【MBA教学案例】北京JD房地产开发有限责任公司战略转型之路

1、【MBA教学案例】北京JD房地产开发有限责任公司战略转型之路摘要：本案例介绍了北京JD房地产开发有限责任公司的战略转型之路，集中展现了该公司从以商品房建设为主发展到商品房、保障性住房和商业地产等多元化，从拓展北京市场到发展全国市场的历程。本案例的核心是讨论北京JD房地产开发有限责任公司的战略转型过程，该公司的发展为我国房地产企业的发展提供了有益的参考和启迪。关键词：基础资源，核心能力，战略转型，战略扩张，战略联盟引言伴随着中国经济的高速发展，房地产市场出现了一轮爆发式增长，随之而来的是房价持续上涨，泡沫成分越来越大，逐渐出现失控局面，影响到国家的稳定和经济的正常运行。为此，政府对房地产市场开始

2、逐步强化管理和调控，调控政策不断升级。在政府的持续调控和2008年开始的金融危机的双重作用下，中国的房地产市场下行趋势更为明显，房地产企业在基础管理、战略管理、运营模式、内部管控及核心竞争力培养方面的弱点充分暴露，其战略转型成为一个迫在眉睫的课题。北京JD房地产开发有限责任公司（以下简称JD公司）是北京某集团的控股公司，成立于1995年2月。与众多房地产公司一样，JD公司受到了国际金融危机和国家对房地产调控带来的巨大影响。JD公司将如何度过“寒冬”呢？本文将对此展开探析。JD公司介绍JD公司于1995年2月13日注册成立，由北京某集团有限责任公司控股，中国HK集团建设开发有限责任公司、中国CT

3、设备进出口（集团）总公司、NH集团北京经济开发公司等7家公司共同出资参股成立，注册资本金1亿元，是一家拥有房地产开发一级资质、银行信用等级AAA级，集房地产开发、销售、物业管理于一体的大型综合房地产企业。公司现下辖8个子公司，员工队（伍）500余名，各子公司均按照独立法人公司进行治理。JD公司致力于成为国内一流的、管理规范的、受人尊重的专业房地产公司。公司成立至今已在北京、广西桂林、辽宁鞍山、天津宝坻等地成功开发了十多个住宅小区，累计竣工面积过百万平方米。20032005年连续3年蝉联“崇文区三十强企业”的荣誉称号，2004年被中房协评为“20032004年度综合成长实力企业”，2009年获“

4、20092010中国地产100最具品牌价值十强企业”奖。房地产行业的“寒冬”中国经济的市场化始于1978年的改革开放，房地产也是在计划经济向市场经济转轨的过程中产生和发展起来的，政策的变革和推动在房地产行业和市场的产生和发展中起着至关重要的作用。房地产业真正进入市场化始于1998年国务院宣布停止住房实物分配，20032008年房地产成为国民经济支柱产业，自2009年以来房地产业又进入新一轮发展阶段，这一阶段国家密集出台多项调控政策。由于对调控政策的出台时间和力度没有准确的预见性，而且调控政策的力度越来越大，因此近年来房地产市场出现了较大的波动。为应对金融危机冲击，2009年政府对房地产业采取宽

5、松的促进政策，由于释放了2008年开始积压的刚性消费，投资和投机性需求随之上涨，使得2009年房地产市场出现巨型反弹，房价和土地价格暴涨引起社会的强烈不满，政府于12月出台转向政策，2010年年初国家连续出台房地产业调控政策，先是要求79家非房地产主业的央企退出，接着是第二套和第三套房贷款政策调整。2011年中国楼市延续调控政策，力度更大、针对性更强，目的在于打击开发商囤地，遏制房价过快上涨。在国际金融危机和国家对房地产调控的双重影响下，房地产行业进入了“寒冬”。并且随着房地产市场规模不断增大，各种矛盾也愈加复杂，为保证房地产业的健康发展，保持国民经济稳定发展，保障百姓住房，政府的调控政策已经

