供应链合伙人案例翻译

1、供应链伙伴 VM,O&M“我们计划减少供应方面的重复工作和低效率的问题，因为供应方面每花 1 美元，就 有 13 美分浪费在行政事务流程上。 VM 公司每年向供应商支持 7 千万美金的费用，此外还 需要在渠道和采购部门花费 910 万美元。在这 910 万美元中，近 7.4% 用于重复工作的费 用，每年将近有 70 万美元，花费在各种浪费和错误操作上。我们必须着手处理这类成本问 题。”DanielBorundaStefanie 是 O&M 公司成本管理总监， Borunda 是 VM 公司在西雅图医务中心的物 料系统经理。 2007 年 6 月以前的 18 个月，他们经历了兴奋

2、而富有挑战的一个阶段。 VM 公司在三年前签了 O&M 公司作为 VM 医疗器械的首选供应商， O&M 公司为 VM 公司提 供产品的存储和发送的服务， 每年需要花费 1500 万美元。 O&M 和 VM 公司一起开发了一 种基于活动的定价模式， 该模式借助 JIT(JUST IN TIME) 和 LUM(LOW UNIT OF MEASURE) 的方法收集 O&M 为 VM 提供服务所产生的费用。 Borunda 和 Stefanie 打算约上 VM 公 司的财务团队，以便说服他们接受一揽子供应链费用(TSCC)的合约。在TSCC为基础的合约下，费用比以前的费

3、用结算方式还高时， Borunda 的解释是新合约把以前隐藏的费用 包含进去了，通过这种更高效率的方法，费用将能进一步降低。“我们应该摒弃采购价格就是成本的这种观念，我们应该考虑整个过程产生的费用，也就是说一种产品到达病人手中这个过程中总共花费了我们多少的成本？TSCC提供0&M和 VM 关注过程成本，当订购和补充供货时有效率更高的话，我们在这方面的花费自然而 然地就下降了Stefanie 与 Borunda 一起参加与 VM 财务团队的会议，特意从 O&M 公司总部飞到 VM 所在地，在过去的一段时间他与 Borunda 花费了大量的时间去研究 TSCC 模式。“ TSCC

4、的模式将为供应链带来更高的效率，而这方面我们处于领先的地位；TSCC 将为供应链带来相当大的成本节约， 而这一成本节约的途径， 在业内尚未有其他公司认识到这 一点。我们希望把这一种模式向其他客户推广，让他们也感受该模式带来的成本节约。” Borunda 和 Stefanic 都相信 TSCC 模式结合第一供应商的概念必定是控制健康保健成本的 一个利器，但是双方公司的领导层能接受对 TSCC 的投资吗？衡量第一供应商的最好方式是 产品在供应过程的总成本而非产品本身费用，对于这一观点，他们能说服 VM 公司吗？对 于公司的生存， 利润和销售收入一样重要， 这一点， 他们能让 O&M 公司的

5、领导们接受吗？医疗保健的供应链参与者和与他们有相互关系的人员数量众多，医疗保健的供应链非常的复杂。很少行 业的分散功能如医疗保健行业一样多， 各组织间的关系不深， 甚至是彻底敌对的。 医疗保健 供应链下各个角色如下：生产商（类似 J&J 和 k&c ），他们不是将产品卖给代理商就是直接卖给零售商。生产 商同时与零售商 （通过他们自己的销售代表） 和集团采购商进行洽谈。 生产商的利润远远高 于他们的零售商和代理商。集团采购商 -GPOS （类似 A 和 N ），他们集中旗下所有零售商（医疗保健提供者）作 为谈判价格的砝码与生产商和代理商争取更优惠的价格，美国大多数的医院都是 GP

6、O 的成 员，每年缴纳一定的会员费用。所有 GPO 与生产商和代理商谈价都是基于大量的采购数量 为谈判前提和资本。增值网络 -VAN（ 例如 GHE）, 他们负责跟进零售商发给代理商和生产商的订单， VANS 扮演一个数据翻译的角色， 负责将来自不同主体的产品信息翻译成统一的语言， 进而能够轻 松简单的传送给供应链中多个不同的公司。代理商（例如 C 和 O&M ）,他们的功能类似于整个供应链的库存保管区。零售商通过VAN 将他们的订单发给代理商后，代理商则保管他们在各个服务区域的代理中心的存货。 2008 年，美国有近 6000 个代理商，总共的年营收为 530 亿美金。大型国有的代理

