建立促进知识共享的考核机制

1、建立促进知识共享的考核机制鉴于前人在知识共享方面有许多的研究 , 可以看出知识共享 在企业发展中发挥着重要作用 , 如何促进知识的共享 , 为企业创 造更大的价值一直是企业关注的一个重要话题。 本文从制度的角 度, 谈如何利用考核机制来促进知识的共享 , 希望对企业促进员 工贡献知识方面能有所帮助。为了让所有的员工感受到知识共享在企业中的重要作用, 感受到企业非常重视知识共享工作 , 有必要建立促进知识共享的考 核机制 , 用制度来要求员工积极做出知识贡献。所谓知识共享的考核机制 , 就是通过对知识共享态度、 成果、 过程等进行评价 , 以此作为依据 , 与员工的薪酬相挂钩 , 与员工在 企业

2、的发展相联系 , 与实际工作绩效相联系 ,真正起到督促员工 积极共享知识的目的。例如 , 著名的莲花公司在对其职工进行总 业绩评价时 , 知识共享的考评便占了 25的份额 ;ABB 公司在对 管理人员进行评价时 ,不仅依据他们业绩的优劣 , 而且还考察其 在决策过程中所使用的知识和信息。在进行考核之前 , 必须先明确与知识共享考核相关的而传统 企业中又没有的两个相关角色 : 第一个角色是知识主管 CKO(Chie f Knowledge Officer) 。在实施知识管理过程中 , 由于知识管理 的内容涉及企业的各个方面 , 如要将人力资源的发展、信息技术 乃至战略等协调起来,这就需要一个专门

3、人员 CKO由他负责 领导、推动与协调知识管理活动 , 最终使组织的价值最大化。他的主要职责是规划整体知识管理策略和方向 , 并提交委员 会审核;建立知识管理团队 ; 确定知识范围 ;维持和发展企业知识 生产、共享、应用及创新 ; 对知识共享的结果进行考核。第二个角色是知识分析师。 这些知识分析师不一定按部门来 划分 , 而是按照一定的知识结构来划分的 , 每个知识分析师负责 一个相应的知识领域。因为每个知识领域的特点不同 , 需要在知 识主管的统一指挥下 , 由各个领域的知识分析师来具体管理这些 知识。知识分析师的主要职责有 : 确定其负责的知识领域的用户需 求, 确定该知识领域的内容管理、

4、 分享、沟通和推广计划 , 知识领 域成员的知识分享 /贡献的考核 ,与高层管理人员沟通计划、 管理 和协调其所在团队的工作。以上两种角色由于都是传统企业所没有的 , 所以配置这些人 员是由一定难度的 , 知识主管可以由企业中德高望重的、既懂些 计算机技术而且知识底蕴很深的副总经理来担任 , 当然 , 也可以 外部招聘;知识分析师可以从企业内部挑选 ,可以专职,也可以由 某些岗位人员兼任 , 只要符合条件就行。明确了以上两个角色后 , 本文认为建立促进知识共享的考核 机制可以从以下几个方面进行:一、确定知识共享的考核主体由知识分析师主持对员工的知识共享结果进行考核 , 然后汇 总至知识主管 ,

5、知识主管将结果与人力资源部考核结果合并 , 形 成公司最终考核结果 , 并与公司的奖惩挂钩。为保证考核结果的准确性 ,应由知识分析师主持 , 采用 360 度考核的方法 , 即由员工的上级、下级、同事、客户等所有相关 者对其进行评价 ,员工本人还要自我评价 , 最后通过加权平均得 出考核结果。公司人力资源部均不直接参与具体考核工作 , 只承 担辅助工作 , 如提供全公司知识共享的考核指导原则等。二、建立知识共享评价指标体系 知识共享的评价指标体系是知识共享考核制度的有机组成 部分。建立一套适合企业自身的评价体系 , 用以对企业激发显性 知识和隐性知识更多地转变成生产力 , 更好地进行知识共享具

