【MBA教学案例】跨越发展+渠道先行——中国平安财产保险股份有限公司的销售渠道化改革案例

1、【MBA教学案例】跨越发展渠道先行中国平安财产保险股份有限公司的销售渠道化改革案例案例摘要：本案例以中国平安财产保险股份有限公司进行架构改革的真实事件为背景，描写了2008年前后，该公司在面临市场经营主体增多，市场主要竞争对手咄咄逼人，同时行业监管体系尚不成熟，市场行为混乱，监管反应滞后，公司外部发展环境极为不利的情况下，通过整体改组公司的架构体系，以“渠道为王”为中心思想，根据具体业务类型和获客来源的不同，建立具有针对性的薪酬体系和精准的销售渠道等一系列措施进行业务架构调整和销售组织变革，尤其以前端市场部门的目标市场定位为调整重点，借助互联网、电话营销等新技术的帮助，最终实现市场规模与公司利

2、润的双优目标，成功反超竞争对手，实现了公司市场地位的大反转，为未来数年公司高速增长奠定了经营基础。本案例一方面可以启发人们思考企业应如何对业务销售渠道市场进行架构调整，增强渠道掌控力以应对市场的竞争变化；另一方面也可以从配套的管理办法制定角度来思考如何利用好制度优势激励作用最终促进业务发展。一、公司渠道化改革的背景中国平安财产保险股份有限公司地处南粤大地，成立于1988年，是国内首家股份制的商业保险公司。自成立之初，公司借地处改革开放前沿，引进优秀人才，制定了“竞争、激励、淘汰”的战略机制，同时借助集团公司金融全牌照的优势，在国内商业保险市场上冉冉崛起，销售队伍不断扩大，公司的市场份额一直保持

3、在市场第三的水平，经营利润在整个集团内部也是占有半壁江山。2008年，随着国内保险市场竞争主体越来越多，很多新成立的保险公司为了拿下市场规模，不计成本地以价格战为手段进行竞争，而中国平安财产保险公司作为一个老牌的公司，长期以来依赖的营销渠道各项成本居高不下，市场主要竞争对手步步紧逼，在市场份额和利润报表上一直没有质的提升，集团董事会要求公司管理层在两年内在市场和利润实现双优，如何在不影响业务发展的前提下，实现产能提升和成本优化？如何增强公司对营销渠道的掌控力，逐步实现营销渠道的业务掌控，如何培养一批能对营销渠道进行精细管理、聪明经营的渠道经理人？二、渠道化改革的前期准备调研平安财产保险公司当时

4、营销渠道主要包括直接营销渠道、中间商营销渠道（包括专/兼业代理公司、个人代理人、经纪公司）、直复营销渠道（电话销售）。为了能够实现公司业务发展与利润报表的双优计划，公司管理层引入国外著名咨询管理公司麦肯锡公司，对公司的经营渠道进行诊断，开始着力调整营销渠道结构，降低对中间商等传统营销渠道的依赖，加大对直接营销渠道及直复营销等新渠道的建设，以此降低营销渠道成本，提高公司对营销渠道的掌控。麦肯锡公司在经过详细的市场调查后，发现平安财产保险公司的营销渠道上存在着下述的问题：第一，从市场层面看，过去的时候，保险中介市场尚未成熟，销售模式主要依靠前线业务人员的自身人脉或陌生人拜访来开拓目标市场，前线人员

5、直接面对客户，客户需求较为被动，主要受销售人员引导；随着中介市场在不断，成熟，客户需求变多样，所以，在未来时候，中介市场发展成熟，销售主要依靠中间渠道来拓展业务，公司的前线人员主要为渠道服务，不直接面对客户；客户根据自身需求，选择购买保险的渠道；渠道提供更有针对性、专业化的产品服务；保险公司的销售模式会逐步从“队伍销售”转变为“渠道销售”。第二，从公司内部的组织架构层面来看，公司的总部和分公司之间架构不对应，缺乏强有力的总分渠道支持、管理与服务；总分都缺乏清晰明确的以渠道销售为核心的组织架构；第三，从公司销售队伍的制度和定位来看，原有的公司销售管理办法不支持渠道化销售中的人员岗位特点，岗位职责

6、定位不清晰，薪酬模式与考核评估机制不匹配，直接表现为：（1） 直销类人员业务来源混杂，大量精力放在个人业务、代理业务；专业分工不明显，目标市场定位不清，专业性不强；（2） 中介渠道服务类人员岗位分工不清晰，缺乏有效的工作成效评估机制；尚未建立科学的前线管理性岗位的人力配置模型和薪酬模式；（3） 核心岗位人员薪酬竞争力不足；操作性岗位人员薪酬水平与岗位价值贡献不匹配。伴随着上述原因，同时随着市场的变化，平安财产保险公司的销售成本越来越大，公司的利润越来越低，在传统销售模式下，销售人员的人均产能有一定极限，单一控制人力，无法扩大业务规模。中大型客户投入不够，小型和个人客户投入过多；效益产品投入不足

