CL公司一线员工流失问题及对策研究

1、文档从互联网中收集，已重新修正排版，word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。CL公司一线员工流失问题及对策研究一、CL公司一线员工发展现状(-)CL公司发展背景CL公司始建于2006年，是一家民营生产型企业，主要负责图书的 装订和礼品盒、包装盒的制作。公司成立近十年来，凭借过硬的产品 质量和高效的生产效率，得到市场和业界的广泛认同和支持，现已占 地12亩，拥有职工150余人。公司始终坚持质量是生存之本，创新是 发展之源的生产理念，帮助客户争取竞争优势，从而提升自我价值。公司实行由总经理领导的部门经理负责制，组织架构如图1. 1所 示：总经理库管业务部经理财务部经理年间主任图1.1 CL公司

2、组织架构公司组织架构的优点主要表现为结构简单、指挥系统清晰、信息沟 通迅速、管理效率高，但与此同时，乂存在着缺乏专业化管理分工、对 企业领导人能力要求较高等缺点。在CL公司的各级管理者中，总经理学 历最高，为大学毕业，美术专业；财务经理是专科毕业，计算机专业； 业务经理仅为高中毕业，他们虽然都具有各自的特长和能力，但毕竟没有受过专业的管理培训，领导能力仍有很大欠缺。截止至2014年2月底，CL公司一线员工人员总数为144人，其具体信息如表1. 1所示：表1.1 一线员工人员信息项目类别百分比性别男37.5%女62.5%学历初中以下61.12%初中27.78%高中7.33%技校/中专/大专及以上

3、2.77%服务年限<1年61.81%1-3年29.86%3-5年6.25%5年2.08%年龄<2568.05%26.3520.14%36-4510.42%>451.39%婚姻已婚36.11%未婚63.89%由表1.1可看出，CL公司一线员工存在如下特点：第一，从工作年限上看，工作时间在一年以下的一线员工占生产车 间员工总数的61. 81%,而工作三年及三年以上的仅占8. 33%,这说明一 线员工对公司的忠诚度不高，流动性较大；第二，从学历上看，初中以下学历的一线员工人数占比61. 12%,而 高中及高中以上一线员工共占比例仅为10. 1%,相比之下，可见公司一 线员工受教育程

4、度普遍偏低，员工素质不高；第三，在年龄方面，一线员工的平均年龄不大，25岁以下的青少年 占比高达68. 05%。在婚姻方面，未婚者占比63. 89%,而已婚者仅占36.11%,年龄的高低以及是否结婚两种因素对员工群体流失水平影响很 大，可以说明公司一线员工极具不稳定性。据相关资料分析，CL公司自2011至2013年一线员工离职率始终处于 一个超高的比例区间，高离职率在公司的成本控制方面形成了巨大的压 力与挑战，表1.2对2011至2013年度一线员工离职率进行了统计：表1.2 2011至2013年度一线员工离职率年份在职人数离职率2011142101%2012153104%2013151108

5、%从表1.2中可以看到，公司一线员工层面近三年来始终处于超高的 离职率，而且有逐年升高的趋势。高离职率很大程度上反映员工对公司 没有感情依赖，缺乏起码的信任，同时.，也在某种程度上反映基层人力 资源管理工作水平的薄弱。（-）公司一线员工流失的调查结果调查采用问卷调查形式。调查的对象包括在职一线员工，已离职一 线员工和已向公司递交了离职申请书但还没有离开企业的一线员工（其 中已离职人员通过网络形式填写问卷）。将之分为两批，一批为离职一 线员工及已申请离职的一线员工，向其发放100份企业员工离职原因 调查表（见附录一），共收回有效问卷89份。另一批是公司内部在职一 线员工，在不同层级按照一定比例选

