职位、薪酬、绩效培训

1、辽宁汽贸股份有限公司辽宁汽贸股份有限公司项目项目培训培训2005年年1月月2职职 位位 说说 明明目标设定目标设定职职 位位 评估评估绩效考核绩效考核薪酬政策薪酬政策人力资源开发人力资源开发人力资源管理模型人力资源管理模型3目录目录n岗位管理n岗位评估n薪酬体系n绩效管理4岗位管理岗位管理5岗位岗位组织的最小组成单位组织的最小组成单位机构角色架构职责范围部门/单位岗位岗位岗位岗位岗位岗位6岗位设置岗位设置n各层次岗位的角色澄清n专业化管理n管人与管事的统一n现实和理想相结合.有机的工作关系有机的工作关系7任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度岗位的含义岗位的含义对管理者的要求：以人为本；对员

2、工的要求：具备领导的视角。8将岗位与战略和组织的设计联系在一起将岗位与战略和组织的设计联系在一起市场环境市场环境/ /公司决策公司决策/ /政策政策与我的与我的关系关系? ?真不错真不错！. . . . . . 但并但并不理解自己不理解自己的行为能对的行为能对公司产生哪公司产生哪些影响些影响?9职务分析与人力资源管理的关系图职务分析与人力资源管理的关系图职务分析开发与培训绩效评估薪酬设计与管理职业生涯设计与管理激励工作设计与生产力提高组织机构设计人力资源规划招聘、筛选录用10公司的要求沟通承诺激励个人的理解完成的任务双方同意绩效薪酬更新战略政策组织结构竞争绩效考核 岗位说明 有效成功固定 浮动

3、角色角色11任职者角度任职者角度管理者角度管理者角度岗位说明书的效果：岗位说明书的效果： 一致的认同一致的认同例：对培训主管的不同理解12人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具岗位说明岗位说明责任分配责任分配责任说明责任说明 目标确定目标确定绩效考核绩效考核岗位评估岗位评估薪酬结构薪酬结构岗位要求岗位要求员工形象员工形象机构机构培训培训 晋升晋升奖励奖励招聘招聘绩效管理绩效管理13资源资源步骤步骤达到达到由主管上级或通过访谈由主管上级或通过访谈书写岗位说明书写岗位说明保证管理层与任职者保证管理层与任职者的认的认可和接受可和接受分析，审核沟通以分析，审核沟通以控制质量控制质量组织结构的设置

4、组织结构图职责分配 上级的意见n清晰的岗位说明n管理层与员工一致的理解n员工的认同n改善职责的交叉和间隙岗位说明岗位说明我们做什么和如何达到效果我们做什么和如何达到效果14岗位说明书岗位说明书 定性地标明职位对企业组织的作用力，影响力定性地标明职位对企业组织的作用力，影响力，由此形成的职位说明书是职位准确的静态照片，由此形成的职位说明书是职位准确的静态照片职位描述的典型职位选择原则职位描述的典型职位选择原则: 职能相似职能相似 工种相近工种相近 覆盖全面覆盖全面 独立单列独立单列描述采取面谈沟通方式：描述采取面谈沟通方式： - 任职人任职人 - 职位的直接主管职位的直接主管 - 描述编写员描述

5、编写员对职位的描述而不是对人的描述对职位的描述而不是对人的描述 15岗位说明书内容岗位说明书内容 (1)日期日期机构机构部门部门岗位名称岗位名称任职者任职者 批准批准主管主管主管名称主管名称 批准批准16岗位说明书内容（岗位说明书内容（2 2）目的目的 ( (岗位目标岗位目标, , 限制和存在的理由限制和存在的理由) )达到的结果达到的结果 市场份额利润 销售数量 素质限制条件限制条件政策 原理准则日常监督做什么做什么组织指导推荐计划操作活动目标目标? 限制限制?岗位存在的理由岗位存在的理由?为了为了做什么做什么在在17 为最大限度地利用销售资源增加销售额, 提高市场产品形象,限制范围限制范围