6、在财政、信贷、税收、土地等方面全面实行，解决民生问题也正考验着中国房地产市场和政策制定者的能力和智慧。因此，在未来相当长的一段时间内，房地产市场仍将延续受政策制约和控制的局面。JD公司的思索面对严酷的行业现状，JD公司对未来的路该如何走开始了深深的思索。俗话说，“知己知彼，百战不殆”。公司管理者一致认为要想找到出路，就要对公司的内外部环境有全面的了解和详细的分析。因此，他们作了一系列的调研和考察，收集到了以下信息。虽然近年来受国际经济环境的影响，中国经济也出现了增速放缓的态势，但长远来看，中国宏观经济持续增长的情况不会改变，国民经济的稳步增长也为房地产的持续发展奠定了良好的基础。政策对房价的调

7、控和监管会不断增强，抑制房地产过热，防止房价过高、上涨过快，这在一定程度上也有利于房地产行业的合理健康发展，防止房地产泡沫的增长，有利于行业的稳定增长。经过2011年的政策调控，未来的房地产市场还将进行深度整合，楼市的暴利时代已经一去不返，行业发展初期的那种粗放模式也将不再适用，但未来的十几年仍然会是房地产行业的黄金时期，只是需要企业在精细化管理、差异产品、技术创新等方面作出改变。JD公司由于规模尚小，可以灵活应对市场形势的转变，积极调整企业发展战略。JD公司位于北京，作为首都和国际化大都市，北京地区房地产市场的需求非常大，在相当长一段时间内这种状况不会改变。新增人口的刚性住房需求以及改善居住

8、条件型住房需求和动迁导致的需求仍将非常大。“十二五”期间，国家对文化创意产业将加大支持力度，这对JD公司在建的怀柔项目无疑是一大利好，同时国家政策倾向的保障房项目，也将为JD公司在住宅市场受到严厉调控的这一困难时期带来支持，减轻公司在资金流和销售等方面的压力。发达国家的经验表明，在房地产行业发展到一定阶段后，开发企业将向持有优良物业获得持续经营收入方向转变。这也为公司未来发展提供了一种思路。随着国内房地产业政策环境和市场竞争的压力不断增大，JD公司在北京市场的竞争压力不断增大，需要调整公司发展战略，向环渤海地区市场转移。伴随着公司战略调整，公司的经营成本和管理难度将增大，市场开拓也面临着国内其

9、他房地产企业的激烈竞争，需要提高企业竞争能力，取得更多土地储备，公司的持续发展将面临着很大的挑战。随着土地、能源、水等资源的日益紧张，低碳经济、节能环保的理念成为房地产发展的必然选择。企业如何改变粗放型的经济增长方式，进一步降低产品成本，减少生产、服务过程对环境的影响，不断提高能源和资源利用效率，提高企业经济效益和社会效益，创新公司发展模式，应用节能环保技术，建设现代宜居城市，实现可持续发展也是JD公司未来发展必须面临的挑战。由于历史原因以及与政府的密切联系，国有企业在通过“招、拍、挂”渠道获得土地开发权的过程中，享有一定的优势。在土地出让的实际运作过程中，由于国企的“国”字头以及存在政府投资

10、的背景，当地政府更倾向于将土地交由这一类企业开发。尤其是随着土地市场的规范化管理的加强，土地出让金首付比例有了较大幅度的增长，这也使得一些小企业由于资金紧张而难以参与拿地竞争。作为资金密集型的行业，在房地产市场中，融资成本的高低和融资的难易度将直接影响公司利润的实现和公司的信誉。房地产企业一旦出现融资困难，就可能会导致资金链断裂进而引致项目搁浅。在当前形势下，国有企业由于拥有政府背景和优良的资质，更容易获得银行贷款的支持，从而有效降低企业财务成本，在资金运作方面相对于其他类型企业占有先机。房地产企业开发项目不可避免地要与政府职能部门打交道、处理各项复杂的关系，而大多数国有房地产企业具有良好的政

