领导协调艺术

1、领导协调艺术胡冶岩国家行政学院教授各位观众，大家好，欢迎进入领导科学系列电视讲座，今天我们讨论的主题是领导协调艺术。关于领导协调艺术我想从两个层面上和大家讨论，第一个层面，从理论上和大家探讨到底什么是领导协调艺术，它有一些什么理论观点；第二个层面，从方法、艺术的层面讨论，怎么样认识人的行为、规律以及提高领导者协调的能力问题。一、协调的目的是有效的领导首先，我们谈的第一个题目是协调的目的是有效地领导。不久前，美国财富论坛进行了一项研究，它调查了世界500强中的部分高层主管， 请这些主管回答在他们的管理活动中为什么会出现失败。根据调查结果看，这些主管失败的主要原因是缺少在组织当中协调人际关系的技能

2、。近年来，我们国家行政学院也曾经先后对40多个部委的司局级领导进行过一项问卷调查，请他们回答关于领导所需要的十种能力， 并对这十种能力进行排序， 把认为 最需要的能力排在前面。 根据收回来的问卷进行分析， 结果他们认为排行榜首的， 也就是最 需要提高的能力是协调能力，占到了问卷的 79.8%。为什么协调能力成为了当今领导者最重要的问题呢？我们知道，在21世纪的今天，我们每个人面临的是一个正处于社会转型，体制转轨时期的社会， 转型和转轨时期也是矛盾的高发期，怎么样顺利地渡过变革当中出现的矛盾振荡带，这对领导者和管理者的协调能力提出了很高要求，也就是要求他们提高自己解决问题、协调问题的能力。（一）

3、领导就是对人和事物之间复杂关系的协调第一点，领导就是对人和事物之间复杂关系的协调。确切地讲，协调就是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各个因素、各种关系、各个环节、 各个层次和谐起来，行动一致，形成组织活力、社会合力，以便使组织里人的资源得到最大在多元化程度的有效利用。在现代组织管理中，由于人、事和物之间的关系变得日益复杂,的社会中，每个员工的想法、价值观念都存在着差异， 什么是差异？差异就是矛盾， 领导者、 管理者在活动中每天面对的都是这些矛盾和对抗，因此，协调就成为了领导者一项非常重要的功能，协调也就成为维系组织正常运转的纽带。因此，著名的组织理论专家本尼斯指出

4、， 组织要想生存下去， 必须完成两个相互关联的任务，一个是内协调，一个是外协调。内协调 是对组织内部成员之间关系、矛盾和活动的处理和协调；外协调是指协调本部门和外部环境 的关系。也正是从这个意义上讲，领导就是对人和事物各种复杂关系的协调。领导者处理人际关系的能力不同，会产生不同的权力效应， 而领导者处理人际关系， 我们称之为领导者的社会智能或者领导者的社会人际智能，它包含着这样四层含义：第一，控制自己和别人情绪的能力；第二，与人协调沟通的能力； 第三，了解别人思想、需求、动机、价值观念的能力；第四， 了解自己情绪指数的程度。什么是情绪指数呢？比如，一个人自信 还是不自信，急躁还是沉稳，勇敢无畏

5、还是胆怯等等这样一些情绪反应的程度，就叫情绪指数。一个情绪高控制者是能够不断地控制自己的情绪以调整自己行为方式来适应组织变革和 组织环境的领导者。在现实生活中，我们常会碰到这样一些现象，一些智商高的人未必是事业的成功者，而情商高的人必定会事业成功。比如罗斯福总统，他被认为具有二流的智商， 却有一流情商的政治家，所以，在美国历史上他被称为是最卓越的领导者，他连任了四届美国总统，而尼克松被认为是具有一流的智商，可是他的情绪能力却一塌糊涂，在“水门事件”中黯然下台。为什么呢？这是因为智商高的人往往是某一方面的专家，而情商高的人却有一种综合、协调、平衡的才能，用我们中华的一句古训来说就是，一个成功的领

6、导者，应该是 一个人情练达的人，人情练达的人就是一个情商高手，是善于协调的管理者和领导者，比如周恩来总理就是这方面的典范，用美国著名的管理大师卡耐基的一句形象的话来说就是，一个成功的管理者15艰靠他专业技术知识，而 85娓靠他待人处事的艺术。（二）协调中的“领导3R原理”第二点，协调中的“领导3R原理”。在现代组织中，领导者要想取得组织绩效，达到而往往是通过调动组织内部组织目标，应该说并不是主要靠他个人的努力奋斗直接获得的,人的积极性，或者说调动组织内部人的资源去共同完成的。所以，组织就成为了一个有益协调的社会单元，而健康的集体就是一个成熟的人际关系网络。在这个成熟的人际关系网络或者这个社会单