6、在指定的销售区域内, 公司政策指引下,岗位存在理由岗位存在理由计划销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。岗位目的之写法示例岗位目的之写法示例: (: (重要客户销售经理重要客户销售经理) )设这岗位的目的设这岗位的目的你本人岗位存在的目的是什么？18岗位说明书内容岗位说明书内容 (3)直属员工人事权限直属员工人事权限雇佣/解雇 无 建议 决定薪酬/业绩评估 无 建议 决定晋升/降级 无 建议 决定内部调动 Transfer 无 建议 决定(只适用管理人员)下属人数下属人数 : 下属类别 管理人员 专业人员 其 他 19教育教育经验经验特别知识特别知识技能技能岗位

7、说明书内容岗位说明书内容 (4)最最 低低 要要 求求20任职者岗位名称日期 责任范围责任范围名称优先排列目标，做什么 影响级别影响级别全部部分衡量标准衡量标准数量质量成本时间反应岗位说明书岗位说明书 21n任务 n结果 n级别 1. 动词 做什么 为了 结果2. 职责的级别或层次3. 衡量的标准澄清责任范围澄清责任范围为什么为什么 ( (目的目的) )? 为了介绍产品和获得销售作什么作什么 ( (活动活动) )?辨别、接触和拜访准客户22量度的例子量度的例子n成本成本n时间时间n数量数量n素质素质n人的反应人的反应23衡量标准衡量标准准确数据准确数据比率比率价值程度价值程度一般说明一般说明客

8、观性客观性主观性主观性24注意事项注意事项n分析岗位而不是分析个人分析岗位而不是分析个人n重视岗位的现状重视岗位的现状n最近的将来原则最近的将来原则n澄清任职者和主管的角色澄清任职者和主管的角色n双方同意双方同意25职位说明书的管理职位说明书的管理职位说明书具有劳动合同文本附件的同等法律效力。职位说明书具有劳动合同文本附件的同等法律效力。三份留存（任职人、部门主管、人力资源部门各一份）。三份留存（任职人、部门主管、人力资源部门各一份）。职位说明书的修改原则：职责范围发生变化；组织机构发生变革。职位说明书的修改原则：职责范围发生变化；组织机构发生变革。编制职位说明书管理制度。编制职位说明书管理制

9、度。26岗位评估岗位评估27岗位基本工资岗位基本工资胜职能力胜职能力能力工资能力工资基于工作目标的设定与绩基于工作目标的设定与绩效评估体系效评估体系浮动奖金浮动奖金绩效表現绩效表現岗位基本工资岗位基本工资 基于职位评估的职位体系基于职位评估的职位体系岗位岗位基于能力评估的评估体系基于能力评估的评估体系岗位基本工资岗位基本工资能力工资能力工资薪酬管理理念薪酬管理理念28$级级 别体系别体系岗位标准工资岗位标准工资对个人能力的对个人能力的评估评估对岗位自身价值对岗位自身价值的评估的评估人力资源三条管理的道路人力资源三条管理的道路对个人业绩的对个人业绩的评估评估机构领导部门领导下一层员工29不清晰的

10、职位等级不清晰的职位等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-230清晰的职位等级清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-231IPE3.0 4 因素因素InnovationCommunicationKnowledgeImpactImpact影响影响Innovation创新创新Communication沟通沟通Knowledge知识知识3210 纬度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth Contribution

11、ImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 33104 刻度刻度Each Dimension has a different set of Degrees每个维度有不同的刻度每个维度有不同的刻度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization ImpactInnovationCommunicationKnowledge

12、影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织 3411510130102601057011,206 点点ContributionImpactOrganization CommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth 3548 职位级别职位级别PositionClassPositionClassPositionClass26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-

13、52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-1175853

14、76-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587Total point rangeTotal point rangeTotal point range总点数范围职位级别36Job DescriptionFactor 1Factor 2Factor 3Factor 4+从上从上职位评估工作流程职位评估工作流程37因素：创新因素：创新Specific requirements of the position to identify and make improvements to procedures, services, or p

