A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系设计方案

1、A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系设计方案2第1章A银行H分行概况及贷款评审人员绩效考核体系现状1.1 A银行概况A银行于1989年成立，经过21年的发展，A银行的分支结构已覆盖全国各省份。截止2009年 12月底，A银行资产余额已达近6万亿元，英中贷款余额近4.5万亿元：负债总额近4万亿元， 英中金融债券余额近3.5万亿元，所有者权益0.8万亿元。A银行2009年实现净利润近600亿 元，不良贷款率近1.5%,连续10年保持在2%以内。A银行的主要业务：1 .贯彻国家去观经济政策，支持基础设施等重点领域建设。多年来A银行发挥中长期投融资 的特点和作用，提供国家重点建设项目近90%的信贷资金

2、和国债项目超过50%的配套贷款， 80%以上的贷款投向国家重点建设领域。2 .服务“三农”和民生领域发展。仅2009年，A银行在全国近2000个市县共发 放民生业务贷 款近4000亿元。其中，发放新农村基础设施建设贷款近2000亿元；发放中小企业贷款及中低 收入家庭住房贷款近1000亿元；发放生源地和高校助学 贷款近100亿元，惠及100万名学生。3 .服务国家无出去”战略，稳步开展国际合作业务。以市场化方式支持了一批 涉及国家经 济、能源安全的项目。2009年末，A银行国际业务已覆盖近100个国家，外汇贷款余额近1000 亿美元。1.2 A银行H分行概况A银行H分行是总行在H地区的分支机构，

3、负责在H地区的各项资产负债业务，自成立以来累 计向H地区投放各类贷款超3000亿元，支持了 H地区的经济 建设和社会发展。贷款投向包括 电力、水利、公路、铁路、民航、港口、城建、石油石化、钢铁、煤炭、装备制造业及产业时 区等一大批国家和省级重点建设项目和社保、教育、卫生、救灾应急及低收入住房建设改造、 资源枯竭型城市转型3等瓶颈领域民生工程。与此同时，A银行H分行整体业务运行状况也实 现了跨越 式发展，截至2009年末，本外币贷款及受托业务余额近2000亿元，本息累计回收率 近100%,不良率近1%: 2009实现拨备前利润近30亿元。1.3 A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系现状A银行H分

4、行的信贷业务链条按业务先后顺序包括项目开发、贷款决策（贷款评审+贷款审 议）、合同签订、贷款发放、贷款回收等部分，要想全面、深入地了解贷款评审人员绩效考核 体系，就需要理清贷款评审与贷款决策、贷款审议的内在关系。同时，还需对A银行H分行部 门绩效考核现状进行梳理。1.3J A银行贷款决策管理体系A银行经过多年的改革与完善，形成了富有特色的贷款决策管理体系。A银行贷款决策管理体系设计的总体目标是按照战路和经营目标，在适应市场竞争和 符合监管规则 的前提下，从源头上防范和控制信贷风险，为A银行提供充足、优质资产。该体系总体上包括 贷款评审和贷款审议两个部分，其中贷款评审阶段的目标是：通过为客户提供

5、优质高效的服 务，抓住好客户和好项目；通过准确识别风险、客观度量风险，优化贷款产品设计，控制信贷 风险；为审查提供基础；为贷款审议和决策提供客观、真实、完整和准确的依据。贷款审议阶 段的目标是：确保评审合规性，分析判断信贷风险，提出决策建议，A银行贷款审议分为总行 审议和分行审议两个层而。1.3.1 J贷款评审制度体系目前，A银行贷款评审制度体系包括评审责任制度、评审报告制度、资质认证制度和评审调查制度。1 .评审责任制度。A银行贷款评审实行评审责任制，评审人员在其评审职责范圜内承担有限责 任，有责任向审议机构、审批人及其他相关部门和人员提供完整、透明的信息和公正的授信建 议。评审部门负责人负

6、责选左项目评审责任人，对评审报告的最终评审结论负责。2 .评审报告制度。评审人员需按照规左的格式和内容，编写项目评审报告。3 .资质认证制度。A银行对评审人员、独立委员和分行专职委员实行资质认证制度。经考试考核认泄后方能参加评审工作。4评审调查制度。评审人员需对项目进行现场和 非现场调查。4 31.2贷款审议制度体系A银行贷款审议制度体系包括三级，分别是合规性审查制度、路演审议制度和集体审议与行长决策制度。其中合规性审查是由专业审查部门对评审报告的合规性进行审查认左，路演审议作为和集体审议和行长决策的必要条件，为集体审议与行长决策 提供建议和意见。1 .合规性审查制度专业审查部门以相关制度规定

7、为标准，审查评审报告内容是否详实，报告结构是否完整：报告 的信息收集是否全而；报告分析是否做到了客观、全面、深刻、准确；报告观点是否明确；报 告的文字表述是否清晰、准确，分析是否有理有据：报告是否如实反映项目的风险等。2 .路演审议制度A银行授信审议实行独立委员路演审议制度，实现审议的民主化、公开化和科学化。由随机抽 取的独立委员路演审议，对贷款决策提出独立的判断和意见。3 .集体审议与行长决策制度。A银行贷款实行集体审议、行长决策制度。由随机抽取的贷款 委员会专职委员参加贷款委员会常设委员审议会议，进行集体审议，提出贷款决策建议报行长 审批。1.3.2 A银行H分行部门绩效考核现状A银行H分