7、商与大 部分的集团采购商（ GPO ）有着合作关系，他们从数以千计的生产商那里拿货，有的时候 他们也自己生产一些产品或是将这些产品贴上自己的吊牌。 一些更大的代理商为了提高他们 的年收入还提供一些增值服务，例如库存管理等。零售商 （例如医院， 康复中心， 诊所， 护理站等），他们将采购委托给内部采购办公室， 他们要么从生产商处直接采购，要么通过 GPO 进行采购，大多情况下他们会同时进行以上 两个操作。 负责采购和库存管理的人员要么直接向零售商和代理商订购商品，要么通过 VAN向他们订购。此外，最终使用者，向护士，病人，医师等可以直接通生产商的销售代表洽谈 订购事宜。整个医疗供应行业都在为了持

8、续准确的数据资料而努力，但是错误还是频繁的发生， 其代价是高昂的。生产商改变商品价格， 编码，简介和计量单位时，没有及时地将信息反馈 给零售商和代理商。 零售商 （或最终使用者） 和生产商的销售代表以标准合同以外的价格达 成交易时，没有通知代理商。四舍五入的数据错误会发生在小计量单位的情况下因为 GPO 的合同都是大计量单位。成本加成定价成本加成，即代理商在生产商的价格上加上一部分的成本后卖给消费者，这已经是医药/ 外科手术用品行业定价的一种普遍形式。无论商品的搬运，收货，运输，储存的成本是 多少，加成的比例是固定的。比如， GPO 同生产商谈好以 30 美金 /每盒的价格订购一种成 人纸尿片

9、。 代理商在此基础上加 7%的费用， 即以 32.10 美金的价格卖给消费者， 其中 2.10 美金就是代理商的收入。同样地， GPO 同生产商谈好以 800 美金 /每小盒的价格订购心血 管缝线，那么就给代理商带来 56 美金的加成收入。加成定价的一个缺陷就是对消费者产生潜在地“樱桃效应” ，零售商或者 GPO 可能会 采取一种做法来节约成本， 即向代理商购买低价商品， 而高价商品则直接向生产商采购， 以 此来避免高价商品带来的高额加成成本。 这种做法对于代理商来说， 他们只是得到低价商品 的利润， 却同时要向医院承担高价商品的责任， 因为通常情况下， 对于医院没有合适的仓储 控制系统或者储

10、存的地方，这将造成高价商品的废弃，过期，遗失或者破损。零售商并不相信代理商提供的价格，因为价格不透明且难以追踪其来由。大多数的代 理商将加成成本直接计入商品价格， 将代理费用无形地转嫁给零售商。 越高的商品成本就会 导致商品价格的上涨。医疗产品定价结构的复杂性使得采购经理很难去了解实际的产品成 本，或者很难去评估不同的生产商和代理商的优劣，正如 Stefanie 解释的一样。许多代理商试图以 4% 的加成比例来说服顾客向他们订购产品， 可能对于前 10 次的订 购，他们真的履行他们的承诺，但是接下来，对于那些顾客没有特别关注了解成本的产品， 他们会以甚至高达 20% 的加成比例来销售。最后的结

11、果往往是顾客花了平均 12% 的加成成 本在他们购买的商品上， 他们没有意识到这个问题知道两年后， 他们开始做价格调查时才发 现。回扣（退款）在医疗保健供应上已经成为一种司空见惯的“潜规则” 。例如，代理商同 生产商谈定以 10 美金 /每盒的价格订购一种特殊产品。代理商卖了一部分产品给四个不同 的顾客，每个顾客可以同代理商洽谈不同的价格（分别为$8， $7.75 ，$7.50 ，$7.00 ），这些是他们付给代理商的商品价格（不包括加成成本费用部分） 。然后，代理商追踪和收集统 计每个顾客支付价格的差额， 最后从生产商处拿到的相应地退款。 在追踪和统计数以千记的 产品过程中，代理商无形地增加

