打造专业团队必须规范管理

1、打造专业团队必须规范管理1 / 7如何打造既有规范管理乂有 科学流程的专业房地产开发团队一.房地产管理作业手册有待建立或细化集团颁发的质量/环境管理手册，只是房地产企业标准 手册的一部分，该手册是企业质量/环境管理活动的纲领性文件， 系企业作业程序类手册，强调企业员工办事要有序、要按规章执 行相关科学流程。比如在现场的签证，有哪些签证原则？哪些流 程？如何确保签证的有效、准确、及时等等。又如，在工程部门 考察总包拟使用的各类产品及材料时，即使某产品被大家公认质量等方面都好时，仍要坚持“货比三家”的原则，走完整个考察 程序。可见一个团队是否专业？规范化管理是第一步。而规范化管理最基本的要求则是按

2、章办事。一一照科学流程有条不紊地作 业，就一定会提高我们的执行力。而另一部分如质量管理作业手册，一一即工程管理实践中， 工程管理者对总包生产的“产品的要求”，则有待我们细化。（工 程部整理出“质量通病防治100条”，也是对产品要求的细化之 一）。按照9000管理的术语：质量管理体系要求与产品要求： 是两类不同的要求，质量管理体系要求是通用的， 是实施质量管 理体系的能力要求，适用于所有行业、任何类型的产品；产品要 求是产品特性的要求；不是通用的，具打造专业团队必须规范管理2 / 7有很强的针对性。因此， 我认为，相关部门还应向万科那样， 牵头搞出工程管理作业指引 类手册，能有效地防止工程管理中

3、， 同样错误在同一家企业不断 发生，更能够达到领导要求：不管岗位上换了谁，都能达到产品 要求。例如：集团过去的楼盘（包括），地下室地面起砂现象常 发生，因当时集团还很少在内部交流经验，也没有“ 工程管理作 业指引”，导致多个项目出现同一现象。这次，本人与相关人员 广泛调研反复查阅相关资料后， 得出了主因是碌搅拌厂在碌中掺 粉煤灰引起的（水灰比较高、二次或多次用水泥砂浆填补等也是 碌地面起砂的诱因），于是技术人员在现场会开完后，都找到了 防止地面起砂的方法。可见，由集团将这些经验总结并统一下发 各二级公司和项目部，会起到事半功倍的效果。又如装饰工程阶 段：铝台金门窗施工时，初步怀疑工人使用了非中

4、性硅酮密封胶（玻璃胶），导致窗框四周外墙砖的填缝剂或水泥砂浆塞缝部分 起泡，有渗水漏水之后患。无独有偶，相同的铝台金门窗施工单 位在装饰工程阶 段，又出现同一现象。在与城相关人员联系后，只 知整改后已消除了起泡现象，但原因还待研究（相关工程技术人员广 泛调研反复查阅相关资料后，认为工地对酸性玻璃胶使用没有严格的 管理制度是产生该现象的原因之一）。可见，集团若有专门的部门来 指导此类问题的研讨，并不断充实完善统一的“工程管理作业指引” 才能够真正杜绝“同一问题不断出现在集团的其他项目中”的现象二.设计前期及扩初阶段设计方案讨论应有物业管理等各相关部门参与打造专业团队必须规范管理3 / 7集团的口

5、号是：“品质、经典”。而要使我们建造的每个楼盘让 业主感受到高品质的享受，还要从细节入手：设计前期及扩初阶段设 计方案讨论，应有物业管理等各相关部门参与。过去的楼盘入伙后， 为方便管理，物业管理公司都要重新大兴土木或者改换门庭： 常见的 是原来设计的很多出入口或锁住不用、 或另辟蹊径；有的楼盘则将底 层原有布局改造，重搭管理服务用房；更多的是原来的大量水景不再 启用；许多草坪灯隔一个才亮一支。至于“地下车库电梯口门禁处应 增设呼叫功能”、“各楼层放置垃圾桶处应铺贴瓷片”等微小细节都 与物业管理未在前期介入有关。从到乃至、，都有入伙后物业管理重 新操弄的痕迹，这既不符合生态环保的要求，也相应增加

6、了集团内部 的成本，更使人难以给集团的“品牌”加分。因此，在设计施工图定 稿前，充分听取物业管理等相关部门的意见，很有必要。三.项目施工期间， 为适应市场销售形势或其他原因，对在建工 程修改或变更，该做法是面双刃剑。项目原设计时间较早，在集团新班子上任之前，其户型及造型都 已成定案且落后于形势，在此种情况下，集团新班子对项目包含户型 及立面色彩造型重新考虑，无疑是非常正确和十分必要的，后来的事 实也证明了这一点。在主体封顶后，也对屋顶造型及屋面花园、一号 楼楼层中的空中花园进行了变更或深化设计，建成后整个效果果然获 得一致好评。这是积极的一面。但也存在一些问题：上述变更都发生 在项目实施阶段，