8、行部门考核每半年进行一次，由分行考核实施小组作为考核实施 主体，以A银行总 分行的整体考核目标为基础，以自身所管辖的各部门为考核对 象。A银行H分行部门考核是为 了全而考核所管辖的各部门完成工作目标情况，加强经营管理，建立约束、激励机制，全而提 升核心竞争力。考核实施小组由分行一把手任组长，具体成员包括人力资源部和纪检监察办公 室的负责人。A银行H分行部门考核内容包括三部分：一是业务工作完成情况考核，是指对分行各部门各项工作完成情况进行的考核。二是内部管理情况考核，主要指对 分行冬部门在 办公管理、员工管理、党风廉政建设及信息安全等方而的考核。三是综合评价，指对分行各部 门履行部门职责、顾全大

9、局、部门间的协调配合、服 务态度、办事效率、精神风貌、内部风 气、凝聚力等方而进行的考核评价。考核计分实行百分量化，其中业务工作完成情况占70 分，内部管理情况占20分，综5 合评价占10分。A银行H分行部门考核程序和方法。1.业务工作完成情况考核，每半年进行，考核实施小组牵 头组织各部门对各项业务工作完成情况进行自查，组织各相关综 合部门对涉及业务数据的工作 完成情况进行核查，并汇总统汁出各部门业务工作 完成情况考核得分。2内部管理情况考核， 每月进行。办公室、人力资源部、纪检监察办公室、信息科技部主要负责人牵头分别对各部门 内部管理情况进行考核评分，财务部牵头组织其他部门负责人组成小组分别

10、对办公室、人力资 源部、纪检监察办公室、信息科技部的内部管理情况进行考核评分。考核实施小组汇总全行 考核情况，并计算各部门内部管理情况的得分，报分行审龙后，通报全行。3.综合评价，每半 年进行，考核实施小组组织员工对各部门进行网上评议或民主测评，按照行领导班子意见占比 60%、部门负责人意见占比20%、员工意见占比20%统 计出各部门综合评价结果。每半年，考核实施小组汇总各部门业务工作完成情况考核结果、内部管理情况考核结果、综合 评价结果，并报分行党委审批。考核档次分为优秀、良好2个档次，苴中优秀部门不超过部门 总数的30%。考核结果将作为分行部门间资源配宜、绩效奖金发放、干部甄选的依据。1.

11、3.3 A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系现状目前，A银行H分行贷款评审人员考核体系包括两部分，分别为常规考核和职级晋级考核。13.3.1 A银行H分行贷款评审人员常规绩效考核A银行H分行对贷款评审人员的常规考核每半年进行一次，主要采用员工自评、主管考评、 人力资源部审核、党委会集体审立”的方式进行，主要载体为“考核评价表”（详见表1.D-具 体程序为：1.贷款评审人员自我总结考核期内的综合表现，完成“考核表”的填制工作，苴中 业绩工作实绩部分主要以标题式列出完成的具体工作明细，在具体工作中所起作用（主持、参 与、协助），以及工作完成情况，个人鉴泄部分由贷款评审人员从政治思想、业务能力、工作

12、 态度、廉洁自律等方而总结自己在考核期内的整体表现。2.被考核人将“考核评价表”送至部 内综 合人员处，综合人员将“考核评价表”提交给部门负责人，由部门负责人对被考核人进 行考评，即确龙被考核人的考核级别。目前A银行H分行常规考核级别分为优秀、良好、称职 和不称职四个级别。3部内综合人员将部门负责人考评后的“考核评价表”送至分行人力资源部，由人力资源部进行审核。4.审核后的“考核评价表”由人力资 源部提交分行党委进行讨论审立。5人力资源部将分行党委讨论审立后的考核结果反馈至部门 负责人，并将考核评价表”归档。表1. 1 A银行H分行*年贷款评审人员年中/年废考核表姓柯部门*职级所从事主要T作业

13、务工作实绩本年度主要业务工作项目（标题式列出）所起作用（主持.完成情况（完成、 参与、口删）木完成）个人鉴定（政治思想.业务能力.工作态度.?柬沽自律誓）本人签字：首接主管领导考核评价审核人意见考核档次：签字：口期：签字：日期：分行考核领导小组评定意见经一分行考核预导小组研究，建议同志”年中那度考核评定为<（曲卓）年 月H人力资源洛审核怠见（遗章）年 月日61.331 A银行H分行贷款评审人员职级晋级考核制度A银行H分行贷款评审人员职级共分六级，由低到高分别为六级经理助理、五级经理助理、四级经理助理、三级经理助理、二级经理助理和一级经理助理。贷款评审人员在 下一职级任满一泄年限后，具备向

14、上一职级晋升的资格，但具体晋升结果根据考核总分排名后确立。晋级考核程序。（1）由申请晋级人员撰写述职报告，报告应包括个人学习、工作经历介绍，总结本人德、能、勒、绩、廉等方面情况，着重反映工作业绩，述职报告要求由所在部门负责人签字认可。（2）由申谙晋级人员在分行员工大会 上进行公开述职。（3）民主推荐。到会人员在规左时间内按要求采取无记名投票 方式进行民主推荐。（4）分行党委根据民主推荐结果、分行班子意见及员工所在 部门组织考察意见研究确左晋级 人员。表1. 1 A银行H分行*年贷款评审人员年中/年废考核表晋级考核评分。（1）民主推荐结果占总分的60%。（2）分行党委班子意见占总分的30%。（3

15、）员工所在部门主管行领导、部门经理以及部内员工的推荐结果占总分的10%o晋级名额二参加同一职级晋升的同类人员人数X晋级比例。8第2章A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系存在问题及成因分析A银行现有的贷款评审人员绩效考核体系带有一沱的传统人事管理色彩，其中的许多问题也相 当程度上被淡化了，但随着银行间竞争的不断加剧，原评审人员绩效考核体系的相关问题必然 不断加速积累、罐露的进程。2j A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系存在的问题A银行H分行贷款评审人员考核体系存在的主要问题包括考核目的模糊，贷款 评审人员无法明 确绩效考核的初衷，绩效考核工作无法深入人心；“实际决策”主体单一，对贷款评审人员考