7、，亏损产品投入过多；效益渠道投入不足，亏损渠道投入过多；薪酬水平与渠道特点、岗位职责不匹配，部分业务渠道业务实际上“变相”掌控在业务人员手中，甚至出现没有高额提奖不推动业务、降低提奖就卖单飞单的现象。针对目前情况，公司管理层决定在公司内部市场销售部门推行渠道化改革，以期实现渠道掌控、产能提升、成本优化这三个大目标，最终实现公司业务与利润的共同增长。三、渠道化改革的内容平安财产保险公司目标通过实施渠道架构改革及配套渠道管理办法，建立在销售渠道的领先优势，具体措施是将公司内的销售渠道进行整合，并梳理优化架构，配合相应的销售渠道管理实施细则（基本法）。在渠道整合与优化架构方面，公司要求突出渠道化经营

8、，按渠道销售规划调整前线业务组织的架构；前线销售“渠道”要实现销售组织的多元化、扁平化，提高工作效率；同时针对不同渠道特点，优化资源投入；总、分公司之间渠道管理支持线一一对应，支持、管理、汇报线清晰；为此，公司根据客户分类以及专业性角度的不同，分别针对团体客户和个人客户，将公司原有的销售队伍重新梳理划分，成立了个人客户以电销和车商4S店为主，团体客户以直销、重客经纪为主的营销渠道队伍。管理结构上，总公司统一成立了各个渠道的渠道营销管理部门，对分公司的渠道化建设进行指导工作。在销售渠道管理实施细则方面，总公司的渠道管理部门根据各自销售渠道的特点，制定出一套利于相应渠道发展的组织、人事、薪酬体系；

9、并根据销售渠道竞争策略制定，为渠道竞争策略服务；保障建立一支高效、专业，符合渠道特点、执行公司竞争策略的销售队伍；在公司推行渠道化改革的过程中，为保证改革的稳定进行，渠道化的改革遵循着三大原则，以保障渠道化改革的顺利实施以及前线销售渠道的稳定过渡。第一原则是循序渐进、稳步推进；所有对销售渠道的改革均要先试点、后推广，首先选取广东、辽宁、四川、山东这四个东西南北省级分公司进行试点，在试点后总结经验再推广。其次是推广阶段，先在所有省分公司营业本部进行推广，推广效果评估后，再发展到市级公司等外围机构执行，同时考虑到既有业务渠道的历史原因，针对不同情况都给予一定的过渡期政策。第二原则是关注重点、总体优

10、化；在渠道化改革过程，坚持“总体人力成本优化”的改革目标，同时为保证公司业务发展不受影响，渠道改革小组专门提出确保前线各渠道核心人群涨薪或不降薪的原则。对各个不同的销售渠道之间因为业务性质和来源的不同，造成的部分特殊人群实行特殊的针对性政策。第三原则是总部规划、机构主导，总公司渠道管理部门制定渠道化改革的发展方向和基本原则，各省分公司机构作为实施主题具体确定改革时间表和实施细则，同时赋予机构有编制、成本投入和薪酬水平的决定权。因为此次渠道化改革，主要是针对市场销售体系进行的，公司总部层面上，将原有的营销中心架构进行调整，强化了对省分公司机构相应销售渠道部门的规划、指导和管理支持职能。在总部营销

11、中心内，设立直销管理部、新渠道管理部和渠道发展部，分别对分公司机构的直销、电销以及车行/互动营销部门进行管理指导和技术支持，同时对相对应渠道的规模和费用率负责；除此之外，在总部营销中心还设立了以战略行业部、特殊风险部、国际经纪部、银行保险部为代表的重点客户系列部门，这四个部门在分领域负责相应客户拓展的同时，对分公司机构的重点客户渠道业务部门也进行相应的技术支持。在省分公司机构层面上，渠道化改革主要是在前线业务销售部门，围绕销售“渠道”调整业务部门的架构并梳理人员，进一步实现销售组织的多元化、扁平化，提高工作效率。在配合渠道整合，架构优化的同时，公司还出台配套相应的销售渠道管理实施细则（基本法）