15、roducts as well as to develop new ideas, methods, techniques, services and products.职位关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品的特定的要求 By measuring通过衡量:Innovation创新性Complexity复杂性38创新性创新性DefinedRealign with DefinedCheck核查核查OriginalModifiedModify修改修改OriginalImprovedImprove改进改进From abstract ideaTo a new directionCre

16、ate创造概念化创造概念化New & Unprecedented- to take a quantum leapBreakthrough突破突破39何种程度的创新？何种程度的创新？6. Breakthrough突破- major new advances revolutionary 主要的革新5.Create创新 - new techniques, methods - evolutionary 新技术,方法的改革-4.Improve改进 - significant improvement重大的改进3.Modify修改 - day-to-day modifications日常的修改-2.

17、Check核查 - minimal change 极小的变化1.Follow跟从- no change 没有变化40确定创新确定创新INNOVATION创新创新Follow跟从跟从Improve改进改进Create /Conceptualize创造创造/ 概念化概念化Scientific/Technical Breakthrough科学科学/技术重大突破技术重大突破Modify修改修改Check核查核查41何种程度的复杂性何种程度的复杂性4.Multi-dimensional多维的 need to look at all business aspects to derive satisfact

18、ory solution 需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案3.Complex 复杂的 need to analyze broad range of issues in many areas 需要在许多方面做广泛的分析2.Difficult 困难的 need to investigate and analyze需要调查和分析1.Defined 明确的 no investigation required不要求调查分析42确定复杂性确定复杂性Difficult困难的困难的Defined明确的明确的COMPLEXITY复杂性复杂性Multi-Dimensional多维的多维的Complex复

19、杂的复杂的Either operational, financial or human-easily understood-可能是操作方面,财务或人力方面之一- 容易了解Either operational, financial or human-Not easily understood-可能是操作方面,财务或人力方面之一- 不容易了解Any two of three dimensions i.e. Operational, Financial and Human三个方面中的任意两个例: 运作,财务和人力资源All three dimensions - Operational, Financ

20、ial and Human所有三个方面例: 运作,财务和人力资源43Analyze complex issues and improve or adapt methods and techniques分析複雜的事情，改善或更新方法和技術或者或者, ,简单地从定义中选择简单地从定义中选择123456Difficult困难的困难的Defined明确的明确的COMPLEXITY复杂性复杂性Multi-Dimensional多维的多维的Complex复杂的复杂的INNOVATION创新创新Follow跟从跟从Improve改进改进Create /Conceptualize创造创造/ 概念化概念化Sci

21、entific/Technical Breakthrough科学科学/技术重大突破技术重大突破Modify修改修改Check核查核查44职位评估总结职位评估总结Sample Evaluation评估示例评估示例Impact影响: 177Communication沟通: 50Innovation创新: 50Knowledge知识: 105Points Score:382So, what do these points mean?这些点数意味着什么这些点数意味着什么?45职位评估转换表职位评估转换表Position ClassPosition ClassPosition Class26-50404

22、26-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-325

23、51701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587Total point rangeTotal point rangeTotal point range46意义一：清晰的职位等级意义一：清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-247意义二：职位和任职者比较意义二：职位和任职者比较48意义三：提升和结果意义三：提升和

24、结果VIVIIIIII290220170130100公司等级Internal Grading标准工资Reference Salary应得的报酬 Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的标准依照公司等级而定Promotion steps follow the internal grading标准工资随公司等级变化而变化Reference Salaries (Pay for Position) are in line with internal grading提升是由技能决定，而非仅由绩效而定Promotion is built on competencie