16、 核的权利和责任过度集中在评审部门负责人身上，增 大了考核误差：考核指标设置不合理，无 法量化贷款评审人员绩效水平，考核评价的主观因素过大；考核结果不反馈，贷款评审人员无 法明确自己的优势和不足，无法有效制定并实施绩效改进汁划。2.1.1 绩效考核目的模糊A银行H分行贷款评审人员的绩效考核基本没有明确的目的和用途。（1）与贷款评审人员的晋 升、降职、调职、离职等岗位和职级变动的关联度较低。在贷款评审人员晋级考核中，主要依 靠民主打分、部门主管考核及分行党委讨论，贷 款评审人员在某一职级上只有满足“连续两年 被评为'优秀'，可'免试'晋级”，除此之外，贷款评审人员

17、的考核结果与其晋升、降职、调 职、离职等职位或职级变动基本没有关联。由此可见绩效考核结果在贷款评审人员职位或职级 变动中所起作用非常有限，基本无法作为贷款评审人员职位或职级变动的主要依掳和条件。（2）不作为贷款评审人员培训和教有的依据。A银行H分行的贷款评审人员培训和教育实行 大众化，即所实施的培训和教疗而向从事贷款评审工作的所有人员，贷款评审人员无法根据各 自的考核结果参加具有针对性的培训和教有，进而改善自身的不足，提高绩效水平。（3）无 法与薪酬挂钩。A银行H分行贷款评审人员完全按照所处职级享受耕酬待遇，处在某一职级期 间所得绩效考核结果对其崭酬水平亳9无影响。（4）无法为招聘选择和工作分

18、配提供决策依 据。绩效考核结果本应作为对贷款评审人员的准确度疑，有效标的出贷款评审人员的工作成绩 和效果，并依拯考核结果对比不同类型评审人员对评审工作的胜任程度，总结评审人员专业背 景、性格特点、综合能力等与评审工作绩效的关联关系，进而为未来评审人员的招聘选择和评 审工作的具体分配提供决策依据。但目前A银行H分行的考核结果根 本无法体现出上述效用。 综上，由于贷款评审人员无法明确考核的目的所在，久而久之，苴主观概念里往往认为常规考核工作是为了考核而考核，只是人力资源部的常规性工作之一，因此，贷款 评审人员无法重视考核工作。2.1.2 绩效考核“实际决策”主体单一常规考核中，人力资源部和分行党委

19、对贷款评审人员考核结果的审核与确认几乎完全依据贷款 评审人员所在部门的负责人的考评意见，因为他们认为部门负责人离贷款评审人员的“考核距 离”较近，对贷款评审人员的信息掌握相对全面，考评也就更权威，通常就会默认被考核者所 在部门负责人考评意见的“客观性”，不会推翻其考核结果，于是直接予以认同或同意，所谓 的审核和审立更多的流于形式。这样就使得看起来较为完整的一个考核决策链条，实际上真正 发挥决策作用的只有链条上的一个节点。贷款评审人员考核主体的单一性容易导致如下问题：1.光环效应误差。当一名员工拥有某一方面显著优点的时候，人们会误以为其在其它方而也 同样优秀，所谓“爱屋及乌”就是光环效应的具体体

20、现。在绩效考核中也是如此，比如，某评 审人员工作非常积极主动，经常主动思考问题，那么考核主体就可能会误以为他的工作业绩也 非常优秀，从而给予较高的评价，而实际上前后两者之间并不完全等同。2近期误差。由于人类大脑的生理结构和记忆特点，对最近发生的事情往往记忆深刻，而对以 前发生的事情印象淡薄，类似于透视学上的近大远小”，所以容易产生近期误差。例如，两 个贷款评审人员各完成了一件性质、难度等要素均几乎相同的工作，但一个距离考核时点较 远，另一个临近考核时点，这时考核主体往往会对后者给予较高的评价，从而产生误差。3.自我比较误差。考核主体会无意识的将评审人员与自己进行比较，以自己作10为衡量评审人员

21、的标准，对工作表现符合自己观点的评审人员给予较高评价。同 样，当考核主体由于自己有某种缺点和不足时，就会没有能力看出评审人员也有同样的缺点，这样就会产生自我比较误。2.1.3绩效考核指标设置缺乏合理性1 .无法量化评审工作。贷款评审人员在考核评价表上只能标题性列示所完成的评审项目，无 法体现具体评审项目的复杂程度、工作疑等差别。例如，在列举 项目明细时，一个传统领域项 目和一个市场化的产业项目，从斜称和数量上看起 来基本没有区别，但实际上由于传统领域项 目属成熟领域业务，评审模式早已较为完善，市场分析等要素非常简单，评审人员依靠现有模 式和资源即可完成评审工作，而产业项目由于借款主体和项目本身

22、的市场化特点，往往需要评 审人员了解掌握大量的借款主体和项目所处行业等信息，基本没有成熟模式可以遵循，而是 需要通过补充行业知识、咨询相关行业专家、构造包括信用结构等要素在内的评审模式，其工 作量往往远超过一个传统领域项目。2 .无法反映评审未承诺工作量。贷款评审人员完成的某些贷款项目未能获得A银行H分行贷款委员会审议承诺（即审议通过）时，评审人员无法在考核评价表中体现出为 完成该项目而付出的工作虽：。这英中，评审人员所负责的工作已经完成，即完成了评审调 研、信息收集、评审报告编写、提交审议等工作，最终未能获得审议承诺是由于借款人及项目 的天然原因导致的，而非评审人员自身因素。这种情况的出现，