12、了高额的管理费用。经销商， 作为零售商和供应商的中间人， 被不断挤压而被迫削减成本 . GPOS 为他们自 己的成员谈判批量采购， 绕开代理商进行谈判， 获得自己的折扣 （批量采购） 后以高价转售， 而制造商有时绕开代理商，完全由直接通过自己的销售团队销售产品。 代理商对于在制造 商，GPO和零售之间相互达成的合同价格无能为力。正如Borunda所解释的：“有时-特别是对于高价的特殊商品， 最终用户将通过承诺使用某产品， 然后主导谈判过程， 最后获得期 望的价格。 当然， 采购团队是利用了这个他们的主要优势点， 因为医生已经被委托使用某供 应商的产品。VM ，采用丰田生产系统的原则， O&am

13、p;M 采用六西格玛（ Six Sigma ）和基于活动的成 本核算和定价方案， 二者均已投资了旨在促进更大的透明化和合作的项目，该项目同时消除了供应链中的成本缺陷问题。Virginia MasonVirginia Mason （VM ）是一家中等规模设立在西雅图的私立非盈利机构。到2007年该公司拥有 336 个许可床位， 有 400 名医生， 年收入为 6.65 亿美元。 VM 是华盛顿大学的一个教学点，同时提供基本看护和特级看护，经营网络遍布华盛顿州的西部地区， VM 还经营了 Benaroya 艺术研究院。 从成立以来的近一个世纪， VM 一直是具有高度经营共识的 一个组织。她的徽标包

14、含“医护团队（ Team Medicine ）”的词语及团队精神置于使命中心 的概念。 当全美多数驻院医生还在与单独的某个医疗组织签约时， VM 的医生已经是直接由 健康系统直接雇用；一种 VM 领导层认为提升了团队价值取向的雇佣模式：“ VM 近 5000名雇员的最大特点是一种团队精神。这种雇佣模式在健康护理方面是非同一般的。我们相信每天，每名员工肩并肩的工作，为病人提供了上乘的看护。 ”VM 的愿景是“成为质量领导者和改变医疗保健” ，“在任何地方提供最好的结果” 。 Virginia Mason 运作系统（ VMPS ），是丰田生产模式在 Virginia Mason 的改进版。 从 2

15、002 年起 VM 开始推进的这一运作系统，已经在帮助 VM 向成为质量领导者的目标前进，致力 于各雇员工作组处于同一水平线上，持续力求零差错率。价值流程图的绘制是 VMPS 的主要组成部分和第一步要做的工作。 该流程图包括同流 程内的信息流、物料流、工作流、和其它医护中心的指标。价值流程图的绘制完后，各工作 小组即参加一为期 5 天的快速流程改进研习班 （RPIW ）,目的在于消除流程中的浪费和提高 效率。 VMPS 理论中的另一工具是“每天精益点子”的概念，这依靠VM 的雇员们对他们工作进行持续不断的努力来消除浪费和增加价值。改善提升办公室（KPO ）负责开办快速流程改进研习班，并在总部、

16、各医院和其他医疗机构推进精益模式。Owens & MinorOwens & Minor （O&M ）向各医务看护单位提供医疗器械，是分销商中的领头羊。在 2007 年，该公司的年收入为 68 亿美元，其中净利润为 7.2 千万美元。该公司营业领域 为医疗器械业，主要是一次性用品。 2005 年该行业市场销售额达到 345 亿美元。 O&M 的 每个分销中心（ DC ）通常租用卡车配送，服务辐射到 200 英里范围的客户。最大的分销中 心每年可以销售 4 亿美元的物品，而小的分销中心每年销售额在 5 千万美元到 5 千万美元 左右。该公司同时提供供应链服务和定制标

17、签产品。根据公司 2007 年的报告：在医院医疗器械业务中，公司通过全国 45 个分销中心向 4100 家医务看护单位销售了由 1200 家厂商生产的 180000 种医疗器械用品。公司最大的 客户群是医院，约占公司年收入的90%。公司通常与客户签定 3到5年配送服务合约。O&M 销售的大多数物品是一次性物品，比如一次性手套、服装、内窥镜检查用品、静脉注 射用品、针筒注射器、消毒过程用托盘、外科手术用品和外套、,泌尿用品和创口缝合用品，O&M 试图将自己定位为其客户提供增值服务的公司。 O&M 通过 “服务，旨在简化 供应链”的方式，如库存管理（包括 JIT 和零库存服