6、有 重要意义。知识共享的考核指标如下 :1. 知识共享的态度。是指在知识共享方面态度是否积极主 动。知识共享的氛围、 文化的形成都离不开企业所有人积极共享 的态度,态度决定一切 ,只有有了正确的态度 , 才会有正确的行 为。知识共享的态度可以从以下几方面来衡量 : 参加知识交流会 次数、主持技能培训的次数、 提出建议被采纳的次数 , 以及上级、 同事和下级的主观评价等。2. 知识绩效。是衡量员工知识共享成果的指标 , 可以有两种 方法来评定员工的知识绩效。一是员工知识成果稽核制度 , 即员 工申报了知识成果 , 上级领导和相应知识管理人员应对其真实性 和有效性进行审查评定 , 确定其业绩和效果

7、。二是由专家计算机 联合评价系统来进行评定 , 如市场营销人员收发了多少电子邮件 给哪些重点客户分发了电子邮件 , 接收到有效的反馈邮件数量等 采用电子邮件管理系统软件来评价员工在知识共享与交流方面 的成果。这个指标与企业利益直接联系起来。说到底 , 知识的共 享必须要为企业服务。3. 知识创新成果。 是指员工运用共享知识创新的能力。 因为 知识共享的最终目的是知识创新 , 不断地将创新知识运用到企业 中去,以增强企业的核心竞争力 , 所以知识创新成果指标也成为 知识共享的重要考核指标。4. 团队业绩。前文已述 ,这种以小组或部门为考核单位 ,有利 于激励组织成员将自己个人的知识与技能贡献出来

8、与他人共享 , 有利于不同专业背景的知识员工围绕共同目标协同作战。知识共享的考核指标可以纳入到企业的整体考核机制中去 , 本文建议知识共享的考核指标在对员工的整体考核指标中应至 少占到 25的比例。以上的知识共享指标的权重建议如表1:表 1 知识共享考核指标及权重指标丨 权重(%)知识共享的态度20知识绩效30知识创新成果20团队业绩30当然,针对不同层级的人员 ,所占权重应有所不同 , 如对高层 级的管理者来讲 ,团队业绩指标所占的比例应该更高 , 因为作为 领导者,他的主要职责是要调动员工更积极地共享知识 , 从而创 造更大的价值。三、明确考核评价原则事前评价与事后评价相结合原则。 即要将

9、知识共享前的状态 与知识共享后的状态进行比较 , 从而体现出对知识的贡献程度 , 不能仅仅以最终考核的绝对绩效数作为考核的依据 , 而是要有发 展的眼光 , 不断鼓励大家推进知识共享。结果评价与过程评价相结合原则。即对知识共享的考核 , 既 要对其在知识共享过程中的态度加以考核 , 也要重视最后的知识 绩效和团队绩效。简化原则。即在知识共享的考核过程中 , 不要让员工感到知 识共享的考核繁杂 ,产生负面情绪 ,要尽量简化步骤 ,简化过程 , 易于操作。四、选择考核评价的方法 考核评价方法一般有量度评价方法和性度评价方法两种 :1. 量度评价 : 包括客观量度和主观量度 客观量度主要用于衡量有形

10、的可用数量表示的方面 , 如员工 申报的有些知识成果可以用计算机来进行处理 , 比如市场营销人 员收发了多少电子邮件 , 给哪些重点客户分发了电子邮件等。显 然, 用计算机来辅助知识管理是一种发展趋势。主观量度是将直觉判断转化成数字 , 如对于收益不确定或很 难衡量的知识成果 , 可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对 面协调的办法予以确定。2. 性度评价。对于无法用数量、幅度等表达的指标 , 采用性 度评价方法。性度评价方法只指出程度 , 其专业术语往往是“充 分的”、“足够的” ,它更依赖于专业评价人员的直觉判断 , 是主 观的。如对知识共享态度的评价 , 可采用“非常积极”、“比较 积极