23、在A银行H分行现有的贷款评 审人员绩效考核中无法得到解决。2.1.4绩效考核结果不反馈 贷款评审人员作为被考核人员， 任每半年进行一次的常规绩效考核中，完成“考核表”的填制工作后，整个考核过程及考核结果对于贷款评审人员而言，几乎完全处于 封闭状态，即一般情况下，贷款评审人员无法知晓部门负责人对自己的考评结果、人力资源部 审核确认情况和分行党委的讨论决立。同时，贷款评审人员基本只有在考核结果为“优秀”的 情况下才会被告知，而其他贷款评审人员在没有被告知的情况下，“经验性”的通过“没有被 告知”来推断自己的考核结果肯左不是“优秀”。如果接下来没有被部门负责人和人力资源部 要求谈话，又可断泄自己不会

24、被考核为“不称职”。由此可以通过排除法基本确左自己的考核 结果属于良好”和“称职”的范围，而再具体到“良好”或“称职”的级别上几乎是无法实 现的。上述情况的出现和累计，使大多数贷款评审人员的考核结果无法反馈至自己手中，更 无法谈及对照考核标准，改进自身工作，提高工作能力和绩效。2.2 A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系存在问题的成因分析2.2.1 与企业发展战略不匹配企业的发展战略是其员工绩效考核体系首先要考虑的要素。企业的发展战略作为企业发展的总 纲领，明确了英发展战略和目标。企业的发展战略目标和年度 经营汁划是业务开展的出发点和 落脚点，同时也应作为员工绩效考核目的、指标和内容的核心要素

25、。企业的发展战略目标应该 通过分解的方式逐层下达，即首先将企业的发展战略目标分解为苴各组成部门的分目标和计 划，再由各组成部门进一步细化至部门员工个人的具体工作任务和目标，并将其作为员工绩效 考核的基本依据。在目标分解的过程中，要始终保持下一级目标与上一级目标高度关联，这 样才能使所有员工明确企业的发展战略目标，承担起企业发展的责任，进而为 企业发展战略目 标的实现做出有效的贡献。员工如果不能意识到绩效考核内容与企业战略的内在联系，就无法 推动企业战略的成功实施。由此可见，在明确员工 绩效考核目的、设汁考核体系、制左具体考 核指标和内容时，要与企业战略发展目标高度结合，把绩效考核作为企业实现发

26、展战略目标的 重要方法和途径。A银行H分行在进行贷款评审任务分解的过程中，只完成了第一步，即把分行的发展目标分解 到贷款评审部门，而贷款评审部门的局部目标却没有再进一步细 化至具体贷款评审人员，只是 由部门负责人根据业务的实际开展进行评审任务的分配。这样就使得贷款评审人员无法明确掌 握部门及分行的发展目标，英在评审业务开展中所承担的工作任务与分行发展目标的一致性容 易出现偏差和不匹配的情况，在对其进行绩效考核时也没有清晰的考核标准可以遵循。由此导 致的结果是，一方而由于分行发展目标未分解到具体评审人员身上，其考虑的和重视的往往 只是主管领导给予自己的任务，至于任务与分行发展目标的关联度问题就会

27、漠不关心”，进 而使得评审工作考核理念无法深入评审人员内心，评审人员考核意识淡漠。另一方面评审部门 负责人几乎把全部精力都放在部门考核指标上，以部门能够完成考核指标作为第一考虑，但由 于各评审人员自身能力、专业背景和从业经验等因素不同，就容易使得业务开展中评审任务的 分配出现不均衡等情况。122.2.2 缺少岗位分析企业的发展战略要得到切实、有效地执行，就必须将企业的发展战略目标和工作计划分解到具 体组成部门，进而细化到具体岗位，做到每项工作都有人负责，每项措施有人实施，每项计划 有人完成。也就是说，将企业的发展战略全而、有效地转化为每个工作岗位的职责和责任，这 样才能真正实现企业的发展战路。

28、岗位分析是对工作岗位的相关要素进行研究分析，一般包括 岗位的工作职责、工作 责任、工作权限、工作流程、工作关系、工作强度、上岗资格以及工作 环境等，并以此界立任职者的绩效指标和标准，这样可以使绩效考核体系的设计更具有效性 和针对性，避免出现绩效考核内容与工作实际完全脱肖的现象。目前，A银行H分行贷款评审工作的岗位分析还未受到应有的重视，贷款评审岗位职责不清 晰，贷款评审人员绩效考核体系的构建不是根据工作绩效目标和岗位职责而进行分解得到的， “绩效指标几乎不能测量真正的绩效，他们测疑的只是那些能够测星的，绩效指标是模棱两可 或不明确的”，在开展绩效考核时，考核方式以贷款评审人员自己标题式填报为主

29、，没有将工 作行为、工作结果与工作计划和绩效考核指标相对比，无法体现贷款评审人员绩效考核指标的 差异性，所以对贷款评审人员的绩效考核结果经常与其实际从事工作岗位的职责存在较大出 入。2.2.3 缺少对知识型员工的认识贷款评审工作是一项知识型、技能型的工作。贷款评审岗位对从业人员的素质和能力要求、贷款评审人员在工作开展中表现出的工作特质，以及贷款评审工作成果的属性 和特点基本吻合了目前学术界关于知识型员工的概念范畴。知识型员工绩效的主要特点之一就 是主要依靠脑力劳动，由于大脑的思维性活动是无形的，很多信息加工、分析、判断的过程无 法被有效识别，所以对知识型员工的绩效考核不能仅仅停留在结果输出上，

