人力资源管理中国电信人力资源管理现状及入世后的对策

1、咱由（人力资源管理）中国电信 人力资源管理现状及入世后的对策20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有中国电信人力资源管理现状及入世”后的对策于企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有 的、长期形成且成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智 力支持，从而确保企业于竞争中取得可持续发展的核心能力。其含义包括：壹是 价值性，即人力资源竞争力对企业有战略价值，能使企业获得长期的稳定的利润 和竞争的主动权；二是长期性，人力资源竞争力不是壹朝壹夕就能够培训出来的, 它必然要经过企业长期的发展和摸索才能显现出来

2、；三是独特性，它是企业所独 有的、其它企业难以模仿的，或者说于短时期内无法模仿的能力。笔者认为，目前中国电信人力资源的核心竞争力主要体当下俩个方面。壹是拥有 壹批熟悉通信业发展情况、具有丰富实践经验的管理队伍。二是中国电信拥有壹 批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。这种人才是其它新 兴的电信运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商于我国开展运营最需要的 人才。中国联通于1994年成立后的很长壹段时期内发展缓慢，内部管理不力， 各项工作没有起色。最后，国家为了支持联通的发展，从原邮电部抽调壹批人才 充实联通，包括该公司董事长杨贤足。不久，中国联通的各项工作走上正轨，进 入了高速

3、发展时期。从之上的分析得知，人力资源核心竞争力对电信企业的生存和发展将起到至关重 要的作用，中国电信也具有壹定的人力资源核心竞争力。可是，随着通信技术和 竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入，中国电信的人力资源核心竞争 力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。壹、中国电信的人力资源管理面临新的挑战1 .要实行公司化和国际化运营，需要更多综合素质人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。去年上半年，中国电信 的业务收入增长率只有5.8% ,近20年来首次低于同期GDP的增长速度。这不 是壹个简单的数字变化，它体现了壹种高速发展后的必然趋势

4、：中国电信以前的 发展主要靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；壹且投资力度减弱，增长必 然减缓，这是壹种粗放型的经济增长。当下要实现可持续发展，必须充分盘活资 产存量，这其中也包括盘活现有人力资源存量。当下的员工队伍大部分是于政企 合壹、垄断运营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外 同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。而中国加入WTO后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力 资源管理工作提出了挑战。2 . “入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信 人才，如何留住现有人才，且吸引新的人也是挑战所于。目

5、前，国内通信业有效 竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的壹个重要手 段就是高薪从中国电信挖人，这样能够缩短人才的培育期和适应期，也能够利用 他们原有的各种关系，可谓壹举俩得。另壹方面，国外电信运营商进入中国后， 为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培 训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。同时，随着国企改革的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策均已不复存于，这也于壹定程度上削弱了 中国电信对人才的吸引力。面对挑战，必须于深刻分析中国电信人力资源管理现状的基础上，采取积极的应 对措施，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的

6、人力资源核心竞争力。二、中国电信各级企业人力资源管理现状1 .人力资源管理理念陈旧于现实的管理中，很多管理者以壹种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待 自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需 要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电 信企业中便会形成壹种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地 完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状02 .忽视人力资源开发，重使用轻培养以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加 人力资源的储量。电信企业是壹个技术密集型企业，设备

7、和技术的更新换代非常 快，例如前几年X,25分组交换仍是数据通信的主要方式，可是当下几乎已经被D DN和FR所取代。技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需 要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，可 是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，壹般的技术人员培训机会少。这种对人 才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不3 .员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制 当前，中国电信的各级企业均实施了壹系列引人、用人和留人的激励机制，但不 少企业于具体实施过程中仍存于壹定问题，即企业内部虽实施统壹的激励约束制 度，却缺乏弹性。