11、府资源，能够获得政府的支持，甚至某些政策性的优惠和补贴，这对项目开发的顺利进行具有很大的推动作用。国企具有相对良好的信誉和口碑，更加注重社会责任感，在“买房先买开发商”理念的驱使下，国企相对更易获得公众的品牌支持。JD公司通过自身努力以及合理规划，形成在二、三线城市布局，产品覆盖保障房、商业及住宅等多种类型的局面，这在当前房地产严厉的调控政策下，形成了一种风险分散，不受制于一线城市的限购限贷政策，同时也可以利用不受限购政策影响的商业及保障房维持公司现金流平衡，削弱政策调控带来的影响。作为国有企业，企业在经营决策方面不够灵活，许多层级的汇报和制度的约束使得企业没有灵活机动的管理机构和决策机制，同

12、时受制于很多条条框框，原本能够很快解决的问题经过整个复杂无谓的程序很可能需要相当长的时间才能完成，这与采取扁平化管理模式的民营企业相比具有明显的劣势，也成为影响国有房地产企业核心竞争力形成和提升的体制性障碍。由于体制上的原因，主管部门通常需要对国有房地产企业的经营活动进行干预，从而间接导致决策程序过于复杂，容易错失良机。国企决策上的复杂性和决策行动上的缓慢性决定了其在与民营企业扁平化管理模式相比，在市场化项目竞争方面存在明显的劣势。从JD公司自身来看，企业管理水平不高，发展战略定位不明，市场开拓能力不够，各类历史遗留问题还没有妥善解决，资金、技术、人才等制约公司持续发展的因素依然存在，因此，如

13、何坚持科学发展观，建设现代公司管理制度，提升公司综合竞争实力，促进人的全面发展和公司的发展壮大成为公司未来加强企业内部管理，建设现代一流房地产企业的关键。房地产企业是资金密集型企业，同时也属于高投资、高风险的行业。在京项目的土地“招、拍、挂”过程中，动辄十几亿元的资金需求，使得JD公司在京的发展受到了很大的限制。而且公司现有6个项目正在推进，与“十五”期间相比，“十一五”期间房地产市场出现了较大波动，尤其是宏观经济和政策调控方面的变化，整个房地产行业都受到很大影响，加之JD公司近年来发展比较快，资金链比较紧张，企业融资困难，资金成本和资产流动性较差，给公司进一步的发展壮大带来了很多困难。JD公

14、司的战略转型依据收集到的信息，JD公司进行态势分析（SWOT），最终作出发展战略的选择：在房地产市场持续发展、居民住房需求强劲的背景下，加大房地产开发投入，稳步提升公司土地储备；同时加强产品的研发投入和创新，建立企业在行业内的竞争优势，树立品牌形象。在政府宏观调控力度加大，地根紧缩、银根紧缩的大环境下，充分利用国有企业在土地获取、融资方面的优势，通过灵活多样的融资手段增强资金保障，不断完善企业自身的管理、控制企业开发运营成本，同时积极寻求与实力较强的企业合作，避免直接竞争，坚持优势互补、合作共赢的竞争理念。通过保障房等政府政策支持的项目，合理利用金融工具进行融资和回笼资金，以改善自身的财务状况

15、，降低企业经营风险；同时还需采取稳健的土地储备政策，以积累资金等待时机。随着政府调控力度加大，未来企业拿地、贷款会更加困难，这会加剧企业自身的不良的财务状况带来的风险。所以要改善企业的财务状况，加强成本控制。JD公司在未来将按照“保障性住房突出标准化、商品性地产突出精品化、非住宅类产品突出多元化”的方向良性、均衡、稳健发展。不断提升专业化运营能力、市场开拓能力和商业模式创新能力，培育公司的核心竞争优势；构筑以商品住宅和保障性住宅开发并重的双元业务结构；培育立足北京，覆盖环渤海圈、长三角等区域二、三线城市的多元化市场；培养以某集团为依托，以资源整合为主线，多种商业模式为支撑的发展模式，实现公司生