30、而要将可疑化和可 行为化的考核指标相结合。A银行H分行现有的贷款评审人员绩效考核中只是要求贷款评审人员以标题 式列出评审项目， 并且将工作结果简单的分为“完成”和“未完成”两种。而实际工作中，由于贷款主体股权结 构、关联关系、财务信息、项目所处行业、资本金来源、市场风险及信用结构等因素都不尽相 同，所以不同贷款项目的评审工作量千差万别，如果仅仅以贷款项目的数量和完成的结果简单 的度量，这显然没有针对贷款评审人员作为知识型员工的特点，制左科学、合理的绩效考核指 标，自然也就无法准确度量贷款评审人员的绩效水平。2.2.4 绩效考核主体的选择过于片而绩效考核主体作为绩效考核的裁判员，负责把被考核对象

31、的绩效表现与考核指标和标准相对 比，进而得出被考核对象的绩效结果。合格的绩效考核主体不仅要了解被考核者的工作性质、 工作内容、任职要求以及绩效考核标准，更应掌握被考评者的工作表现，甚至有近距离观察被 考核者工作的机会。对绩效考核主体的选择需要建立在考核指标维度的分析基础上，一般而 言，被考核者对谁负责，谁就是考核主体；被考核者为谁服务，谁就是考核主体。贷款评审人员在工作过程中，会形成多种的工作关系，比如与领导之间、与部门同事之间、与上下游业务衔接部门之间、与贷款主体相关人员间等都会建立 起工作关系。由于每个关系人所处的位垃和所担任的角色不同，其了解和掌握的评审人员相关工作信息和工 作绩效也不尽

32、相同，对评审人员的评价和考核具有不同维度的权威性。然而，在现有的贷款评 审人员考核体系中，真正起决策作用的是部门主管人员，所处位置、掌握信息和评判角度等因 素使其对评审人员的考核具有一泄角度的客观性和一立程度的权威性，但由于英与评审人员的 既左工作关系的要求和限制，使得英与评审人员的工作角度、接触方式、沟通频率、沟通深 度等不免带有局限性，进而导致其掌握的评审人员工作信息、考核标准和评价结论无法全而、 系统。14第3章A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系方案设计通过设计科学、规范的绩效考核体系，不仅可以帮助企业公正、客观的评价员工的工作业绩和表现，使员工的努力和成果付出得到肯立和认可，而且通过

33、上下级之间的双 向沟通，可以增强企业部门间、员工间的凝聚力，激发个体的责任 感和积极主动性，进而提升 人力资本的价值。由于目前A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系存在诸多问题，本文依据 目标管理法和360度绩效考核的相关理论，对贷款评审人员绩效考核体系存在的问题及其相关 措施进行重新设计，制 立出新的绩效考核体系。3.1 绩效考核体系方案设计的原则A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系的最终目的是希望建立真正适合考核对象的考核体系，由此提高贷款评审人员的综合素质和能力，强化其绩效水平，最终促进 个人与组织携手进步、共同发展，所在该体系设讣中着重考虑了以下原则。3.1.1 针对性原则绩效考核是组织

34、考核主体根据工作目标、绩效标准，采用系统的方法、科学的原理检测和评左 员工在工作过程中的诸多情况，从而对员工的工作结果进行评价，并且将评立结果反馈给员工 的过程。而考核对象的多维化因素要求考核方法的选择和考核指标的选取、设泄标准要具有针 对性，而对考核对象所处行业类型、企业情况、岗位特点等因素，选择相对科学、合理的考核 方法和考核指标，使考核体系具有较强的针对性，充分体现出考核对象及其所处岗位的性质和 特点。为了使A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系方案更具有针对性，本文运用了知识 型员工绩效考核理论。我国学者把国外理论与中国企业的管理实践相结合，对知识型员工的管理进 行了深入研究。1 张望军

35、、彭剑锋在中国企业知识型员工激励机制实证分析一文中，对在知识经济的时代背 景下，影响知识型员工综合表现的因素进行中外15对比，并综合比较了知识型员工与非知识型 员工，探讨了知识型员工的管理模式。2.余勃在知识型员工绩效考核方法研究中对知识型员工的绩效考核方法进行了研究。并 认为将360度考核与关键绩效指标相结合，可以作为知识型员工的考核方法，能够在定量考核 与左性考核间寻找到相对合理的平衡点。3李军、于咏华在对知识型员工绩效考核的建议 中认为，对知识型员工的绩效考核应遵循以下原则：对知识型员工的绩效考核体系的设计要有 利于企业人力资源的充分开发和利用，能够同时实现企业目标和知识型员工的个人发展

36、目标； 有利于激发知识型员工的工作活力和创新精神：有利于发挥知识型员工的工作自主性，使他们 能够在组织目标和自我考核的体系下，自主地完成工作任务，对自身的工作表现自主地进行客 观评价，满足知识型员工自我管理的要求。4曾学文、夏洪胜认为，知识型员工的绩效测评指 标设汁应坚持科学性、实用性和可操作性等原则，使其能够相对准确地完成绩效考核任务，进 而为企业管理者在激励知识型员工时提供量化的根据。5.曹敏晖认为，和谐的工作环境、自 主、创新、有团队精神的企业文化氛围有助于知识型员工的成长和发展。企业需要为知识型员 工的发展创造机会，让他们能够最大限度地实现对事业的追求和自我价值。6.肖媛认为，企业 应

37、针对知识型员工的个性需要设汁考核制度，因为对知识型员工而言，最大的愿望是得到尊 重和实现自我，他们认为有意义的工作本身是一种享受和一种激励因素。工作中使用脑力多于体力是知识型员工的最大特点，他们运用所学的知识和技术创造价值和财 富。与其他类型的员工群体相比，知识型员工具有以下主要特 点：1.重视知识和技术的学习和 积累，人力资本存量较高。知识型员工往往在人力资本方而投资较大，通过各种教育和培训方 式储备了大量知识，具有较强的创新精神和能力。2追求自我价值实现。知识型员工自我价值 实现的愿望较强，个性较为突出，具有自己的思维方式和工作风格。3.注重结果和贡献，关心 企业整体利益。知识型员工重视上