6、择部分员工，发放100份人力资 源管理满意度调查表（见附录二），共收回有效问卷84份。从调查的结 果来看，员工离职的原因主要集中在七个方面（详见图1.2）。图1.2员工离职主要原因从图1.2中可以看出，一线员工不断流失主要是由两大因素引起的： 生存因素和发展因素。生存因素方面，主要包括福利制度差、个人利益 得不到保障、工作环境差、工资低，其中，福利制度差占首要地位；发 展因素方面，主要包括无法得到再学习的机会、缺少企业文化氛围、可 以找到更好的工作，而无法得到再学习的机会所占比例最高。二、CL公司一线员工流失主因分析通过对CL公司一线员工离职原因以及人力资源管理满意度的详细 分析，可以看到导致

7、员工流失的原因有很多方面，主要体现在生存因素 影响与发展因素影响两个方面。（一）生存因素不满意率偏高1 .福利制度太差据调查发现，超过90%的一线员工对公司食堂的环境和口味很不满 意，59%的认为宿舍和车间环境糟糕，16%的希望设立奖金制度，还有33% 希望年假延长（详见图2.1）。图2.1 一线员工对公司福利的看法由马斯洛的需求层次理论可知，生理需求是人类一切需求的基础， 而CL公司一线员工对食堂方面不满意的所占比例高达90%,对宿舍和车 间环境不满意的也占比59%,员工连最基本的需求都得不到满足，乂何 谈归属感，何谈全心全意为公司付出呢？据部分一线员工反映，公司食 堂的菜色品种很多，但大多

8、是放在一起一锅水煮，淡而无味，难以下 咽，而且食堂的卫生情况糟糕，令他们难以忍受；生产车间虽然实行了 “7s现场管理”，但依然存在着一定的问题，例如：室内过于封闭导致的 温度高、湿度大；胶水、油墨的使用致使空气质量差；机器的运转产生 了很大的噪音，这些都严重影响着一线员工的身心健康和工作情绪。2 .个人利益得不到保障据很多员工反映，CL公司不与员工签劳动合同，在日常工作中，也 经常违反劳动法，例如：日常加班没有加班费、不给上保险、辞退员工 不给任何补贴、员工试用期内被辞退没有工资、出了工伤事故不赔偿或 尽量少赔偿等等，造成员工心理没有安全感和归属感，他们认为，公司 就是在尽可能多的压榨他们，导

9、致很多员工在忍无可忍的情况下，最终 选择离开。3 .薪酬制度不合理、绩效管理流于形式企业员工工资偏低，而且普遍长期加班。公司内部对于薪酬的分配 和制度都感到不满，认为有极大的不公平。从调查结果中看，公司离职 人群中因为薪资过低而离职的员工占42. 49%。由子公司整体薪资失去竞 争力，一些员工离开公司进入同行业其他公司后，同样的工作和付出， 但是薪酬比原来增长很多，这使得公司尚处在潜在流失状态的员工更坚 定了离职的决心。在绩效管理方面，没有制定严格、准确的考核标准，而是采用单一、省时省力的综合标准，使考核流于形式，区分不出好差优劣。这种标准 的考核，大大降低了员工工作的积极性，使得员工会有“干

10、多干少都一 样”的想法。此外，绩效考核还缺乏公开的反馈机制，考核结果不能及 时反馈给员工，人事考评也不公开，员工对绩效考核普遍缺乏了解，不 知道自己的工作业绩如何，表现怎样，无法了解自己的表现与组织期望 之间的差距和原因。据调查，有60%的人不清楚公司对自己的期望。这 种做法从一定程度上扼杀了员工的积极性，对工作失去信心和热情，对 公司的忠诚度自然不高。(-)发展因素受限制过大1 .缺少良好的企业文化和氛围在CL公司谈起企业文化，有一半的人会指着公司宣传栏和工厂墙上 贴的“以质量为生命，以信誉为根本”几个大字告诉你这就是他们所 知道的企业文化，还有一半的人压根就不知道有企业文化这件事情。公 司