25、s, not on performance only49薪酬体系薪酬体系50具有激励作用的管理手段具有激励作用的管理手段目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：股票期权绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计51岗位基本工资岗位基本工资胜职能力胜职能力能力工资能力工资基于工作目标的设定与绩基于工作目标的设定与绩效评估体系效评估体系浮动奖金浮动奖金绩效表現绩效表現岗位基本工资岗位基本工资 基于职位评估的职位体系基于职位评估的职位体系岗位岗位基于能力评估的评估体系基于能力评估的评估体系岗位基本工资岗位基本工资能力工资能力工资薪酬管理

26、理念薪酬管理理念52薪酬体系拆分结构三大板块薪酬与战略薪酬体系一个特殊问题福利奖金基本薪酬特殊人员薪酬安排薪酬调查职位评估确定收入结构个人奖励计划组织奖励计划团队奖励计划法定福利管理企业年金管理补充医疗保险销售人员经理人员的薪酬计划专业技术人员薪酬水平薪酬结构考核与薪酬薪酬计划的实施与管理明确战略目标调查经理人员的市场价格经理人员的职位价值评估企业支付能力经理人员的绩效工资奖金：短期、长期奖励福利理解企业战略和经营目标确立考核指标体系KPIS确立考核指标值把KPIS与报酬联系起沟通确定报酬支付方式：年薪还是别的？文件试行调整与完善奖励业绩、能力和技能导向和基础经理人员薪酬设计（例）薪薪酬酬体体

27、系系53某公司薪酬方案的目标某公司薪酬方案的目标u对内公平性u对外竞争性u体现个人业绩u符合企业支付能力u管理者容易操作u符合法规u便于员工理解这样的薪酬体系是如何为战略服务的？公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则54制定薪酬策略需要考虑的因素制定薪酬策略需要考虑的因素q企业目标企业目标o整体市场的增长o销售收入的增加o利润率的提高o产量的提高o成本的控制q市场的关键因素市场的关键因素o从企业经营角度来看的竞争对手o从保有员工的角度来看的竞争对手o在领域里的领先企业和组织o市场法则q数据的质量数据的质量o有多少市场数据是可以使用的55制定薪酬策略需要考虑的因素（续）制定薪酬策略需要

28、考虑的因素（续）q薪资支付薪资支付o基本薪资：频率q薪资涨浮的依据薪资涨浮的依据o生活成本o经验增长o绩效提高o市场调整q绩效工资绩效工资o盈利性- 公司、部门、地区o团队- 分为不同功能区块o个人- 单个员工的工作目标o团队/个人- 混合目标q其它：其它：招聘、挽留、项目的阶段性/完成情况56薪酬管理流程图薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制57薪酬设计薪酬设计 术语解释术语解释n级别上限n级别中位点n级别下限n级别幅度n中位点级差n年度固定现金n年度总现金n年度基本现金：职位一年内可固定得到的基本现金，包括岗位的工资。n

29、年度总现金：职位一年内得到的所有现金，包括固定现金，所有现金津贴和浮动奖金（与业绩相关的部分）58收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬策略与企业成长阶段的关系59绩效管理绩效管理60关于绩效关于绩效，我们将讨论下列内容我们将讨论下列内容 n为什么进行绩效管理/绩效管理的福利n关于绩效管理的观

30、点和方法n如何使用平衡积分卡确定绩效管理指标n目标是如何设定的n绩效管理过程中的职责分配 61n一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值绩效管理的价值一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为何为绩效管理?绩效管理能做什么?公司讯息公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献角色与贡献角色与贡献绩效定义绩效定义绩效指标绩效指标62n一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益：绩效管理的价值绩效管理的价值有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益 对企业的短期利益n

31、 认清角色及引导员工注意主要的企业驱动素和主要行为n 鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作，而不是像现在各自顾各自工作n改进经理与员工的关系 n 除去顾虑对企业和员工的长期利益n企业和员工共同能从绩效管理得益，因为此体系能够把企业策略、目标与部门和个人目标并行63结盟结盟绩效管理的价值绩效管理的价值通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要团队目标团队目标企业策略企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标个人目标我的责任来实行企业目标64绩效管理的三个侧重点绩效管理的三个侧重点65控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理简单排序n完全由直接上