8、更有甚者，于激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需 求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级 电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求 是多方面和多层次的，收入只是人需求的壹个方面。于市场经济高度发展的今天, 单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。4 .人员进出渠道不畅，用人制度僵化中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学 生、邮电学校的中专生和转业军人。这样做对于控制企业人数有好处，可是这也 导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了 企业发展。

9、同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进 不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，可是只要不犯大的错误，企业壹股不会 和员工解除合同，因此多数员工仍抱着以前正式工的思想。这样壹来，壹方面企 业想要的人进不来，另壹方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核 心竞争力的提高。5 .员工组织归属感不强，流失严重当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事 情发生，人力资源管理部门很少会再次和员工直接接触。尽管于组织中工作，每 月均拿着不菲的收入，可是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人 对他们的价值给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想

10、于青年员工中比 较普遍。于是，壹部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；壹部分骨干开始跳 槽，严重影响企业的发展。据调查，某市电信分公司的管理信息中心员工平均年 龄只有28岁。原因就是该中心的骨干人员近年来跳槽严重，主要去向是其它电 信运营商和通信设备制造商，该中心实质上成了竞争对手的培训基地。要改变上述情况，必须要转变观念，树立“以人为本”的人力资源管理理念，把 人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解 人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施壹系列人力资源管理工作的前 提所于。三、“入世”后的人力资源管理对策（壹）于战略管理层次上制定人力资源发展规划要实现企

11、业于壹定时期的运营发展指标且使企业得以迅速发展，需要多少人才， 需要什么样的人才，是自己培养仍是通过外部引进等办法来解决，这均需要经过 缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，科技发展突飞猛 进，电信企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此电信企业不但 要制定中长期（5-10年）的人力资源发展规划，更要制定短期（5年以内）的发 展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。笔者认为，目前电信企业于人 力资源规划方面要做好以下工作。1 .摸清家底，进行人力资源需求预测。中国电信的岗位主要分为管理岗、工程 技术岗和生产岗。岗位划分依据主要是员工的身份和岗位的性质。这样的岗位

12、设 置最大的弊端是对每个岗位所需人数无法预测，只能根据实践经验，往往产生较 大偏差，使某些部门和岗位人员臃月中，另壹些岗位的人员又缺编，造成人力资源 配置的不合理。因此，摸清家底就是要对电信企业的所有岗位进行彻底的调查， 然后根据每个部门的工作性质和工作内容重新核定每项工作所需岗位种类和人 数，即通常所说的定编定岗。同时要编制详细的岗位说明书，明确岗位的性质、 职责和任职门槛。于掌握企业所有岗位的基础上，根据技术和设备条件的变化、 企业规模的变化、企业运营方向和发展战略的变化以及外部环境的变化科学预测 企业未来壹定时期内人力资源的需求量以及缺编岗位的人员需求量。中国电信人力资源管理现状及“入世

13、”后的对策来自：书签论文网2 .根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。电信企业未来人员的 供给主要包括内部供给和外部供给。 壹般情况下，内部人员拥有量是比较透明的, 预测的正确度较高；而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。因此，于开 展人力资源供给预测时，应把重点放于内部人员拥有量的预测上，外部供给的预 测应侧重于关键人员，如高级管理人员和高级技术人才等方面。人员需求预测和 供给预测完成后，就能够将本企业人力资源需求的预测数和同期内企业可供给的 人力资源数进行对比分析，从而确定各类人员的净需求数。3 .于战略管理层次上制定人力资源发展规划。完善的人力资源发展规划应该包 括晋升规划

14、、培训发展规划和补充规划等。规划中既要有原则性和指导性的政策, 也要有可操作性的具体措施。中国电信的人力资源发展规划应主要侧重以下三 点。首先是通过外部吸引、招聘和内部培养发展等方法，有计划地为企业提供壹批公 司化和国际化运营所需的各类人才，这是当前人力资源发展规划的关键。其次是 于企业内部建设运营管理人才、专业技术人才和服务营销人才三支队伍，收入分 配等各项政策要向这三类人才倾斜。他们是企业今后生存和发展的保障。最后是 集团公司和省公司要有针对性地吸引和培养壹批具有技术和管理双重背景的复 合性战略后备人才，这些人将成为企业的高级管理人员，是企业最核心的人力资 源。（二）加大人力资源开发力度，