38、下游工作关系的协调与配合，关注自身工作的结果和 贡 献，并且关注企业整体的绩效表现。知识型员工绩效的特点。檀平、王兵和李晓燕在知识工作者的特点及英管 理中将知识型员工的工作特点进行了归纳，认为知识型员工的工作成果难以量 化、具有长期性与滞后性特点、工作具有创造性、工作过程难以监控等特点：柳军和谭根梅则 进一步总结概括了知识型员工绩效的特征。1 多因性。知识型员工的绩效具有多因性，其绩效受技能、机会、环境和激励等因素影响，绩效表现并不仅仅取决于 英中某一个因素，通常是多因素共同影响和作用的结果，甚至会受到所有因素的影响。2多维 性。与一般类型员工不同，知识型员工的绩效主要表 现在英工作行为、成果

39、产出、个人能力等 三方而。3动态性。知识型员工的绩效一般不会持续在同一范围内，而是在不同时间内表现出 不同水平，其绩效是动态的。4.难以量化和监控。知识型员工主要从事脑力劳动，其大脑的思 维性活动无法得到形象的认识，工作过程难以量化，且没有固定的程序或流程，具有较大的 自主性，难以监控。贷款评审工作是一项知识型、技能型的工作。贷款评审人员在工作开展中，首先要进行贷款主体和贷款项目的现场调研和信息收集，然后按照国家宏观经济 政策、产业政 策的规泄及银行自身的规章制度和风险偏好，运用自身不断学习积累的知识和经验，对所收集 到的信息进行统计、加工、总结和分析，对贷款可能存在的风险进行识别、判断，在此

40、基础上 制左有效的风险防范措施，进而为贷款决策提供依据和支撑。贷款评审人员的工作特点基本吻 合了知识型员工及苴绩效的概念范畴。本文在对贷款评审人员进行绩效考核体系设汁时，进行 了贷款评审工作和人员的针对性考虑和设计。3.2有效性原则著名的知识管理专家玛汉坦姆仆(Tampoc)通过研究发现，对知识型员工最有效的激励因素是 英个体成长并实现自我价值。这表明，对知识型员工而言，自我成长与价值实现比金钱财富等 物质激励更重要。1943年，心理学家马斯洛于人类动机理论(A Theory of Human Motivation)一文中提出了需求层 次理论(The hierarchy of needs【hc

41、ory)。该理论包括两方面主 要内容：一是人类有五个需求方 而，分别是生理、安全、社交和爱、尊重及自我 实现。上述五个方而的需求基本反映出了不同 文化环境中人们的共同特点。二是人类的需求以层次形式出现，由较低级的需求逐级向上，最 终发展到高级的需求。当某一层次需求获得满足时，该层次需求就无法再成为激励因素了，这 时上一层次的较高需求将成为新的激励因素。/力我、 实现需要/审美需空认知需妥VIW)爱的需卿图3.1马斯洛需求原理根据马斯洛需求层次理论，员工的需求阶段会因员工类型及员工所处需求层次的不同而不同， 其满足途径也会由初期的主要依靠物质奖励，如增加薪酬，到较高级别的主要依靠精神和心理 满足

42、，如任务目标是否具有挑战性，工作成果能否得到认可和肯左等。根据目前A银行H分行贷款评审人员的综合情况和整体表现，一个有助于自我成长并能实现自 我价值的职位，比其它物质激励更能吸引他们。也就是说，他们具有非常强烈的成就动机，他 们的需求处于马斯洛需要层次理论的较高阶段，即对尊重和自我实现有强烈需求。本文在绩效 考核内容、指标和标准设汁上充分运用了马斯洛需求层次理论，注重能够体现贷款评审人员脑 力劳动成果的考核，体现了对其心理需求和自我价值的标的与满足。1.1.3 客观公平原则要考核，就要分出好和坏，就要做到公开、公正和公平。任何考核都很难做到绝对的准确和公 正，但通常情况下，如果立意正确、方法得

43、当、措施得力，一般不会有大的差错，好与坏总是 能够比较出来的。在制定A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系方案时，以客观、公平为设 汁原则，设汁了相对科学的绩效考核指标体系。在绩效考核标准的设计过程中尽量坚持了量化 考核，尽可能的减少评价过程中的人为因素，减少由此造成的绩效考核结果的偏差，提高绩效 考核结果的真实性，尽量避免用主观意识判断工作业绩。客观公平是绩效考核制度建立和实 施的前提，如果考核中存在不公平的现象、或者考核结果不能客观反映贷18款评审人员的绩效 水平，绩效考核就会失去存在的意义，甚至对A银行H分行内部管理造成负而影响。1.1.4 公开透明原则在制左A银行H分行贷款评审人员绩效考

44、核体系方案时强调了公开透明的设计原则，其不仅指对绩效考核结果的公开透明，也包括绩效考核过程中的多个环节。首先，要 在实施贷款评审人员绩效考核前，公开绩效考核方案内容，包括考核理念、考核目标、考核标准 和方法、考核评价主体、各评价主体的权重、考核指标、考核流程、讣分办法、考核结果的应用 等等，这些信息要在考核开始之 前就对全体评审人员公开，让其了解绩效考核每个环肖的运行 情况，了解总的绩效考核思想。其次，考核指标的动态调整和考核过程要公开，保证贷款评审人 员能够随时参与和监督，也同时制约了考核实施主体的权限。最后，考核结果要公开透明。即 在考核结束后，要将考核结果通知给每一位贷款评审人员，使苴可