18、务） ，基于活动为基础的定价，咨询和 外包服务来为降低客户成本提供专业服务。为了获得在全国范围内提供这些复杂的专业服务所需的经济实力， 在整个 20 世纪 90 年代末和 21 世纪初， O&M 推出了一个积极的并购 活动。 2006 年，它收购了其主要的竞争对手 - 麦克森氏外科公司。尽管大多数的 O&M 客户按成本加成支付了费用， Michael Stefanie 在基于活动的定 价方面想做的更多， 因为他觉得这是远远优于传统的成本加成的定价模式。 但他希望能够找 到一个真正富有创新性的合作伙伴， 来一起探索开发基于活动为基础的定价模式， 然而到目 前为止还没有成功。与 V

19、M 的会议在西雅图各地， Daniel Borunda 都失败了。他正试图寻找一个关于医疗/ 外科分销商 的的前瞻性思考来实施 VM 的供应商构想，这是一个使库存与供给需要成功匹配的程序。 供应商程序在一些关键的供应商之间产生独有的关系， 他们作为供应链中的伙伴， 并提供平 均起来最低成本的商品和服务。供应商很好地吻合了 VM 生产系统 / 在一个融为一体并能顺 畅动作的供应链中扩展的精益概念的精益制造理想。2004 年 3 月， VM 的 Borunda 、采购经理 Tom Nance 、供应链管理经理 John Donnelly ，和供应链全体成员的一个团队参观了 O&M 公司的办

20、公室。 Stefanic 给出了他 的基于活动的价格报告并对 VM 的反应感到震惊。首先， 他们派了六个人到弗吉尼亚， 那个时候大部分的客户只派一至两个。 派了六个来 自全国各地的人向我们显示他们非常认真。 他们第一次来的时候， 我做了一个我已经做了两 年的基于活动的价格报告，这份报告我至少向 20 个其他客户做过。我谈到合作研究和更进 一步的细节， 大部分客户的反映是 “那听起来像是一个很好的机会， 但这个时候我们没有资 源可贡献。”但是，相反， VM 就这个模型和我们的方法论提出了见解深刻的问题。我知道 这是一个老练的组织，能够理解参与类似的项目可以获得潜在的成本节约。那次会谈后不久， V

21、M 决定将 O&M 公司作为它的医疗 / 外科产品供应商。 2004 年 7 月，VM将它现有的覆盖整个组织的LUM和JIT运输系统移交给 0&M。VM决定使用一个临时的成本加利润合同，同时与 STEFANIC 讨论在这个价格模型下他们如何获得更多的 基于活动的成本。2005年2月，BORUNDA （ B）飞到里士满与 STEFANICSS（ S） 起工 作了几天激烈讨论了复杂的基于活动的价格模型一一供应链总成本（TSCC）这个模型试图寻找供应链活动所产生的 100% 的费用。 STEFANIC 回忆到：这是第一次我直接与一个客户一起工作来设计一个价格程序。此前， 在我们的公司

22、从来没有这样做过。 我们不知道其他经销商的方法。这令人兴奋， 也有很多乐趣，因为第一次有 人理解基于活动的管理并且能够挑战方法论， 推动我们使产品更加公道和实际， 不仅仅是从O&M 的角度， 还包括从客户的角度。 我们的指导原则之一是我们不会损害协议中的任何一 方。如果我们发现模型中任何一方的利益受到损害， 我们将纠正它。 这不是一个固定的文件。SKU ：一个隐藏的成本驱动程序通过那些深入的会谈，B和S确定新的方法来找到并分配几个成本驱动程序，例如占有率、运送和供应商成本。 在一个关于占有费用的讨论中，S和B发现了几个之前在计算客户盈利时没有考虑的关键事实。他们意识到在经销商 /供应商