7、因为工期紧，边施工、边修改、边与成控部门对价 （报价），有的变动还要报送材料样式及品牌给甲方各相关部门批准。事实上，此类工程项目变成了 “三边工程（边设计、边施工、边修改）”:打造专业团队必须规范管理4 / 7而业内人士都知道，三边工程的副作用是：成本加大、质量不稳、扯 皮不断、进度受阻。的总包及的总包，与我们甲方多次艰难谈判，也 包含有上述因素。当然，总包白身管理不足，技术人员素质低且一味 强调成本，过于患得患失，组织不力，资金调度不济是主要原因。但 由于工程变更及修改确实存在，总包在与我方谈判中，利用“三算单 不达目的不签字”的优势，一再“得寸进尺”，导致成本控制有更多 的不确定性。也由此

8、带来了不可控的风险（主动权在总包）。因此， 建议集团对上述情况深入研讨，找出更加有利于甲方的办法。四.为打造精品，集团可否拥有一家优秀建筑施工公司， 长期合作，共创品牌？目前建筑市场上总的形势是：所有的国企，超过几百万元的项目 都要经过市建设工程交易服务中心统一招标。 中标的企业虽说名声较 大，事实上，真正中标的是 挂羊头卖狗肉”的个体老板。现场整个施 工管理，是由个体老板的 家族兵”打理。流动性极大的大量农民工对 其所从事的建筑工种职业技能要求、规范和技术规程等一无所知。如 钢筋工、木工、架子工、碌工、泥水工、电焊工中，有很多人从未经 过系统培训就仓促上阵，其建筑质量可想而知。以上本人发给市

9、 长邮箱的建议（片段） ，建议政府从源头上控制招投标中的围标”等非法行为，以确保国企的房地产开发公司能招到一家优秀建筑施工公 司，共创精品。数日后市住房和建设局发来回函，称目前已有“18条措施预防围标串标、转包挂靠”。另有“5项措施”强化（建筑业）劳打造专业团队必须规范管理5 / 7务工从业人员职业岗位培训，并发放“平安卡”、市区联动检查、 加强现场抽查监管等措施进行深化管理。凡进入我市建筑工地进行一 线作业和现场管理的人员均应当经考核合格并取得“平安卡”，凭卡 进入工地。回函中最后称：建筑市场目前出现的问题，是招标投标改 革和发展中出现的问题，必须通过改革的思路、发展的办法才能最终 解决。据

10、目前各项目的现状，本人为此建议集团可否拥有一家优秀建筑 施工公司，长期合作，共创品牌？具体思路有三：一是收购或兼并一 家优秀建筑施工公司（此方案难度：上市公司审批程序较多）。二是 找一家优秀建筑施工公司联合经营， 我方以项目入股，对方以技术力 量、设备及施工资质入股并对现场安全、质量负全责（此方案难度： 同上。且合作阶段需要磨合期）。三是组建一个建筑工程公司（此方 案资质申报、审批难度大，且对安全管理投入多，责任重大）。五.与标杆企业对比， 先夯实白身的基础管理层面， 再追赶高端 部分对比万科：1.万科的工程管理模式已从监工模式转到项目运行的 资源整合模式，管理重点放在工程标准和防裂防渗漏体系

11、的制定、交底以及控制监理工作质量、总包质保体系，特别是验收程序的监控， 确保质量稳定；2.万科的工程标准，因地制宜，各一线公司工程部门， 重点制定适合当地的工程标准（质量、标准工期定额、现场环境标准） 和防裂防渗漏体系，指导合作单位的施工作业，万科集团项目管理部 对各一线公司上述标准和体系进行论证和指导；3.与优秀的社会资源 建立战略合作伙伴关系。通过沟通、培训、交流，选择有能力且有意 愿和万科长打造专业团队必须规范管理6 / 7期合作的供应商，探讨、反馈万科标准的应用效果。4.组织优秀的社会资源进行质量攻关， 解决质量通病，应用新材料和新 工艺，将质量通病的发生几率控制在能够接受的范围；同时

12、，组织合 作单位对现有工程的施工工艺（含细部做法）进行研究、改进，增加 万科产品的工程技术含量，以适应万科精细化要求，从而达到工程质 量作为万科品牌支撑点之一的目的。针对集团的实际情况，先学习万科上述工程管理模式的第1和第2两项，再考虑后第3至第4项。即应从基础层面着手，是当务之急。 正如总经理对甲方监理的要求：1.坚持每天甲方、监理、总包在现场 用一点时间开早会，对安全、质量、进度及下道工序进行交底的制度 （如楼盘的工人在楼层里施工厨、卫楼地面防水层时，不按技术规程 作业，仅将防水砂浆调成水剂往楼地面上一泼，再用扫帚一扫了事。显然，总包没有在开始作业前，进行技术交底是主要原因）；2.坚持由甲

13、方、监理对当天工地出勤人数统计和记录， 并对大型机械进出场 做好记录等，能有效监控进度、质量、安全及实际成本的发生（如工 地总包对集团因改制造成停工误工进行索赔， 但甲方监理没有记录而 无法核实）。这些要求连同前面提到的“工程管理作业指引”若能作 为集团各工地的硬性规定，并由各二级（项目）公司、集团专门部门， 不定期检查或考评，并在集团内通报，无疑会提升专业团队的管理能 力（当然，如果能在发包合同的补充协议中强调上述要求，则执行力 更会提局）。打好了基础，再学习标杆企业的周端：以最少资源消耗来最大程度满足客户需求的能力通过市场创新、产品创新、服务打造专业团队必须规范管理7 / 7创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科等标杆企 业实现