【MBA教学案例】深圳市得润电子股份有限公司的战略转型（下）

1、【MBA教学案例】深圳市得润电子股份有限公司的战略转型（下）凭借多年在市场上的磨练与专长积累，得润人坚信，通过不懈的技术创新和强化管理，得润能够在未来激烈的竞争中获得更为有利的竞争地位。2004年，公司制定了雄心勃勃的未来发展战略：在2006年为客户提供的大部分高端产品都将是得润公司自主研发、拥有自主知识产权的产品；2006年的销售目标为10亿人民币，比2004年翻上一番。如图1所示。图1得润公司的产品结构(资料来源：得润网)图2得润的经营业绩及发展目标“得润要在2006年实现10多亿的销售收入，就必须走高端产品的发展战略路子，提升产品的边际利润率。”朝格图认为，“与国内众多生产低端产品的企业

2、竞争，我们并不具备明显的价格优势。”高附加值的高端产品将是未来连接器企业赖以生存发展的“杀手锏”。但高端产品对技术、工艺、管理等的要求非常高，目前得润在精密组件、高档汽车线束等方面还没有足够的核心技术储备。幸运的是，多年来与得润保持着良好合作关系的供应商与客户，都对得润的发展前景充满信心正如得润一位大客户所言：在十几年的发展过程中，得润与供应商和客户都培育了良好的战略协作伙伴关系，这对得润实现由低端向高端产品的战略转型提供了极大的帮助。供应商为得润提供坚实的物质技术基础，而客户先进的管理经验与苛刻的质量要求，反而帮助得润完成了在管理与技术上一次又一次螺旋式上升与蜕变。的确，得润历来非常重视与供

3、货商建立良好的关系，许多知名企业如JST、JAE、SEI、MOLEX、JAM以及韩国KET等均为其稳定的供货商。这些知名的企业有相当强大的研发能力，特别是在新材料、新工艺等方面能够不断改进，从而为得润提供了可靠而稳定的原材料与部件，这是高端产品设计的基础。当然，由于这些供应商都是大公司，得润也仅是他们的一个客户而已，因此在产品供应方面并不能完全满足得润提出的技术要求，特别是对于得润未涉足过的精密组件与汽车线束等原材料供应更是如此，这也是得润在战略转型过程中备感苦恼的。客户是得润的“衣食父母”，许多知名的企业，如施乐、汤姆逊、东芝、索尼、三洋、KONKA、海尔、科龙、创维、东风汽车等都是得润长期

4、而稳定的客户。客户不但为得润提供了充足的订单，保证其获得正常的利润来支持高端产品的研发，而且得润还向他们学习了成功的企业运营管理经验。另外，与客户的技术合作也使得润收获颇丰。技术力量雄厚的客户在帮助得润成为其优秀的供应商的同时，也成就了得润的专业品质。得润在学习中不断吸取养分，这是向高端产品实行战略转型的最丰富的营养。毕竟，只有为客户提供满足其需求的优秀产品，才能保证企业长期的持续发展。2.5竞争环境分析商场如战场！得润从诞生之日起，就面临珠江三角洲数以百计的同行企业、众多日资和台资连接器生产企业的竞争。得润在与这些企业的竞争中始终保持清醒的头脑，不断化压力为动力，进行技术革新和管理创新，在国

5、内家电连接器行业排名中，目前几乎没有比得润做得更大的本土企业。但是，连接器行业的竞争态势瞬息万变，不容乐观。激烈的竞争导致中、低端产品的利润不断“缩水”，企业收益也面临着不断被“摊薄”的危险。而在高端产品方面，公司也由于缺乏较高的技术水平，提高企业利润并非一件易事。逆水行舟，不进则退。面对近乎残酷的市场竞争，得润人此时的危机意识比任何时候都强烈，他们沉着应对，果断决策。得润通过与康佳、海尔“联姻”后建立了两家合资企业，成为它们稳定的供货商，从而得以站在国内两家家电“巨头”的肩上谋求发展。2004年9月，得润又与四川长虹签订了合作意向协议书，双方将组建合资公司，共同开发经营电子连接器、电源线、汽

6、车连接器及线束、精密组件等产品。双方的携手标志着得润与国内电子巨头的合作又向前迈进了一大步。一流的客户总是需要一流的供应商，他们在各方面对供货商近乎苛刻的高标准要求，使得润的产品质量和服务经受了严峻的考验，迫使企业进行“苦行僧”式的自我修炼。得润在迎接挑战的过程中，也实现了自我完善与发展。得润认为这种合资企业的模式是成功的，并将同样地被运用于企业转型战略中高端产品的技术合作、市场开发等方面。为了占领市场竞争的制高点，得润集团注重为客户提供“一揽子”的系统化设计方案。通过紧密地参与到客户的产品设计过程中，为客户提供合适的连接器。比如，康佳作为得润集团的一个大客户，按照以前的设计思路，康佳首先在确