11、领导最关心的事情莫过于生产进度，用一个员工的话说就是，车间员 工每天像是在打仗一样，为了一个订单不断地加班，有时只能睡几个小 时，最后好不容易把客户的订单完成，紧接着乂会来下一个订单，从此 源源不断。领导层即使意识到需要加强企业文化方面的培训，但想到要 以停止生产为前提，他们也会断然放下培训的想法。企业文化的缺失使 得员工对公司没有归属感和责任感，企业上下都没有强大的精神支撑和 工作斗志。2 .无法得到再学习的机会调查中，很多人对自身的岗位有所不满，20%的人表示完全无法发 挥自己的特长，46%认为阻碍特长发挥，30%发挥了一部分，只有饯充 分发挥了自身特长(详见图2.2)。图2. 2 一线员

12、工对自身岗位的看法相信没有人会愿意将自己的青春奉献给一份阻碍自己发展，看不到 前途的职业。在市场竞争日趋激烈的今天，企业能否提供有利于员工发 展的培训学习，也会对员工流失行为产生影响，员工在企业组织中需要 不断学习提高，当员工意识到自己在组织中会有良好发展时，是很少会 离开组织的。企业领导很少把培训作为讨论的话题，认为培训只是有去 无回的投资，因为最初公司也制定过培训计划并对员工进行了一系列的 培训，但都收益甚微，之后“培训无用”的理念根深蒂固，培训活动 也就少之乂少了。部分老员工在一个岗位工作很多年后，向领导申请调 换工作岗位，以学习别的自己感兴趣的技术，但被一一拒绝，领导认为 他们在原岗位

13、已能熟练操作，调换工作岗位只能增加企业额外的成本， 得不到任何好处，但对于员工而言，他们在企业没有了任何学习和发展 的机会，最后只会选择离开。3 .员工职业生涯计划难以实现.一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得薪金，但 工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不 自觉地有自己的职业发展计划。但通过对一线员工做调查，我们得到的 结果是这样的：54%的员工不了解自身表现，59%认为培训太少，60%觉 得即使努力工作也无希望，57%的人想过要辞职（详见图2. 3）。图2. 3员工长期工作的心理状态从图2. 3中可以看到，无论是想过辞职的人数还是认为自己无希望 的人数

14、均已过半，而认为自己无希望的一线员工高达60%。公司管理者 认为，一线员工的素质普遍偏低，他们只能做那些最简单的工作，没有 什么发展。而且，他们中的大多数人是懒惰的，工作越少越好，可能的 话会逃避工作，因此，很少与他们沟通交流，并设定严格的规章制度， 以减低对工作的消极性。为印证这一点，对员工与管理者的沟通情况做 了相应的调查，调查中发现，18%的员工和上级有所交流，34%的员工表 示上级从不与自己交流，48%的表示交流很少（详见图2.4）。图2. 4 一线员工与管理层的交流情况由图2. 4可知，一线员工和管理者有所交流的仅占18%,其余均为交 流很少和从不交流的人员，公司正处于发展阶段，规章

15、制度尚不成熟， 实施过程也存在很多问题，而管理层与员工缺少交流，会造成公司存在 的问题得不到及时反馈和解决，久而久之，也会影响员工的工作情绪。 管理者只重视生产而不重视员工的长期发展，只知用人而不发展人，长 此以往，员工对管理层失去希望，对自己在公司的发展失去希望，最后 离开也是情理之中。三、CL公司一线员工流失对策（-）培养企业文化凝聚力企业文化是全体员工认同的共同价值观，它具有较强的凝聚功能， 因此，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体 现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合 理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业 文化所

16、追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立 起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文 化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入 员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会 有成果。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它 吸引物无法比拟的。（二）改变决策层管理理念公司决策层应改变对一线员工以往的认识，加强对其培训和管理， 让员工对公司产生认同感和归属感。要做到这一点分以下几步进行：首 先，要对其实行人性化管理，缩短用工时间，关心员工的生活冷暖，改 善工作生活环境，开展丰富多彩的文体活动，满足他们必须的物