12、作为渠道化改革的另外一项重要措施，根据不同的销售渠道差异，编制差异化的业务渠道管理实施细则（基本法），进一步强化渠道执行力和掌控力，推动渠道内业务的发展。在总公司层面，总部各渠道管理部门负责出台各销售渠道管理实施细则的编制指引和管控规则，各省分公司机构在总公司的指引下自行编制省分公司管辖内的综拓渠道、车行渠道、直销渠道、重客渠道、银行渠道、代理渠道等各销售渠道管理实施细则。通过这些有针对性的渠道管理实施细则，保障了平安产险公司建立并拥有一支高效、专业，符合渠道特点、执行公司竞争策略的营销队伍。这些新的销售渠道管理实施细则，主要包含五大内容：（1） 建立起多元化销售组织模式，改变原来单一的“团队

13、经理制”，提供四种不同类型的销售组织模式供机构选择。包括：团队经理制、高级销售经理制、项目经理制、渠道经理制；各省分公司机构可根据销售渠道的特点，在不同发展阶段选择适合的组织模式进行有效销售；（2） 建立统一的前线职位地图，统一了业务系列的职级体系：分4类岗位（V、VA、M、S）和20个级别；不同销售人员在地图上有不同的位置，明确晋升通道，体现岗位价值；（3） 设计多元化的薪酬模式，在原来单一的“绩效提奖制”的薪酬模式基础上，设计了三种可供机构参考的薪酬模式，并根据岗位职责及特点给予薪酬模式所适合人群的指引；（4） 建立强大的IT支持系统，根据改革方案及管理需求，渠道化改革项目组和公司IT部门

14、共同开发了功能强大的“IT系统”；新的销售管理系统功能强大能够支持省分公司机构各类渠道管理工作及差异化的业务工作需求；（5） 建立全新销售系列培训体系，根据渠道化改革需要，渠道化改革项目组与公司培训部重新开发了全新的销售系列培训体系，完成渠道化培训架构梳理以及直销、车行、综拓渠道的课程设计；同时，公司也针对不同销售渠道（队伍）的后援服务平台，在推进渠道化改革同时，从产品、职业发展、销售支持、配套薪酬等等各个方向模块上，为助力渠道化业务发展提供了有力的支持。从产品提供方面看，对团体客户主要提供财产险、团险、企业年金、信托等较复杂产品；对批发型个人客户主要提供简单交易型的车险、家财和储蓄贷款型产品

15、；从职业发展方面看，拓宽了公司职级阶梯，为销售系列员工提供广阔的发展空间；同时根据职级高低，对应设置薪酬、福利等，激励向前发展；从销售支持方面看，总部积极提供业务专家组、核保团队支持销售；提供外包服务组，使业务人员专心于业务开拓，提高工作效率；从配套薪酬方面看，渠道化建立分级薪酬制度，加大对高级销售人员的薪酬投入，使原来的灰色收入显性化，合规化；从后援服务方面看，公司的后援平台操作按照集中的原则和流程，实现高度集中化和资源整合，VIP级以上销售人员的客户享受VIP客户服务和两核绿色通道，打造公司内部的个人品牌；从IT平台方面看，支持以团体客户为单位的多产品销售与管理；配备各种行销辅助工具（团体

16、行销支持系统、PDA）；从组织架构方面看，建立多元化组织模式，不同类型的业务销售人员均能在符合自己特性的销售组织内部发展，根据客户、业务来划分组织经营模式；从财务核算方面看，渠道化改革后，建立起来清晰的COR（综合成本率）财务报表，可以实时更新展示最佳成本投入，进一步优化了渠道发展成本。四、渠道化改革初见成效中国平安财产保险公司在2008年前后开始启动渠道化改革，在业务发展市场占有率方面，提出到2013年保费经营收入突破600亿元的五年计划总目标，以及反超主要竞争对手，实现业务市场排名由第三位上升到第二位的目标。在销售利润方面，提出目标到2013年，通过渠道化改革提高渠道掌控力，提高公司掌控渠

17、道的业务占比，降低销售费用，改善承保利润，销售成本的合理分配，人力成本的不断优化，到2013年，销售成本目标下降0.6个百分点，可减少当年销售费用3.6个亿。在业务渠道发展方面，新渠道、综拓等公司掌控渠道快速发展，业务占比大幅提升，中介渠道（代理、车行等）强化渠道掌控力，通过专业经营实现产能提升，成本优化，业务快速发展；重点客户类渠道强化对目标客户市场的开拓力度，提升公司在重点目标客户市场的品牌知名度和市场份额；直销渠道加强对销售人员优胜劣汰，进一步优化人力结构，通过对高绩效人员的有效增员实现业务健康发展。平安财产保险公司的渠道化改革是一项长期的工程，不可能靠一次改革解决所有销售问题，通过一次渠道化改革，在实现短