7、元中，要想产生组织效能，通常是要由三个相互协调运作的因子共同来决定的。产生效能的三个协调因子，第一是资源；第二是关系；第三是结果。这三个协调因子在英文中由于都是用 R字打头的，比如资源叫resource,关系是relation ,结果是result,因此，在协调理论中称作为“领导 3R原理”。第一个协调因子，我们叫它R1,资源（resource）,它是指组织中人的资源，是人可以直接奉献出来的智能，这个资源是存在于员工头脑当中的知识、能力、技能和动力，人们用这个资源还可以去获得组织的间接资源，像财物、技术等等，所以，resource是专门指组织中人的资源，是存在于员工当中的知识资本。第二个协调因

8、子，我们叫它R2,关系（relation）,它是指组织当中人与人之间的一种相互关系。正如著名的管理专家库泽斯提出的领导是一种关系，他强调领导是一种把人的资源转化为组织成果的动力关系， 所以库泽斯指出，领导是一种关系，是基于一种领导者和被领 导者之间相互需要和利益的关系，没有这种需要，也就无所谓领导，、只有深刻理解了这种服务关系，才能够找到释放出更大关系潜能的秘诀。第三个协调因子，我们叫它R3,结果（result）,它是组织目标达到的程度，是通过群体当中的合作、协作解决矛盾来实现的。结果是可以衡量的，比如效率、效益、创新、革新以 及政府的优质服务，它是可以作为客观标准来衡量的。协调的过程就是领导

9、者怎么样把人的资源转化成组织成果的运作过程，那么在产生领导效能的这三个协调因子中， R2是核心的动因，因为如果 R2运转正常，可以把 R1人的资源 成功地转化为组织绩效，如果 R2运转不正常，或者说没有力量，就会使 R1这个资源消失， 或者使资源封闭，或者使这个资源走入歧途，直接影响到组织的绩效R3是否会取得成功。（三）管理的本质是协调在理论层面上我们谈第三个小问题，管理的本质是协调。在现代管理当中，无论是东方管理还是西方管理，都把协调作为维系一个组织正常运转的重要纽带。而且，东方管理的特点就是追求一种和谐的管理模式，和谐的管理模式的使命是什么呢？是协调人际关系，处理组织内部人和人之间的冲突与

10、矛盾，使组织内无谓的内耗降到最低限度，从而产生内聚效应，以群体的合力向外抗争。因此，在这个过程中，领导就要比他的下属更善于协调、沟通和交往。二、认识人的行为规律，把握协调艺术第二个方面，从方法和艺术层面上探讨领导协调艺术，即认识人的行为规律，把握协 调艺术。协调的艺术内容非常丰富，我们重点从下行协调、上行协调两个角度探讨这个问题。（一）要学会读人第一点，要学会读人。在进行下行协调的时候，管理者首先要了解你的下属对象是什么样的？我们说，世界上最难的事是了解人，世界上最有意义的事也是了解人，但是， 要把人了解得彻底是非常难的事。因此，对人的行为的认识和了解是协调的前提和基础。比如了解下属的职业能力

11、、心理状态、工作关系、人际关系，所以，我们说贤明的领导者无不深谙 人性，也就是说领导者要了解下属的个性特点、心理状态，包括他的情感、他的动力、他的 动机、他的需求、他的意识等等。了解了人的心理，从而有针对性地运用协调艺术来提高人 的积极性、调动人的积极性，使人的资源得到最大的发挥。怎么了解人的行为和心理呢？这是个非常复杂的问题，我们可以运用管理学上的归因理论来揭示人的心理和行为这个秘密。归因理论是一种通过结果寻找原因的管理理论，因为人的行为和人的心理是密切联系在一起的，人们往往通过对行为的判断来推断他的心理、需求和动机等等，也通过人的心理来推断他可能采取的行为方式，而行为是可以观察到的。 我们

