证据。项目组织风险项目组织风险 案例项目地点：南美某国家背景描述：我方为EPC总包商。 DDP site交货，工厂投产考核后移交。案例描述：我方组织机构中设置有控制部，主要负责工期的测量与管理，未设置单独的质量部门，而是将质量控制的责任置于施工部之下。在现场安装赶工过程中，施工质量出现大量问题，导致工期严重拖延。吸取该教训，项目部随即专门成立了项目经理直接管辖的质量安全部，负责项目现场施工质量及安全管理工作。该机构调整大大改善了项目质量管理和安全管理的情况。不可抗力不可抗力什么是不可抗力不可抗力发生时一般原则：及时通知，保留证据

16、各顾各，不索赔勤勉尽职，按劳取酬需在合同中明确约定程序和责任；以及long stop赢在风险管理R&M： 风险识别与措施制定，优先级两个阶段：1.开发期（签约前）：识别、预测、量化、措施、合同方案；关键词：转移2.执行期（签约后）关键词：限制与消除风险识别风险来源风险来源风险分类及描述风险分类及描述业主业主 分包分包 彼政府彼政府我政我政府府我方我方项目团队内部项目团队内部待定待定 人力人力流程流程机构机构 1社会和政治风险（社会和政治风险（Social and Political Risks） 2业主原因造成的风险（业主原因造成的风险（Risks attributed to the

17、Owner） 业主决定选用其他技术v 业主不能通过环评，或拿到当地其他许可v No full fund approvalv 业主缺乏项目管理经验，给承包商的工作设置障碍v 业主缺乏配套资金v 业主负责的工作拖期v 业主缺乏对所在国政府的协调能力，政府不能为项目开绿灯v 业主人员不了解所在国国情、法律、法规v 业主无法为承包商人员办理工作签证v 业主无法办理进口清关（包括临时进口）v 业主不能办理项目施工所需许可，导致工期延误v 业主在项目实施的critical moment不能及时做出正确的决定v 业主在当地不能找到足够的操作人员v Start-up时没有电、原料等v Commissionin

18、g时中途停电v 业主不能准备开工的operatorv 业主破产v 风险项优先级发生可能性低中高造成损失大中小329547168开发期风险转移-合同风险来源风险来源风险分类及描述风险分类及描述业主业主分包分包彼政府彼政府我政府我政府 我方我方项目团队内部项目团队内部待定待定人力人力流程流程机构机构 1社会和政治风险（社会和政治风险（Social and Political Risks） 2业主原因造成的风险（业主原因造成的风险（Risks attributed to the Owner） 业主决定选用其他技术v 业主不能通过环评，或拿到当地其他许可v No full fund approvalv 业主缺乏项目管理经验，给承包商的工作设置障碍v 业主缺乏配套资金v 业主负责的工作拖期v 业主缺乏对所在国政府的协调能力，政府不能为项目开绿灯v 业主人员不了解所在国国情、法律、法规v 业主无法为承包商人员办理工作签证v业主无法办理进口清关（包括临时进口）v业主不能办理项目施工所需许可，导致工期延误v业