45、以 通过考核结果了解自己的 绩效水平，将自己的工作表现与相应的指标和标准对比，查找自己的优势和相对欠缺之的地方， 为今后的知识学习、工作重点和能力 提升确立目标。此外，贷款评审人员还可以了解到其他评 审人员的工作业绩，通 过横向或纵向的比较找出自己身上存在的不足，明确改进方向，提高绩 效考核结果的可信性，同时也使得评审人员的上进心得到激励。综上，坚持开发透明的原则, 既有利于贷款评审人员了解自己的强弱项、优缺点、长短处，也有助于防止 考核结果出现偏差 或误差，以保证考核的公平合理。1.1.5 沟通与绩效反馈原则沟通与反馈是绩效考核中考核实施部门、评审部门负责人和贷款评审人员共同确左计划目标、提

46、高绩效水平的重要过程，也是提高贷款评审人员绩效表现的重要途径。在 贷款评审人员绩效考核方案的设计中，强化了沟通与绩效反馈的过程，进而培养评审部门负责 人与贷款评审人员之间的绩效沟通氛围与习惯，促进双向沟通。通过绩效沟通与有效反馈，帮 助绩效表现优秀者继续保持其良好的绩效水平，甚至进一步完善提高；对绩效表现欠佳的员 工，通过绩效反馈对其进行提醒、指导、分析或者警告；对以往绩效表现尚可而突然恶化，或 者通常表现一般偶尔超常发挥的员工，通过沟通与反馈可以较为全而的了解、掌握这些异动背 后的原因，进而采取有针对性的举措。193.2 绩效考核体系方案设计的目标A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系的设计主

47、要是为了客观反映贷款评审人员的工作成绩，有效提升其工作效率，从而进一步巩固和提高A银行H分行在中长期贷 款评审业务中的优势。力求达到以下目标：1 .完善A银行H分行内部考核流程。绩效考核体系是一个系统工程，通过绩效考核计划制 左、实施、反馈和改进的管理循环，可以了解A银行H分行贷 款评审人员完成任务的情况，包 括工作成绩、差距、困难等，并提出有针对性地 改进意见和建议。同时，也是建立部门管理者 与评审人员之间的沟通管道的一种方式，这可以增进评审人员对A银行H分行、对管理层以及 对评审工作的归属 感和认同感，调动其工作积极性，提高英为分行信贷业务健康发展的服务意 愿和绩效表现。2 .促进A银行H

48、分行与贷款评审人员共同发展。通过绩效考核体系的平稳 运行，使贷款评审 人员明确自己的工作内容、任务目标、工作职责、岗位要求和 完成工作的绩效表现：帮助其了 解自己的需要，提出自己的发展要求，获得银行的理解、支持，并希望银行给予的培养和帮 助；使其了解银行对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，提高工作能力，提升绩效 表现：提高评审人员主动参与银行工作事务的意识，培养组织理念，明确组织目标，减少评审 工作的盲目性，从而促进自身与银行的共同成长与发展。3.3 绩效考核方法和周期的确定如前文所述，贷款评审工作属于知识型工作，其工作产出可通过具体数据完成让量，而英工作 过程很多发生在大脑的思维活动

49、中，无法被标准化。此外，“从 国有商业银行的角度看，绩 效'一般包括两个方面的内容。一是国有商业银行员工的工作结果，在国有商业银行中，员工 的绩效具体表现在完成工作的数量、质量、成本费用以及为国有商业银行所做出的贡献等。二 是影响银行员工工作结果的行为、表现及素质。”为了保证对贷款评审人员绩效考核的客观、 科学、合理，就必须坚持结果与过程并重的原则，这就使得单一的绩效考核方法无法满足要 求。本文结合各种绩效考核方法的适用范囤和优缺点，在工作分析的基础上，运用360度绩效 考核法和目标管理法等方法设计了 A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系。绩效考核的周 期过长和过短，都不利于贷款评审人

50、员的绩效考核，针对A银行H分行贷款评审工作的特点和 现状，结合现有考核体系，本方案设立的考核期为每半年一次，并以上下半年考核的结果为基 础，汇总得出贷款评审人员的年度绩效考核结果。上半年考核于每年的7月15日前进行，下 半年考核于次年1月15日前进行，年度考核结果要在次年1月25日前汇总得出。3.4 绩效考核体系方案设计的基础工作工作分析是绩效考核的基础工作之一，是企业人力资源管理工作的重要组成部分。岗位说明书 作为工作分析的成果输出，对人力资源管理工作的开展具有重要意义。通过对A银行H分行贷 款评审业务的工作分析，可以使贷款评审工作职能、职责等得到进一步明确，从而为绩效考核 指标和标准的设计

51、提供依据。341工作分析工作分析是与特左的工作人员所承担的工作相关的一道程序，通过该程序，可以确左其承担的 工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。工作分析又称岗位分析或 职位分析，它既是人力资源管理的一项基础职能，也是一种应用系统方法。工作分析通过收集 和分析信息、数据，确左各岗位 在组织体系中的职能泄位等基本要素，改善人力资源管理水 平。缺少工作分析，或者工作分析不够深入、全而，则没有办法获得具体岗位的特质和要素， 绩效考核也就变成了无源之水。工作分析的基本方法有多种，包括访谈法、问卷调查法、观 察法、工作日志法、关键事件法、文献分析法等。3.4.2岗位说明书岗位说明书