12、说，行为是指个体外显的动作， 比如走路、工作、跑步、吃饭等等，它是可以用我们的感官、 用仪器记录下来的， 是可以观察到并加以分析的， 行为是显见的，而心理是深藏在人的内心 深处，而行为和心理是一对挛生姐妹，谁都离不开谁，所以，人们往往通过行为表现来推断人们的内心世界，这就是我们说的可以运用归因理论来了解人们的心理、思维等活动。（二）重视下属的“领导生命周期”第二点，我们谈一下重视下属的“领导生命周期”理论。在进行下行协调的时候，我们 可以运用“领导生命周期”理论，根据不同的下属来进行差别管理。权变领导理论认为，一 个有效的领导，不完全取决于领导者个人的才能品格，也不完全取决于某种固定不变的管理

13、风格和行为方式，它更强调把领导行为、工作行为和下属的成熟程度结合起来考虑。“领导生命周期”是指什么？也就说，领导活动像人的生命一样，是一个有周期变动的发展过程， 它强调领导方式与环境变量， 与下属对象有机统一的协调发展，领导生命周期理论是一个非常重视下属、强调根据下属的不同程度采取不同方式的理论模型。什么是下属的成熟度呢？它包括两个方面的内容，一个是承担工作的能力状态，还有一个就是承担工作的心理状态。承担工作的能力状态也叫能够做，就是能力，它包括三个因素，知识、经验和技能；承担工 作的心理状态是说他愿不愿意做领导让他做的这项工作，也叫意愿，它也包括三个因素， 一个是信心，第二个是动机，第三是投

14、入。 根据下属的成熟状态，每个组织当中的人可能处在 高低不平的成熟状态，一共有四种成熟状态。第一种叫不成熟状态， 不成熟状态的下属对某项工作既没有能力，又不愿意承担，属于成熟程度比较低的。 第二种叫做初步成熟状态，处于这个状态的下属有热情、有干劲，但是目前尚缺乏足够的经验去承担领导让他干的这项工作。第三种是比较成熟状态， 处于比较成熟状态的下属有能力，但是不太情愿，或者没有更大的意愿干领导让他干的这件事。第四种叫成熟状态，处在这个阶段的下属既有能力又愿意干领导让他干的这项工作。根据下属高低不平的成熟状态，领导者应高采用不同的领导方式，比如对处于不成熟阶段的下属我们就要用指令式的方式，指令式的领

15、导方式就是命令他干这项工作，以及要指示什么时候干、何时就是干、怎么干才能干好。对处于初步成熟阶段的下属，我们应采用的领导方式是引导式,告诉他怎么干、激励他干好这项工作，给他信心、给他打气。对处于比较成熟阶段的下属更多地应采取一种参与式的领导方式，跟他共同决策，鼓励他参与管理，而且要用他的长处。对处于成熟阶段比较高的下属，我们采取的方式应更多是一种授权式的领导方式。在实际工作中，我们可以用这样一个标准区分你的下属，就是将拥有知识的多和少， 追求理想抱负的大和小作为标准，根据这四种状态我采用相应的差别方式进行管理。1-成熟状态一一授权式第一种人，是那种多知识、多追求和抱负的人，这种人文化知识水平比

16、较高，也愿意建立一番让人赞赏的事业， 所以他们在工作中通常表现的吃苦耐劳，勇于承担责任，把追求事业作为他人生的第一需要， 敢于承担风险，对第一种人，我们领导者就应该给予充分的授权， 把富有挑战性的任务分配给他们，并且给他们更宽松的工作自由度，使他们从工作中获得成就感、满足感。2-比较成熟状态一一参与式第二种人是多知识， 少抱负和追求的人， 这种人的特点是文化知识水平比较高，但是没有太大的意愿去建立一番让人赞赏的事业，所以他们对工作采用一种中庸式、适可而止的态度，必要的工作还是努力奋斗的，但是他们绝不刻苦去求索。对第二种人，我们管理者、领导者使用的方法就是鼓励他们参与决策、参与管理，并且把决策建

17、立在他们支持的基础上，多听取他们的意见， 分配工作要适度，而且要和他们进行感情的交流、沟通，从情感上帮助他们克服管理上遇到的困难。3-初步成熟状态一一引导式第三种人是少知识，多抱负和追求的人， 第三种人的特点是什么呢？可能在文化知识方 面有一些局限性，但是他们有个非常显著的特征，就是愿意为某一个目标付出艰辛的努力。对第三种人，我们领导者的领导方式就是激励、鼓励他们，不时地夸奖、称赞他们，使他们从工作中获得自尊和满足感， 而且要注意对他们经常加以培训，给他们提供学习的机会， 使他们获得真本事、增强实力。4-不成熟状态一一指令式第四种人是那种少知识，少抱负和追求的人， 这种人在现实中是落伍的，得过