17、质、精 神等方面的需求，真正做到以优厚待遇吸引人，人文关怀感动人，激励 机制留住人；其次，设置合理的绩效薪酬管理制度和内部员工晋升机制， 让员工有多劳多得，少劳少得的意识，从而激励员工努力工作。同时， 将工作业绩突出、管理能力强的员工适时提拔，形成人人关心企业发展, 争先做事，自觉为企业尽心竭力的良好氛围；最后，在企业内部需要建 立一套沟通与信息传递机制，员工对公司的意见和建议可以及时传达给 相关领导，如：日汇报制度、工作计划与工作总结、信息沟通、内部报 纸、会议沟通等。及时有效的沟通可大大拉近企业与员工之间的距离， 消除企业人员不稳定因素。（三）建立企业与员工共赢互利的薪酬奖惩制度1 .保证

18、薪酬的市场竞争性公司很多员工经常拿自己的部分收入与外部市场的薪酬价位进行 比较，以已之短比彼之长，常常感到不平衡。对此，公司应积极倡导大 薪酬的分配理念，一方面为每位员工制作了年度薪酬福利单，除详细列 明员工本人工资、奖金等工资性收入，还列明了国家规定的四险一金， 补充医疗保险、补充养老保险、人身意外险等商业保险，工会活动费、 午餐费、体检费、健身经费、班车费、物业费、取暖费等福利费用，使 员工对自己的整体收入有了清晰的认识。另一方面公司成立了激励机制 建设委员会，充分挖掘、综合利用包括工资、奖金、保险、福利、培训I、 假期、发展机会等一系列激励资源，运用更加宽阔的视野、采用系统的 方式来统筹

19、安排能为员工提供的一切，在法律许可的范围内不断提高薪 酬的市场竞争力。2 .重视薪酬的内部公平性首先，要有合理的岗位评价，通过对某一岗位的相对价值做出正式 的、系统的比较，评出每个岗位的相对价值，确定各个岗位的薪酬等级。 其次，薪酬要与绩效考核紧密挂钩，确保员工多劳多得、少劳少得，取 消干多干少都一样的想法，提高员工工作的积极性。3 .提高企业薪酬的激励性要想使薪酬既具有最佳的激励效果，乂有利于员工队伍稳定，就要 在薪酬制度上增加激励功能，比如：在员工福利上提供房补饭补、在节 日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一 起旅游、给孩子们提供礼物等等，但要注意适当缩短常规奖励

20、的时间间 隔，保持激励的及时性，让员工有更多意外的惊喜，能增强激励效果。（四）改进一线员工的工作生活环境工作生活环境是影响一线员工满意度的重要因素，CL公司一半以上 的一线员工居住在职工宿舍，公司就是员工的家。舒适、愉悦的生活环 境能提高员工的归属感，让员工无后顾之忧；干净、整洁的工作环境能 提高员工的工作质量和工作效率。因此，公司有责任和义务为员工提供 一个良好的工作环境和生活环境。1 .改善车间工作环境针对员工反映的问题问题，公司应当采取相应的措施进行改善。例 如：扩建空调系统，在生产允许的前提下将车间的温度和湿度控制在舒 适的范围内；扩建车间除尘系统，改善车间的空气质量；采取措施降低 车

21、间噪音或者为车间提供一定的防护措施，如耳塞；为员工提供休息室, 配备饮水机等必要设备，供员工进行短暂的休息等等。2 .改进职工宿舍环境根据部分员工反映，CL公司的宿舍管理存在很多问题，例如：宿舍 安排不合理、卫生条件差、冬天供暖不足、宿管人员服务态度差等等。 针对这些问题，公司管理者应当制定严格的宿舍管理制度，做到根据员 工的性格、年龄、工作岗位等基本条件，为员工合理安排宿舍，定期检 查员工宿舍卫生，保证宿舍温暖、舒适，对宿舍管理人员设定服务态度 考核指标等，为员工提供一个舒适的生活环境，给员工家的感觉。3 .加强职工餐厅管理据调查，公司一线员工对于食堂的管理存有很大意见，主要表现为 饭菜清淡