16、产经营的持续、健康发展。具体发展思路如下：第一，明确企业业务发展重点方向和战略布局。充分整合内部和外部的各种资源，构筑以商品住宅和保障性住宅开发并重的业务结构，并将商业地产、产业地产发展成为新兴的经济增长点。实现产品市场的多元化，以商品住宅和保障性住宅开发并重；在确保京内项目持续稳定发展的基础上，积极拓展环渤海圈二、三线城市市场。通过打造商品住宅与保障型住宅开发互为依托、京内住宅与京外住宅开发协同发展的业务网络，寻求经济效益与开发规模同步稳定增长，确保公司持续、健康发展。不断开发新业务与新市场，从而保证公司在保持业绩平稳增长的基础上不断发展壮大，争取到“十二五”末期，形成以北京为依托，以外围市

17、场为保障的市场格局。第二，不断增强企业核心竞争力。从加大人才队伍建设、加强资金管理与融资能力及加大土地储备三方面入手，培养高层次的管理和技术人才，努力培育企业核心竞争力，重点增强专业化运营能力、市场开拓能力和不断适应市场发展变化的动态能力。第三，完善企业制度建设，提高管理水平。公司现代企业制度需进一步完善，形成科学的组织结构、制度机制和管理体系，管理水平和创新能力不断提升，员工的责任意识不断增强，成为组织有序、管理有效、核心竞争力突出的房地产企业。第四，不断推进改革与创新。推进制度创新，加快建设现代企业制度；推进机制创新，努力转变增长方式，灌输绿色经营理念，实现企业的持续、健康发展，提高综合效

18、益；推进管理创新，落实经营承包责任制，加强绩效考核，增强职工的责任意识；推进科技创新，推动技术进步，争创JD品牌、打造精品工程。重点突出以人为本的经营理念，为城市居民提供舒适方便的居住产品，大力应用新技术、新工艺、新设备和新材料，致力提高开发产品的科技含量，努力建设精品项目，进一步提高物业管理的质量、水平和效率。到“十二五”末期，争取成为具有良好信誉和高知名度的国内房地产企业。JD公司战略发展的具体规划主要有核心能力发展战略、业务发展战略和市场发展战略。1.1 核心能力发展战略我国的房地产市场在经历一段较长时间的高速发展后，进入到市场竞争日趋激烈、产业结构持续调整和政策环境高度不确定的发展阶段

19、。在这种动态变化的市场环境中，为适应不断变化的市场需求、保持公司业务的持续健康发展，应不断培育和提升公司的核心竞争力。其中，专业化经营管理能力、市场开拓能力和商业模式创新能力是房地产企业赖以生存和发展的核心竞争能力。第一，不断提升公司专业化经营和管理水平。（1） 进一步加强领导班子建设。随着公司对外拓展市场的步伐逐步加大，经营规模逐步扩大，人员增多，要进一步加强领导班子建设。要结合学习实践科学发展观，使领导班子的思想作风实实在在地提高到一个新的水平和新的高度。不断提高班子议事水平、决策水平，强化大局意识、责任意识，弘扬求真务实的工作作风，提高推动工作能力和解决复杂问题的能力，进而提高班子整体的

20、战斗力和管理能力。（2） 加强制度建设，提升管理手段。要通过建立健全完善各项制度建设，全面提升现代化管理手段。要进一步加强法人治理结构的建立，严格把好风险控制关。要进一步完善现代企业制度，并强调制度的贯彻执行。要把企业发展管理思路和管理制度，股东会、董事会、经理办公会的各项决议不打折扣地执行到位。要大力提高项目管理的精细化水平，从源头防范经营风险，全过程控制履约风险，提高开发项目的经济效益，力争项目利润最大化。（3） 加强资金管理，提升融资能力。资金信贷工作对房地产企业至关重要。在项目开发过程中，公司要不断加强资金运作能力，减少财务费用，最大限度提高资金的使用效率，保障有顺畅的经营现金流量，提