11、”、“一般”、“不积极”等几个程度指标来衡量。五、规范考核的程序第一步 : 设定知识共享考核目标 知识共享作为知识管理的核心内容 , 它的目标应该包含在知 识管理的目标之中 , 也必须融人企业整体知识管理战略之中。知 识共享的目标应围绕以下几点进行 :1.知识共享环境的塑造 , 即创造知识共享的文化氛围及适宜 知识共享的组织结构和管理制度等。2. 提高员工知识绩效。 即要鼓励员工积极贡献自己领域的知识。3. 提高客户满意度。 就是要让大家把有利于顾客服务方面的 经验、技巧等知识拿出来和大家共享 , 变成每个人的行为 , 从而提 高顾客满意度。4. 提高团队绩效。即提倡团队精神 , 鼓励员工将知

12、识在自己 的工作团队中积极共享 , 提高团队的绩效。第二步: 设定考核指标及评价标准如前所述 , 设计知识共享考核评价指标体系 , 并赋予权重。 第三步 : 准备考核材料在考核期限即将结束时 , 考核双方都要填写被考核者考核 表。考核表包括传统考核包含的内容 , 如本年度目标的达成情况 , 完成各项考核指标的具体数据或解释 ;哪些指标尚未完成 , 主要 原因是什么 ; 分析是否具备履行现职的能力 ,提出需要提高哪方 面的能力 ;被考核者对个人在事业上的短期及中期发展期望 ; 下 一年的工作目标等等。除此之外 , 考核表还应该包括知识共享的 各项考核指标 , 如前所述。考核材料一般要提前一个星期

13、交考核 双方 ,以做好面谈的准备。第四步: 进行考核面谈 双方就上述考核内容进行坦诚的面谈 :(1) 按考核指标逐项 对一年来的工作业绩进行分析评价 , 了解制约目标实现的主要因 素。(2) 分析被考核者的潜能。考核者可向被考核者提出以下问 题:在工作中是否尽了全部的能力 ;能否扩展工作职责范围 ; 能否 承担别的工作 ; 有无能力成为上一级管理人员。被考核者在回答 此类问题的同时 ,可与考核者一起进行分析、 讨论, 达成一致的意 见。 (3) 提出被考核者个人发展的计划。根据在考核中所认识到 的优点和不足 , 商定被考核者参加培训或转换工作岗位的计划。 (4) 对被考核者在知识共享方面的情况

14、进行评价 , 并提出进一步 改进的计划。如组织培训 ,制定会议计划、 学习交流会等。 (5) 对考核等级 进行沟通。第五步: 确定考核结果面谈之后 ,由考核者对考核情况进行总结 , 写出考核报告 ,写 明被考核者对知识的贡献、业绩、潜能、不足、培训要求、评定 等级等。考核等级的划分 , 企业间各不相同 ,有的分四等 ,有的分 五等,有的分更多等级。瑞士信贷、雀巢公司将考核结果分为优 秀、良好、称职、基本称职和不称职五个档次 , 采用强制分布法 , 几个档次的比重原则上为 10、 20、 60、 10。特别应强 调的是 , 被考核者对知识的贡献会直接影响其在企业内的发展 , 如果一个业绩很高但知

15、识共享的态度不积极、 对知识的贡献不高 的人 ,在提倡知识共享文化的企业中是没有发展的。第六步 : 反馈考核结果考核结果要向被考核者反馈。 考核双方都要在考核报告上签 字认可。在有些公司 , 其结果在被考核人之间保密。六、及时处理考核的结果首先, 将考核结果作为人力资源管理其他环节的依据。 知识共享的考核工作完成后 , 由知识主管将结果交至人力资 源部 ,人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归 档, 并根据考核结果 , 及时落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培 训、工作调整等事项 , 让所有的员工都看到对知识贡献突出者的 嘉奖,以此激励员工继续积极贡献知识 ,养成知识共享的习惯 , 最 终形成知识共享文化。其次, 将绩效考核作为促进员工发展、改进管理的手段。 考核双方在沟通的基础上为被考核者设定了考核目标 , 对被 考核者具有相当程度的引导和激励作用 , 由于考核目标中包含知 识共享目标 , 所以整个考核过程对员工在知识共享方面也具有一 定的引导和激励作用。考核为被考核者找出了优势、弱项 , 有利