23、关系中最大的成本驱动程序之一 是手头库存单位（SKU ）的数量。S解释：我们把四个医院分成两组客户，称为客户A和客户B。他们是相似的，每个月都购买150 万美元，每个月都有相同的平均数量的线路和订单。客户 A 购买 2900 个不同的库存 单位，客户B购买8000个不同的库存单位。为了满足客户B所要求的预测、采购、处理、销售以及维护计算机交易记录所花费的努力的费用要多得多。服务客户B 的 O&M 的成本比客户 A 高，但是在成本加利润价格模型中，两个客户的经销费用是相同的。这是一个恍然大悟的时刻。 我们过去强调运输、 采购订单和线路。 当我们开始关注库存 单位费用， 并且我们意识到他们

24、是我们许多费用的驱动程序， 它们曾经是隐藏起来的。 在这 个产业中没有讨论库存单位成本， 没有人试图获取并计量它们， 并且也没有动机来控制它们。 如果 50 家不同的医院需要 600 双不同的手套，那是他们的全部意义即使我们能够用 60 个库存单位满足他们的需要。对任何人来说这都不是一个供应链上的问题，除非现在我 们开始理解这将花费我们多少成本。S和B确定了形成库存单位成本的因素： 手头的库存单位的数量、 采购的库存单位的数 量、储存地点的数量、已占用地点的数量、空置地点的数量以及产能成本。他们还注意到与库存单位相关的费用驱动程序， 例如每个库存单位的储存空间成本、 存货维护成本和信息技 术成

25、本。在那个时候 S 认识到 O&M 致力于他们的供应商的无效率问题。为了激励VM 选择有效率的供应商，他们将一个供应商因素纳入供应链总成本。尽管多年来 O&M 都使用供应 商评价程序来评估供应商，这是首先尝试将其纳入一个价格程序。供应商因素用 23 个限定 因素来分配一个效率影响。如果 VM 选择一个更有效率的供应商，供应链总成本模型奖励 他们一个折旧。 O&M 用送货方式、支付项目、发货通知、每个采购订单的多种运输方式、 新产品之前所需的设计时间、满载率、以及 EDI 集等过去限定因素来分配权重（见附表 1 ）S 和 B 花费了一年多时间得出能够运行的供应链总成本模型

26、和协议。 B 解释为什么这个 模型花费了这么长时间：最终模型（版本 17C ）于2006 年 6月形成。直到那个时候， 我们差不多每月修订一次。 这个模型必须建立在真实可靠的信息基础上， 并且需要反复试验以确保我们使用的是正确的 数据。 我们还必须克服恐惧。 人们总是害怕新事物， 并且我们不能真正地理解这个模型如何 对确定的事物产生影响。 花费时间最长的事情是使合同经过法律部门的同意。 我们不希望合 同中有任何惩罚性的语言，这使得律师很难理解。他们一直问： “如果它们不能得到执行， 你们不想要一个惩罚措施吗？” 他们不能理解这是一种必须建立在共同的目标、 分享的激励 和信任之上的新关系。200

27、6 ：供应链总成本（ TSCC ）推动改进2006年6月，O&M 开始使用供应链总成本价格合同。B和S决定让这个模型和成本加利润合同同时运行， 这样他们就能够比较节约。 他们跟踪供应链总成本费用， 同时评价成 本加利润。 TSCC 很快暴露出与无效率的供应链惯例相关的费用。 B 回忆起他看到费用表上 一些成本时的反应：我注意到的第一件事是出租车费用。 每次护士匆匆忙忙发现他们要用完某个产品， 他们 电话采购并要求一个加急订单。采购的人知道 O&M 在周一送货，但是没有人想听一个护 士的叫喊，因此他们打电话给 0&M。0&M 将这些产品入上出租车并且立刻送过去。问

28、题 解决了，对吗？错了！当我们在成本加利润的模型下，我们看不到这些费用，但是在TSCC下，展开的清单写着： 68 美元的出租车费用用来运送一盒价值 10 美元的手套！我告诉米 歇尔，你们伟大的客户服务会杀了我们。此外在0&M 的主要办公室与 S的不间断的交谈，B在VM的团队每周开会记录存储 水平和供应商项目的进程。 0&M 的客户服务专家 SH 定点为 VM 工作，也参加会议。 0&M 还决定一个业务整合负责人来增强普通的销售代表的作用，使他们能够确定、发展和协调 VM 、分销中心、和 0&M 公司办公室之间的战略举措。第一个担任这个职位的人是 DM 。 DM