22、无味且价格昂贵，不卫生，餐厅服务人员服务态度差，为防止 剩菜剩饭，宁可少做，也不多做等问题，连最起码的饮食需求都不能得 到很好的满足，乂何谈对公司的归属感和责任感呢。因此，CL公司必须 加大监管力度，制定严格的餐厅管理规范，保证饭菜质量、控制价格， 监督餐厅卫生及服务人员的服务态度，保证每位员工的饮食需求量。4 .为一线员工营造和谐宽松的工作氛围通过对车间管理人员进行培训，推行人性化管理方式，令管理者与 一线员工经常沟通，公平、公正的处理工作中的问题并认真协调好员工 间的关系，在日常生活中。其次，要加强对一线员工的教育培训，全面 提高一线员工的综合素质，通过开展各种活动，激发员工的主动性和积

23、极性，培养员工的团队协作精神。（五）重视一线员工的职业生涯规划公司对于车间一线员工没有设置晋升机制，员工从入公司就注定其 身份永远是一线员工。这种现象对于一线员工来说，造成了其对公司没 有归属感，更谈不上对公司的忠诚度。员工认为既然只能做一线员工， 那么在哪里干都一样，这种思想导致员工一旦遇到薪资待遇高的公司或 者对该公司不满就会离职。因此，要想降低一线员工的高流失率，必须 重视一线员工的个人发展，为其提供个人发展平台，实现组织目标和个 人发展的有机结合。晋升是员工职业发展的直接表现和主要途径，CL公司的管理者应当 根据公司的实际情况建立合理的晋升机制。例如，公司可以在一线员工 和车间主任之间

24、设置多个级别的岗位，按照学徒工、三级熟练工、二级 熟练工、一级熟练工、组长、班长、车间主任的路线发展，一线员工通 过自己的努力，公平竞争上岗。培训是提高员工素质的重要手段，CL公司对于员工的培训主要采取 学徒制，一个熟练工指导一名学徒工，但知道内容仅限于生产操作上。 公司应当为一线员工设置多样化的培训，来提高员工的整体素质，如： 文化课、职称考试、专业技能、沟通技能等等。公司通过对一线员工考 核，为达到晋升标准的一线员工提供公平、公正的竞争平台。lOword格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。参考文献1林丽新.建立民营企业科学薪酬管理制度探究J.中国商贸， 2012 (6)： 118-1202

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28、25-30岁C大专C 3-5 年C技术人员1、您的性别（）A男2、年龄（）A 20岁及以下D 30-35岁3、文化程度（）A初中及以下D本科4、您的籍贯（）5、您已有工作经历（A 0-1 年D 5年以上6、您的岗位（）A普工B女B 20-25岁E 35岁以上B高中/中专/技校E研究生及以上）B 1-3 年D营销人员二、您离职的主要原因是：（多项选择，请在所选对象内打“4'）（1）工作内容枯燥乏味、循规蹈矩（）（2）很难与同事相处，关系不和谐（）（3）不喜欢现有的企业（）（4）公司经常有欠薪现象（）（5）公司很少为员工提供职业技能培训（）（6）组织内部不团结、离心离德（）（7）外面有企业高薪挖我（）（8）上下级关系紧张（）（9）职业发展空间不大（）（10）准备创业，自己做老板（）（11）在同一岗位工作多年，想换岗位（）（12）领导不识货，不培养我（）（13）工作缺乏挑战性，个人价值观很难实现（）（14）自己能力不足，无法应对现有岗位（）（15）公司是缺乏基本的