IBM-新奥燃气控股集团—051130工程公司(张雁)访谈纪要_顾川海

1、工程公司访谈纪要访谈人：徐凯 被访谈人：张雁 访谈时间： 2005年 11 月 30 日上午 9： 30 11： 30访谈地点：工程公司常务副总经理办公室访谈前提：集团的战略组织访谈内容：1、 工程公司的现状及对信息化的需求度，看法如何？信息化的启动将会出现何种现象？工程公司现有一个场站分公司、一个穿越分公司、 14 个固定分公司和项目部， 公司总部对各个分公司和项目部的管理处于远程监控， 同时工程公司刚成立2 年多的时间，因此工程公司现有的管理还相当弱，基层管理混乱，流程梳理不够明确。 工程的承揽大体都是采用工程与设计的总包形式， 其中不包括物流的配送。工程公司制定了三年的发展计划和战略规划

2、，预计于 08 年开始外部市场的扩展，而我们的技术与管理也会随之发生很大的变化，出现战略上的转换。工程公司现在已经初步的着手信息化的前期流程绘制和梳理，准备于 12 月底完成流程的优化， 之后进行流程评审。 工程公司在进行流程优化的前提是必须做好前期规划。 在现有控股的信息化项目组建立起来的同时， 我们必须使成员企业或工程公司的现有信息化工作与控股的有效的结合起来， 相互联系， 建立起沟通的桥梁， 避免一些重复性工作的发生， 提高工作效率。 随着信息化的启动与实施也将会伴随着绩效考核、职责等的不同程度的变动。工程公司的管理与各燃气公司存在着较大的差异， 工程公司内部管理是一种远程式管理， 同时

3、下属的各分公司与项目部的管理模式、 运作流程、 生产方式都有很大的不同， 因此工程公司的信息化建设相对来说比较困难， 现在主要以廊坊项目部为试点。以项目管理的形式来做信息化管理。工程公司的现状是承揽的工程项目层面还比较小， 通过发展规划， 将预计在06 年实现穿越施工的迅速提升、设计业务的不断扩展，向外部市场进行扩展。2、 各个分公司和项目部的运作和包工形式如何？现有的分公司及项目部所承揽的工程大约占所开发待建工程的60%左右，主要的承揽大体都是与成员企业签订年度总承包合同， 合同是根据集团的区域政策做出的相应的调整， 总包合同与控股总部并没有关系， 只是在签订的过程参照控股的一些规章，主要的

4、决定权在成员企业。3、 对各个分公司、项目部管理最难点是什么？在对流程上工程公司的远程控制主要体现为保证机构的稳定性、 职责、 职权的分配， 特别是工程公司现在还处于发展阶段， 更加要保证远程管理控制的力度与合理性和可行性。工程公司实行信息化的难点在于不断的发展变化与要求固定的组织机构之间的矛盾。工程公司的现有人员配备不齐、基础管理不规范（职责不清晰、制度不健全等） 、人员更换流动比较大，同时区域性和相应的各自管理特点也存在着很大的差异，也将不断促使以后的发展处于不断变化的过程。工程公司的现有远程控制模式还只能保证事后控制， 无法保证事前和事中的控制。因此对下面的分公司和项目部的控制效果很差。

5、工程公司管理的不规范还主要体现在场站的任务接受，规划和施工管理方面，没有专门的部门负责对外接受信息和具体事项的安排。在权力方面， 工程公司还显得过于集中， 还没有一个放权的环境， 但通过工程公司最近三年的规划会逐步的使权力实现下放。4、 工程公司的资产管理如何？甲方的资产是我们通过建设施工来赢得利润，并没有涵盖于我们的资产里，我们自己的资产管理主要是一些办公等用的低质资产和一些设备、 房屋、 车辆资产。5、 对集团战略的定位，对能源分销的理解？这主要靠集团高层领导来决定和部署， 而我们只是具体按照高层的规划和指导进行实施。 能源分销应该是我们更侧重于盈利的方面和提高社会效益的战略发展，而过去的

6、公用事业只是一个基础。6、 集团的能源分销战略是否对工程公司的发展产生影响？不会产生太大的影响， 工程公司有自己的发展特点和战略模式。 对燃气公司来说影响就会很大，燃气公司的经营特点是和能源的种类、方式息息相关的。7、 工程公司的发展战略是什么？在今后 3 年的时间里本着稳健经营、 规范流程、 管理作强、 走向外部市场的方针，经营收入保持由现在的 1.3亿元提升到 2.5亿元，按每年提升30%的速度进行增长。 这期间， 穿越施工要走出去， 而场站施工因为局限于发展空间和范围，也会走出去， 但是不会太大的份额， 常规燃气则是在集团内部的成员企业保持稳健的发展。公司的发展会受到外部环境和地区的变化

7、等因素的影响。 其他不同产业的能源向燃气能源的转换， 西气东输等外部市场环境的影响会很大， 另一方面， 控股的指导对我们的影响也会很大。 如果我们的外部市场做的好的话， 我们的利润值将会有很大的改观。 同时在这三年的时间里我们还会不断提升人员抢险的技能水平，将抢修和管网的改造纳入我们经营的范畴。8、 现在的工程公司业务扩展是靠控股的业务支持占的比重大还是自主开发比重大？我们的内部市场基本上是靠控股的政策支持， 而我们现在还没有设立专门进行市场开发的市场部，自主开发力量极弱。9、 组织市场部的意义是什么？市场部的设立会规范管理， 会保证信息的流畅， 工程收尾回款的工作会很顺畅， 我们现在的回款方式则是通过公司老总和下面的经理来做， 或由财务部直接与各分公司、项目部的负责人联系督促回款。十、 是否有专门的部门负责技术的改进、创新？现在并没有专门的组织机构去研发和开拓市场、 新技术的研发。 针对公司技术的提升和改进等都是通过公司老总、 工程总工、 技术总工来决策研究， 并没有专职的组织机构去研发和开拓市场技术的研发。十一、如何培养核心竞争力我们的基调是稳健经营、业务做精、规范管理、工程做精、走向外部市场。我们的战略方针：管理规范，利用信息化管理进行过程管理，提升能力，通 过先进设备、高端技术人员、相关资质、物流、设计、施工等方面的配备逐步实 现集成，降低成本，逐渐实现设计、施工、抢