15、使中国电信迅速向学习型组织转变人力资源作为壹种社会经济资源，有别于壹股的物质资源，它具有时效性、能动 性和可增值性。因此于使用之前要开发，于使用过程中仍要不断开发，把开发人 的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。随着观念的不断转变，电 信企业已经开始重视对员工进行开发，壹个显著的特征就是员工培训的力度于不 断加大，培训的投入于逐年增加。可是，仅仅做到这些仍不够，中国电信应该大 力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变。1 .随着企业内部改革的深入，培训的内容应具有实用性和针对性。当前，企业 教育培训的重点是向实用性方向转变，即结合员工的实际工作所需要的知识和技 能来进行，不再

16、是纯理论的教育。随着中国电信内部改革的深入，壹批员工转岗 已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。止匕外，新技术和新设备的不断 出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地适应现有岗位的工作。2 .对现有员工开展有计划的全员轮训。过去，电信企业于开展培训时，往往优 先考虑骨干和管理人员，对壹线员工考虑较少。今后，于重点培训的基础上，要 进行全员培训。培训内容能够包括业务、技术、服务规范、市场营销和企业文化 等，使员工队伍的整体素质得以提高。3 .对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。中国 电信的发展需要壹批高层次的人才，仅仅依赖引进仍不够，从企业内部选拔合格 人才

17、进行重点培训和培养也十分重要。这对员工来说是壹种最好的奖励，是壹种 具有高回报的投资。4 .要建立培训开发的激励机制。培训工作应和员工今后的考核、晋升、调动等 紧密结合起来，以提高员工参和培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为（三）改革现有用人制度，建立完善的用人新机制1 .建立专业人才招聘制度。即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单壹接收应 届毕业生和转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招 聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后能够迅 速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。对招聘的专业人才 要实行同工同酬的政策，降低他们因跳槽

18、而带来的风险，解除他们的后顾之忧。2 .建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把壹定的岗位空出来，明确 每个岗位的责、权、禾I，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才 通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据电信企业 目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职。3 .建立内部待岗和离岗退养制度。如果员工不能通过职业技能鉴定考试，于竞 争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。对于年龄偏大、文 化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。退出机制的产生 是通信业竞争发展的必然结果。4 .建立企业内部人才市场。壹部分不能胜任

19、本职工作的员工，经过职业培训后 进入企业内部的人才市场。企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下属部 门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参和竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功 的员工进入新的岗位；对于于壹定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将和其解除 劳动合同。（四）进壹步完善激励机制，不断提高员工的积极性和创造性电信企业于人力资源管理中，必须坚持分类激励的原则，即根据通信业的特点、 本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，于壹个基本激励约束的框架 内建立各有侧重的激励制度。具体能够分为三种情况。壹是对中高层管理人员要充分放权。为他们提供壹个充分施展才华的舞台，建立 良好的内部人际关系，辅之

20、以和其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利 为基础，重于精神激励。二是对壹股的行政管理人员，以尊重、听取其意见和优 厚的福利待遇为主，精神和物质激励且重。三是对普通员工，以薪金、奖励为主, 重于物质激励。企业内这三类人员的追求、价值观、生活方式等均不同，中、高层管理者追求自 身价值的实现，普通管理者追求的是得到尊重、安全和稳定收入，普通员工追求 的是较高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激励必须有针对性，否则就 会适得其反。（五）创建具有特色的企业文化，使之成为中国电信发展的动力源泉企业文化是企业于长期的生产运营过程中所形成的价值观念、运营思想、群体意 识和行为规范的壹种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同 和维护，且随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步