29、描述他的角色：我们真实地拉近我们的关系、我们的业务，并且我们用以衡量VM 的事与其他客户不同。我们不强调 R0I 。我们有一种合作的、开放的关系， 这种关系使我们能够集思广益并发 展新的项目和倡议。 我负责向组织中其他人交流信息。 我还与分销中心一起工作来交流这些 信息并确保我们理解我们的关系并促成项目。 不久， 我将接受额外的精益培训， 学习在伙伴 关系和我们的组织中如何运用精益概念。VM 的交易效率从 92%提升到 96%，我们正在向 100% 或者零瑕疵的目标努力。走向 精益是一个渐进的过程， 看到利润需要组织保证和时间。 VM 在精益之路上比其他客户都走 得远。他们致力于精益很多年，成

30、效显而易见。更多的医院开始运用精益概念并且他们也希望与我们成为伙伴。我已经运用我们的关于VM 的质量措施和缺陷知识，重新为西北的其他客户工作，类似于我们为VM 所做的。效率从开始的 70% 提高到接近 90% 。这些其他大型的组织正在购买我们为 VM 开发的同样的 概念，特别是精益概念扩张到整个客户群。我们正在发展与我们在 VM 做的相似的工作组。 不间断的运用 VM 知识到其他项目。知识转移是我们通过供应链能够应用的一个关键的附 加值。MENNE （M ）主持每月的项目管理办公室会议， B 和 VM 其他资深供应链职员以及各种各样的 O M 管理、销售和支持职员出席。 S 也通过电话出席。通

31、过每月例会，工作 组运用来自 VM 、OM 和全球医疗保健服务交易（ GHX ）的数据监测在减少缺陷方面的 进步。附表 2 给出一个缺陷清单以及它们在供应商程序中占用时间的比例。 B 解释： 确切地说，这个项目有三方： VM 、OM 和 GHX 。为了促成这件事，我们需要每一 方。没有 GHX ，我们无法让 TSCC 和供应商项目运行。供应商关系的威胁之一是你的观念 是如此根深蒂固，以至于你无法使自己从中解放出来。如果O M 完全失败了，我只能把所有数据发送给 GHX 和其他经销商。 GHX 是一个普遍的接口，他们几乎与周围每一个主 要的制造商和 GPO 一起工作。GHX 还提供我们用来监测进

32、步的主要报告。 我们在这里测量的是缺陷。 我们的想法是 如果你战胜缺陷， 如果你完善系统， 那么其他每件事都会随之好转。 我们仔细斟酌一个单线 PO 的差异，因为产生一个 PO 花费 56 美元，而一个单位（产品）花费 35 美分。这是一个 真实的故事。为那个项目我花费了 56.35 美元，而保险公司不会补偿我那 56 美元。如果这 个单线 PO 出故障了， 我们就必须花费更多成本来生产。 每次出现一个人们不得不接触的错 误，要花钱。 这就是为什么我们极度强调跟踪和减少错误。 如果我们有一个延迟的 PO 而它 带了 70 条线，我们就有 70 个错误，而不是一个，因为每个项目都延迟了。JD 回

33、忆起人 PMO 会议上学到的课程：开始我学到的是，我们在 VM 正在犯大量的错误，而我们把这些错误归咎于OM 。这个过程从 PO 开始，有时候我们不能签署一个协议以至于O M 不能给出一个正确的价格。有时候，我们不能交流我们的需要，以至于O M 手中没有产品，我们意识到不是所有的错误都能够归咎于一方或者他方实体。 由于我们在产生这些错误中都起了作用， 我们决 定分解重复工作的费用并将 50% 分配给 VM 在 TSCC 中。我们排除了将错误集中放在一个 罐子中而导致产生对抗关系的可能性 VM 和 OM 也展示了我们如何提升这个程 序。我们还在合同规定了收益共享， O M 可以均等地从这个项目带