21、高防范和抵御各种市场风险的能力。（4） 加大人才队伍建设。随着公司规模的不断扩大，将继续引进一批高学历、高职称、高资质、高能力的项目经理和关键岗位人才，同时加大培训开发的力度，加强人才培养机制建设，打造一支比较稳定的具有竞争力的、资历较高的、专业知识扎实的复合型人才队伍。同时，要进一步建立健全人力资源管理制度，建立富有激励性的薪酬体系和科学合理的绩效考核制度，创造一种程序规范、奖惩公正的良好环境，吸引并留住人才。第二，不断提升公司市场开拓能力。只有不断开拓市场才能保持公司竞争优势的持续性。房地产企业的市场开拓能力很大程度上反映为企业的土地储备能力。2009年下半年，中国房地产市场回暖带动了土地

22、市场的回暖，竞争日趋激烈。在未来的一段时期内，公司需继续通过多种途径加大土地储备：（1） 依托某集团及JD的国企优势和良好信誉，密切关注北京土地市场的“招、拍、挂”情况，在认真作好前期市场调研、细致分析的基础上积极、慎重地参与北京市内土地竞标。（2） 积极探索政企合作模式，密切关注二、三线城市房地产市场，寻求土地储备。未来5年内，公司将进一步加大寻找京内外项目的考察力度，特别是加大对环渤海圈等经济区域的二、三线城市的考察力度，积极拓展土地储备来源，保证足够的土地和项目的积累，为公司长远发展储备后劲。第三，不断提升公司商业模式创新能力。当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

23、商业模式的创新已成为促进竞争和商业发展的重要动力，房地产业也不例外。房地产企业的商业模式不是一成不变的，只有那些具备了适应行业特定发展阶段的商业模式的企业才能为投资者带来超额收益。目前，国内房地产业也到了转变商业模式的时刻。未来5年内，公司应依托集团公司强大的品牌效应，充分发挥公司良好的社会声誉和关系网络，积极整合公司内外部资源，通过与集团内部相关兄弟单位、地方政府、其他企业合作构建网络联盟的方式，开发新颖的、多样化的商业运营模式，开拓思路、锐意进取，开发更多、更新的盈利模式，提升企业价值创造的能力。1.2 业务发展战略立足房地产开发产业，明确商品住宅开发在公司业务中的主体地位，构筑以商品住宅

24、开发和保障性住宅开发并重的双元业务结构，寻求经济效益与开发规模同步稳定增长，确保公司健康发展。商品住宅开发业务是公司的主营业务。住房是具有刚性化需求特征的产品，其需求受经济波动的影响相对较小。2009年，北京市住房需求中71%为刚性需求。2009年，全国商品房销售面积比上年增长42.1%。其中，商品住宅销售面积增长43.9%；办公楼销售面积增长30.8%；商业营业用房销售面积增长24.2%；商品住宅销售额增长80.0%。因此，从长期来看，以商品住房为主的业务发展定位是合适的。保障性住房开发是公司应承担的责任。作为一家国有股份企业，公司有责任为稳定房价、解决低收入人群的住房问题发挥作用。更重要的是，保障性住房开发是一项市场快速增长、发展潜力巨大的房地产开发业务。应该说，保障性住房开发蕴藏着巨大的商机。在产业结构转型调整的大环境中，保障性住房开发的市场地位正在不断提升。依托某集团的国有企业背景以及公司长期发展积累的品牌优势，公司需不断加强保障性住房开发，在产业结构调整的环境中占得先机，提升公司的市场地位和知名度。第一，大力发展商品住宅开发业务。在我国尚未从金融危机中完全复苏、房地产产业环境高度不确定的环境中，公司要清醒认识面临的机遇和挑战，充分了解和掌握国家有关的土地、金融政策，在搞好现有开发项目