项目管理应用与实践案例部分

1、IT项目管理应用与实践-案例部分1案例部分1、干系人分析案例场景：张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往 新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系 统，并担任项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形 成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些 二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在 技术上已经历过多次考验，他们在 3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快 进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系

2、统 在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可 能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团 公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实 施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推 动系统的使用。张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施 财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成

3、功。集团公司信息中心的 人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何 让项目继续走向成功？ ”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用 说为A信息技术公司带来效益了。面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体 管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措 施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。问题1请识别该项目中的关键干系人。问题2请说明如何进行项目干系人管理。问题3请描述张经理和他的团队发现项目中存在的主要问题（不超过 4 项）。如果你是张经理，你

4、该如何做呢？2、案例WBS案例场景：某信息系统项目较为复杂，有许多需要进行的工作，老刘是这个项目的经 理，为了更好地制定项目计划，更有效地对项目实施过程进行管理和控制，老 刘需要对项目开发过程可能涉及的工作进行分解。老刘的助手对开发过程进行 了分解，认为可以划分为 5大块：确定需求、设计、研发、测试和安装，并列 了一个简单的表格。老刘认为，制订 WBS是项目范围管理中的重要过程，一 个详细的工作分解结构对项目管理工作很有好处，但助手地工作分解结构并不 完整。老刘组织团队进行了重新分解。问题请各小组给出此项目的 WBS （建议分解到三层）3、活动排序案例您所在的单位刚刚把你分到一个新组建的项目核

5、心班子中去工作，该项目 班子最近接管由发展部处理的一个新项目，而当前的责任和权限是先制定一份 管理项目的计划，在单位最高层对计划审批后进行实施。你们班子的所有成员对这个项目的情况缺乏资料，只知道该项目很有发展 前途，并随着项目规模的扩大还要增加人员。问题：请对如下管理活动进行排序。活动排序4、活动估时案例利用PERT法对活动估时（人天）5、时间管理案例分析案例场景1 :某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售、软件开发部和系统 网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了 一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签

6、订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实 施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目 经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有 2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加 项目。在承担项目后，小丁组织大家制订了项目的 WBS,并依照以前的经历制订 了本项目的进度计划，简单描述如下：1)应用子系统(1) 1月5日2月5日，需求分析。(2) 2月6日3月26日，系统设计和软件设计。(3) 3月27日5月10日，编码。(4) 5月11日5月30日，系统内部测试。2)综合布线2月20日4月20日，完成调研和布线3)网络子系统4月21日5月21日，设备安装、联调。4)系统内部调试、验收(1) 6月1日6月20日，试运行(2) 6月28日，系统验收。春节过后，在2月17日小