18、且过，做一天和尚撞一天钟，他们的成熟程度比较低， 领导在分配任务的时候， 就应该对他们采取说服、教育，而且用指令式的方式告诉他们怎么工作，给他们制定详细的工作内容，指出具体的工作目标，告诉他们怎么干、何时干、如何干好。其实用这个标准区分人，也仅仅是一个标准，我们知道，人是千差万别的，一个标准不可能把人的所有方面都穷尽了，所以作为贤明的领导者、管理者就要做一个信息的观察员，观察你周围下属的工作状态、心理状态、职业特点、个性特征，从而有针对性地开展工作，这样，工作起来才会得心应手，才能取得事 半功倍的效用。（三）在协调中要建立起领导者的人际太阳系第三个方面，我们谈谈在协调中要建立起领导者的人际太阳

19、系。在现代管理中，领导者凭借着权力性影响力与凭借着非权力性影响力建立起来的领导秩序有很大的差异，因此国外的管理学界提出了一个领导者的人际太阳系来测量领导者是否有协调能力以及领导者协调能力强弱的问题。大意是说什么呢？就是说根据下属和领导关系的远近描绘出一个以领导者为太阳系恒星的一个图示，在这个恒星周围有很多轨道，如果离这个领导者恒星轨道远的下属多，而离他近的下属少，说明这个领导的领导力就弱，反之，如果离这个恒星领导者近的下属多，而比较远的下属少，说明这个领导的能力强，协调能力强，我们把它称为什么呢？引力艺术。这种引力艺术是存在于领导者和被领导者之间无形的力量，也就是说，它的远近决定了领导者对下属

20、吸引力是大还是小，而这种引力除了来自于领导者的权力、地位外，更 多的是来自领导者的非权力性影响力，领导者应该根据这种规律把下属紧紧吸引在自己周围，来调动他们的积极性，发挥他们的才干。这种非权力性引力主要表现在以下几个方面。1、作风、人格的引力艺术第一，领导者的作风、人格的引力艺术。我们说，真正的领导能力是来自于领导者品格力量的，正因为如此，领导者应该建立起自己非常良好和谐的软环境、小环境，使你的组织环境具有道德品位， 把人才都吸引在你的周围，去发挥他们的作用。在一个组织当中，在一个单位中，单单是因为领导者的作风不同，就会产生极大的吸引力，那种作风民主、品行端 正的领导者，对下属会产生很大的吸引

21、力，因为领导者个人的品格、 才能会产生征服人心的力量，会产生巨大的感召力，这种巨大的感召力、征服力主要不是来自领导者的地位和权力， 更主要的来自于领导者的品格、人格，或者说是正确的作风， 因此我们说领导者要真正发挥自己的作用，就要树立正确的人生观、价值观，这就是我们所说的吸引力。如果不是这样， 不但不会有吸引力，还会有排斥力，人家离你远之。2、帮助人发展的艺术第二个关于非权力性影响力，是帮助人发展的艺术。司马迁在史记，白里奚说一句话，“人往高处走，才向善政流”。“人往高处走”，这是一般人的心理趋向，“才向善政流”，就是说一个良好的组织环境，一个良好的管理环境是把人才留住的根本，那些紧紧把下属吸

22、引在自己周围一道工作的领导者，一定是帮助下属尽力发展、给下属提供更多发展机会的管理者和领导者，如果是那种怕红杏出墙、不给下属更大发展机会的领导者，你也别指望下属对你的事业倾注更大的精力和潜能。所以，要紧的不单单是你让下属感觉到你是信任和尊重下属的，更重要的是你要有那种让下属脱颖而出，帮助他发展的领导者，你的这种胸怀、胸襟、风格，会使下属对你产生更大的积极性钦佩，会紧紧跟随你一道工作。3、加压反饱和艺术第三点关于非权力吸引力叫加压反饱和艺术。在下行协调的时候，假如你发现某个下属在工作当中不能听取他人的意见，扯皮打折扣，不听招呼，这时候你就要想到可能这个下属的能力达到了饱和， 呈现出排他反应，这时