32、级凭个人判断作出排序1.张三2.李四3.王五4.赵六麻子n适用于小公司，与人治管理相匹配n效率高、效益差66n同简单比较法n把人当作参照标准，要求工作的同质性高n可作为其他绩效考核方法的补充张三李四王五赵六麻子张三000李四100王五110赵六麻子11167发展导向的绩效管理发展导向的绩效管理目标管理目标管理68发展导向的绩效管理发展导向的绩效管理360360度评估度评估n参与评价者上级、同事、下属、客户n是全面的评价，信息更真实、完整n不同的评价者应当评价不同的方面n关注改进而不是奖惩n操作复杂，成本高n可结合其他考核方法69经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理KPIKPIn要求清晰的岗位职

33、责与工作流程n首先必须明确工作产出n适用于工作内容相对单纯的岗位n可结合其他考核方法职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3. 业务员新客户开发70销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额 *3经销商库存月销量比例61.销售收入：以回款为标准2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等3.销售产品损耗：直接损耗（产品作报

34、废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）4.新品：投放市场半年内的产品5.经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理71传统绩效评估和科学绩效管理的对比传统绩效评估和科学绩效管理的对比从以前的绩效评估从以前的绩效评估n 绩效= 对于个人的总体感觉n 评估等级n 凭个人判断去衡量n 职位描述导向n 作为一个单独的人力资源系统进 行运作n 行政活动n 人力资源承担更多责任n 以年度方式发生n 从上到下n 对薪酬的影响不大到今天的绩效管理到今天的绩效管理n 绩效= 附加价值（结果+行为）n 绩效目标n 以结果作衡量 n 与企业目标相结合n 相对独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人

35、力资源系统相结合n 价值创造的过程n 直线经理承担更多责任n 持续循环的管理n 员工的参与n 有较大的调节作用和风险72反馈反馈计划计划绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程评估评估奖励奖励$73绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 计划计划反馈反馈计划计划评估评估奖励奖励$原则上，所有员工都要求设定周期性的绩效管理、发展计划。目标设定是什么?- 管理人员和他们的下属共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤- 管理人员和经理事先确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间；- 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划；- 经理和员工应该共同讨

36、论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监督的安排；- 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。74绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 反馈反馈反馈反馈计划计划评估评估奖励奖励$什么是绩效反馈?- 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤- 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；- 正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行；- 这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态

37、度；- 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。75绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 评估评估反馈反馈计划计划评估评估奖励奖励$什么是绩效评估?- 当管理人员和员工需要讨论：员工对比于工作成绩和职位要求时，该员工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。步骤- 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标；- 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩；- 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标；- 管

38、理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈；- 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标；- 员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍；- 员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字76绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 奖励奖励反馈反馈计划计划评估评估奖励奖励$什么是绩效奖励?- 员工的奖励和员工绩效结合起来；步骤- 经理根据员工绩效评估的结果决定员工的奖金，员工须在自己的奖金安排上签字同意；- 部门经理向公司人力资源部汇总各部门员工的绩效考核结果；- 人力资源部根据绩效考核结果编制公司员工绩

39、效奖金表，送综合部经理和主管领导审核- 综合部根据领导审核的绩效奖金表发放员工奖金薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。77远景远景战略战略To succeed financially, how should we appear to stakeholders?财务指标财务指标 To achieve our vision and satisfy stakeholders, how should we appear to customers?客户指标客户指标To achieve vision how must we sustain innovation, le

40、arning and improvement?创新和学习指标创新和学习指标内部流程指标内部流程指标To satisfy customers and stakeholders, at what business processes must we excel?平衡积分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和平衡积分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具远景的工具78 是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具 将超前性指标和滞后性指标相结合起来 提供能监督公司战略计划的成就 通过确认客户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客户满意度、产品绩效和新产品开发 确认那些关键的、公司必须取得突破