7、定了线束型号、尺寸等技术指标之后再向得润下订单。然而，由于不同设计人员有不同的爱好，所以每次订单中线束的形状、尺寸都有所差别，如康佳彩电的电源插头的长度有1.5m、1.75m、1.9m，甚至还有2m以上的，并且形状大小各异，非标准化的产品加大了康佳不必要的库存。为了改善这种情况，得润研发人员参与到康佳的线束设计中，为康佳彩电的整体产品设计了统一规格的线束，有效帮助康佳降低了库存。得润通过在线束方面的专业特质，为客户寻求最佳的整套解决方案，为客户提供多方面的超值服务。得润人始终坚定，为客户提供高附加价值的产品和服务，尽管其投入成本不菲，但却是得润更好服务于客户、实施战略转型的最终归宿点。3. 机

8、遇与挑战近年来，连接器行业由于进入门槛大幅降低而出现“军阀混战”的格局，而激烈竞争也暴露了得润的利润来源仍然大部分依赖于低端电器线束线缆的收入，所以得润的获利能力乃至长期发展潜力前景并不乐观。另外，社会经济的发展，消费者生活质量的提升，人们更加偏好于功能好、外观美的高新技术产品，这就更需要具有高技术含量的精密部件来支持整机产品。连接器行业的发展机遇与挑战并存，得润如何才能够抓住有利机遇，成功地实现“二次创业”呢？这是得润人时刻思考的重大战略问题。值得庆幸的是，得润的战略转型思想已基本明朗化。得润人经过充分的论证后认为，战略转型必须是将现在以电器线束线缆为主的产品结构进行重新定位，公司未来的产品

9、战略将转向精密组件、精密连接器的生产以及高档轿车线束的生产。尽管精密连接器、汽车线束市场的前景令人鼓舞，但变革之路对于得润来说注定是艰辛的，甚至可能是一个痛苦的蜕变过程。特别是关于企业重大的战略转型，更是“路漫漫其修远兮”。得润还有许多事要做，目前至少存在以下困难：(1) 精密组件、精密连接器的生产技术还有一定的技术难关需攻克，特别是在精密模具方面，到目前为止还未能拥有核心模具技术。(2) 出于安全性考虑，汽车线束产品对技术、质量要求非常高，而得润暂时还无法完全达到客户的要求，显得有些“心有余而力不足”。(3) 尽管精密连接器与汽车线束有技术含量高、利润高、发展前景好等特点而成为得润的发展战略

10、首选，但得润选择进入市场的时机较晚了一点。“如果能早一二年切入的话，我们将会发展更好、更顺利。”朝格图这样评价。所以，如何开拓更有效的细分市场是进军精密组件的重中之重。(4) 高技术含量的产品特性决定占领人才制高点具有重大意义，人才将成为未来精密连接器企业竞争的关键要素。而这恰恰是得润，甚至是整个精密连接器行业发展的“瓶颈”！因为目前要找到合适的技术人员已经非常困难，更不用说高素质的研发人员。由于“奇货可居”，人力资源成本一直居高不下，技工如此，专业对口的工程师更是凤毛麟角。在无“巧妇”也无“米”的情况下，何来之“炊”？因此得润也感到一丝困惑与迷茫，不知在招聘和人员培训方面该如何切入，才能取得

11、更好的效果4. 应对策略面对战略转型中的困难，得润采取了通过技术合作的方式来提升企业的核心竞争力。“合作伙伴提供技术，而我们出技术人员与资金，完全可以达到双赢的局面。”朝格图这样分析道。这种合股模式早已被得润发挥到炉火纯青的程度，与海尔、康佳、东风的合作就是拓展市场的强大武器。当然客户同时也能分享来自得润的专业服务、出色的产品和优秀的设计方案。得润人认为，这种模式不但在市场拓展上可以利用，在技术共享方面也是完全适用的。当然，技术合作只是一种治标的方法，技术移稙只是一种手段，更重要的是企业必须要提高学习能力。要使企业基业长青，获得长远的发展，得润必须是一个充满活力的学习型组织，拥有充足的人才储备。得润期望通过扩大技术培训，完善培训机制、不拘一格选择人才的方式来提高企业的技术含量。由于精密连接器、高档汽车线束等的技术含量