23、候你要果断运用反饱和措施，调换他的工作，给 他增加新的工作压力，使他在新的压力面前否定自己，重新认识自己，进而不断调整自己， 这样的话，不但有助于克服下属的自负症，而且还能培养他应付新的环境挑战的能力。那么，具体的反饱和措施可以用高水准的工作施加压力，正如一位日本的著名企业家讲的，一个人有百分之百的工作能力，假如你给他80%勺工作，那么他的能力会退步，假如你给他百分之百的工作，他的能力会停步不前，假如你给他120%勺工作，那么会使他的能力有突破性的进展。这个企业家所说的是符合组织行为里面领导给下属定的跳得起来够得着的目标。第二是鼓励人才流动。一个好的企业、一个有生机的组织是鼓励人才流动来增加压

24、力，一方面是优胜劣汰，另外一方面，也是给下属增加继续发展、锻炼自己的一种机会。比如荷兰飞利浦公司，它在海外有 200家子公司，人事部门还在不断搜寻能够替代海外子公司经理的人选， 所以很多人不敢怠惰，拼命努力工作，来达到组织对他的要求。4、爱抚亲和艺术第四点关于非权力吸引力是爱抚亲和艺术，或者叫爱抚经济学。 这是近年来发达国家管理学当中推崇的一种激励哲学，就是说在处理员工关系的时候，越来越重视人的情感和人的关系的一种优化和培养。 因此，领导者要善于运用爱抚亲和的艺术，在你工作当中，稍微关 心一下你的下属，注视到下属的存在， 就会更大限度地调动下属的积极性和主动性，使他为组织拼命工作，特别是那种在

25、工作当中埋头苦干的人，他更需要体会到组织当中人与人的温暖、关心，所以领导者要想使自己的组织具有道德品位、有人情味，那么领导者就要对下属运用亲和爱抚的艺术。比如，你要尊重、要关心、要爱护、要理解、要宽容下属，造成那种 百家争鸣、八仙过海的环境气氛，使人们都把精力集中在为事业奋斗上，而不是闹那种组织当中无谓的纠纷和冲突。 领导者要善于体察下属的困难，甚至鼓励他开口说出自己存在的困难，在工作当中，有的下属在家庭上、在经济上、在身体上、在工作上可能出现了很多的困 难和矛盾，他自己不愿意开口， 这个时候，我们领导者就应该做一个信息的观察员，鼓励他说出自己的困难，在你有条件、有能力解决的时候，甚至在精神上

26、给予安慰、给予帮助，这会使他心情舒畅地工作。第三个小点，就是在工作中形成上下级之间相互信任、相互尊重的关系。我们说，在下行协调的时候，上下级之间要以诚相待、配合默契、相互支持和谅解， 而不要形成私人之间交往过密这种情况，更不要形成在组织里面、 纵向、非群体的关系，这样会造成人家觉得你领导是厚此薄彼，产生一种不满情绪， 这当然不利于你工作的开展。 例如，我们说艾柯卡，他是个性格非常直率、直言不讳、非常容易得罪人的人，但是他非常注 重一种管理的效果，所以他的很多做法人们都非常钦佩。在79年的时候他来到风雨飘摇的克莱斯勒公司，这个公司正面临着倒闭，他创造了管理史上的奇迹，就是因为他善于管理、善于协调

27、，他为了避免公司倒闭就决定要减员工的公司，可是工会方面对他不信任， 他首先游说了国会给他贷款，有了这样的物质保证，他动员工会削减工资的时候，遭到拒绝，工会对他是一种敌对的情绪， 于是他召开劳资双方参加的会议，他在会上当场宣布， 本人下年度只拿一美元工资，他的这个举动使得工会方面瞠目结舌，很快就同意了他的主张。在渡过难关的时候，牺牲自己的利益，以榜样的力量树立自己的权威进行协调，没有哪一条比艾柯卡更灵验了。（四）上行协调的四大原则下行协调我们刚才谈了几点， 第四个我们谈谈上行协调的特点。 在领导活动中，除了最 高的领导者之外，每个人都有自己的上司，也就是说，你都有和上级协调的问题。上行协调既是工作关系，也是组织关系，更是同事关系，你非得协调好不可。因此，在进行上行协调的时候，我们一定要注意把握一些原则，因为上级领导是你取得工作绩效非常重要的、或者不可或缺的资源，所以， 把握上行协调是要坚持四个方面原则：第一个原则，要尽心尽力搞 好本职工作，这是进行上行的协调的前提和基础。第二，要勇于挑重担，为上级领导分忧，以个人的政绩获得领导者的信赖和支持。 第三，要尊重服从上级，及时请示报告工作，以便 征得领导对自己工作的支持与帮助。 第四，要注意维护上级的威信，既不能自持高明， 傲视 上级，也不能投其所好。我们说，上行协调并不是说