34、来的真实节约中分享收 益。由于与 VM 的收益分享协议， OM 有很大的动力来降低 VM 的成本， 供应链新措施 产生的任何底线成本节约将均等分给0 & M。由于VM通过TSCC协议支付它的所有花费的份额，收益分享保证了 O M 能够高效完成工作并使成本尽可能地低。收益分享还保护 0& M 不受与追求新措施相关的底线成本增加的影响。 通过承诺提供一个基于销售而不是成 本的利润百分比，协议还激励 0& M 保持低成本。 （附表 3A ）SKU 主动权在供应链总成本大大绑弗吉尼亚梅森的费用帐面库存成本， 或 SKU 的成本。 图表 3a 显示的费用汇总，并从供应链总成本模型

35、展品 3B和3C显示选定的源数据。分配给每个SKU 的成本是存货成本，存货利息，租金成本仓库成本，并固定它（开销） 。 Stefanic 更新了供 应链总成本。和西雅图直流取得成本三个月的移动平均值。该模型分配和汇总每个SKU 的成本，直到它到达该 SKU 的总持有成本。该模型然后分配成本的一部分弗吉尼亚梅森基于 弗吉尼亚梅森购买的 SKU 的体积百分比。例如，如果弗吉尼亚梅森购买特定的蓝色乳胶手 套的50 %，总供应链成本模型分配到弗吉尼亚梅森的总持有成本的50 % （见图表3B）。这是一个强烈的动机为弗吉尼亚梅森减少独特的 SKU 他们问的 0&M 股票的数量。 弗吉尼亚 梅森创建

36、了一个被落案控以减少独特的 SKU 弗吉尼亚梅森购买的产品数量审查小组，每月PMO 会议列入 SKU 减少的常设议程项目。Stefanic 谈到的各种方法弗吉尼亚梅森和O M 试图控制的 SKU ：我们是弗吉尼亚梅森的 alpha 供应商，从我们在 MED / 外用品买他们的 SKU 的 46 ， 他们希望这个数字将增加。他们想从我们这里购买一切所能。但即便如此，他们购买 1900 个 SKU 从我们和我们的库存 14000 。因此，我们试图影响这 2 种方式。在供应链总成本 模型，我们指派为该 SKU 账面成本为弗吉尼亚梅森 100 ，如果弗吉尼亚梅森是唯一的客 户购买该产品。如果弗吉尼亚

37、Masonis 买最好的产品从高效，低成本的供应商，我们试图 让我们的其他客户迁移到该产品。 在另一方面， 如果有更好的选择， 以更加有效的供应商为 例，我们尝试移动弗吉尼亚梅森给其他供应商。 他们想如果可能的话所有产品共享账面成本， 但很多依赖于最终用户的喜好， 我们是否能够与他们的首选供应商合同。 一些供应商不愿意 出货透过分销商。的 O M 已经成功地证明分配该值几个新的供应商，并且帮助我们提供 完整的产品线， 我们的医院客户， 而且几乎总是提供了供应商更具成本效益的分销渠道向医 院客户。这就是为什么我们想要得到更多的医院在西雅图使用供应链总成本模型。 我认为我们可 以实现节约成本协同效

38、应的方式。 手套是我们面临 TE 库存挑战一个很好的例子： 我们有 600 种不同的 SKU 手套在 DC 和我们只需要 50 单品， 以满足我们客户的需求。 我们需要得到临界质量标准化。 弗吉尼亚梅森是优化和做正 确的事。 一个客户有帮助， 但如果我们能得到所有客户的程序， 弗吉尼亚梅森的费用将大大 下降， 我们就能够在不增加我们的成本， 扩大我们的服务。 如果我们能得到我们的大部分客 户购买相同的 SKU ，我们可以在新产品带来不扩大我们的墙壁，大大降低了我们的现有库 存。相反， 我们每次添加新客户时， 我们把在他们目前使用的其他产品。 这不是最好的解决 办法，但是我们引进为所欲为。我们只带了一个额外的 2000 个 SKU 为新建一所医院。的 O M 应该说，“我们将带来你想要的东西，但我们可以，如果你使用了我们已经拥有的股 票您提供储蓄。 ”当我们从麦克森公司购买的中 /外科学的业务，我们最终增加的 SKU 我们 有在仓库。