52、是工作分析的结果输出。一般而言，岗位说明书应包括如下要素： 岗位基本信息、职责描述、工作内容、工作关系、工作环境、任职条件等。本文在A银行H分行贷款评审岗位的工作分析中，采用了访谈法.观察法、工作日志法、文献分析 法等对贷款评审岗位的工作信息进行了收集、分析、整理，并将分析整理结果通过问卷调查的 方法进行了调整分析，最后形成了贷款评审岗位说明书（见表3.1 A银行H分行贷款评审岗位 说明书）。表3. 1 A银行H分行贷款评审岗位说明书岗位说明栏岗位名祢佟款评审岗岗位编号 所在部门阿审部拟制人育接上级岗付部门经理岗初审人岗位积级H*撰写日期年“月I日岗位目的1 根拯A银行总分行评审工作的规卓.制

53、度和经营计划，进行项目贷歆评审工作，以确 保合 规、有效、及时完成贷款项目评审：2根抓总.分行坝目评审计划和要求，拿捏评审动态伯息，为总分厅提供业务发展、防范和控制 值贷风险的基础数据和资料，确保所提供数据和资料的真实性.完整性和准确性。岗位主要职责绩效衡虽标虢1 根拥A银行H分行确定的项日评审计划和总分彳j评审管理办法，贷款评审il划完成率 负责相关项目的贷款评审,确保贷款评审计划的完成。2根据总分行制定的贷款评审方法，编写诜审报告，员责路演审 议和贷评审计划完成率.路 演审 委会审议的汇报匚作，确保货款诜审通过审议的水平和效采。议质虽、货委会审议质虽：3参加评审调查和评审谈判，在开始评审调

54、查和评审谈判前起草调查方信息收集的全而性、准 案和谈判预案，在评审调查和评审谈判结束后起草评审调查记录单和评审确性；预案和设计方案 谈判纪要，确保评审调查和评审谈判的顺利进行。的合理性；客户对服务的满意度4根据窖户需求.结合总分行相关规定.负责为窖户设计客观、合理、可写户对服务的满意度 操作的融资方窣.5根据行业及项目评审要求，负责评审资料的收集整理和伫息分析，确信息收集的全而性、冷 保估息收集杖完整，除满足项日评审木身需要外，同时能够说明项日所处碗性完整性 行业情况。6根站总分行贷款评审的制度要求，对收集的何息和资料进行加工、整评审报告的完整性、准理，员贲起草、修改和完善评审报告。确性.客观

55、性.合规性7就客户伯用评级及存虽贷款怙息与客户部门沟迎咨询，确保评审报告完整性.其实性 与客户部门掌握的信息相一致8根据总、分行项目评审计划和要求，为总分行据供业务发展、防范和伯息提供的真实性、完 控制倍贷风险所痔的基础数据和资料，确保所提供数据和资料的真实.完整整性和准确性 和准确.丁作权限评审调研及评审谈判参与权评审姑论建议权绩效考核结果中诉权工作协作关系内部客户部.处险管埋部.办公室、人力资源部财务部等外部客户、收府及行业俗关部门任职资格教育水平大学本科及以上学历专业金融.财务.水利.水电、交通 土木等相关专业经验一年及以上银行信贷丁作经验知识学:握银行伫贷、风险管理、财务管理及相关行业

56、知识能力总结概括能力、沟通协调能力、分析刊断能力.计划和执行能力.业务知识学习与运用能力等个人素顾工作积极进取、认真负责服务意识和合作意识强任职资格教育水平大学本科及以上学历专业金融、财务.水利、水电.交通 土木等相关专业经验一年及以上银行仁贷工作经验知识学握很行伯贷.风险管埋.财务管埋及相关行业知识能力总结峨括能力.沟通协调能力、分析判断能力.让划和执行能力、业务如 识学习与运用能力竽个人素烦工作积极进U又、认真负责，服务意识和合杵意识强其他使用工具/设各计算机.电话.传真铸工作环境以室内为主，温度、度较适宜，没有噪音或粉尘污染：偶有省内出差 调研.及省外会议.培训等，省内出差交通工具以单位

57、商务用车为主，省 外出差交通工具以火车为主，飞机为辅。工作时阿特征止常工作时间，根抑;业务需要偶有加班。备注3.5 绩效考核体系的内容绩效考核是对组织成员在工作过程中所表现出来的工作能力、工作态度和工作业绩，进行以事 实为依据的评价。本文对A银行H分行贷款评审人员绩效考核体系的设汁包括了客观考核和主 观考核两个方而，英中客观考核主要为左量考核，主观考核为左性考核。在两类考核标准中， 宦量考核的目的在于能够有效地考核评审人员的业绩，侧重于工作成果；泄性考核标准则主要 用于考核评审人员的工作活动，坚持结果和过程并重。本绩效考核体系根据A银行H分行贷款 评审工作的特点，结合目前考核体系存在的问题，将

58、绩效考核内容设计为评审业绩、综合能 力和工作态度等三个方而。1 .评审业绩。对于评审人员的绩效考核，评审业绩是最核心的考核内容，它不仅反映了员工的评审工作总体完成情况，同时也决左了部门绩效的高低。A银行H分行贷 款评审人员的评审业绩考核，主要考核员工评审计划完成情况、评审通过审议情况和评审质量 的高低。2 .综合能力。综合能力是评审人员个人实现一泄工作业绩的前提基础和潜在条件。主要包括体能、智能、知识、技能等内容。体能一般取决于评审人员的年龄、性别、 健康状况等因素。知识主要包括评审人员的文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。智能 主要包括评审人员的记忆、分析、判断、创新等能力，23是知识型员工开展工作并运用知识判 断问题的能力。技能主要包括评审人员的操作、表达、组织等能力。针对贷款评审工作的特点 和岗位说明书对评审人员能力的要求