成本管理第二章

1、第一章概论成本管理是企业管理永恒的主题， 是企业拓宽利润空间、 实 现规模经营和效益协调增长的有效手段， 也是项目管理中搞好施 工过程控制的重要途径之一。 搞好成本管理工作， 首先应弄清成 本管理的相关概念。第一节 基本概念一、成本 所谓成本，广义地讲是指工程项目为实现生产经营目的而取 得各种特定资产或劳务所发生的费用支出。 它包含了工程项目施 工过程中一切对象化的费用支出。 本书所述 成本是指工程项目施 工过程中所消耗的劳材机及其它费用的总和。 在项目实施成本管 理过程中， 我们应注意掌握和区分预算成本和实际成本这两个基 本概念，它们的含义是有根本区别的。预算成本是依据施工图、 施工组织设计

2、、 有关定额及费用标准、 市场各种材料价格计算求 得；实际成本顾名思义就是实际发生的成本， 它是完成工程施工 已消耗和已发生的费用总和。二、目标利润 目标利润是指运用量本利分析原理和技术，结合企业实际， 利用有效的信息数据资料， 对影响项目利润高低变动因素进行综 合分析测算， 合理确定预期实现的利润目标， 是企业和项目共同 追求最大化的利润目标， 也是企业管理水平的体现。 目标利润能 否实现的关键， 一是目标利润测定是否符合实际情况； 二是项目 管理综合能力和综合素质能否保证。 通过项目努力能够实现的目 标利润，是测算准确的，实事求是的，是可以调动职工的积极性 和创造性的。反之，则会挫伤职工的

3、积极性和创造性，达不到预 期目标， 甚至会造成一定的负面影响。 本章所指的目标利润是针 对工程项目而言， 其基本关系式为： 目标利润 =合同总收入 - 目标 成本，它由合同利润、管理利润和争取利润三部分组成。三、目标成本目标成本是企业根据现有管理水平和有关费用标准， 结合现 场实际测定的为完成工程项目施工一切对象化的成本消耗目标， 也是工程项目为完成本项目施工确定的最高成本消耗标准。 目标 成本与目标利润是相辅相成、相互依赖、相对共存的。在合同总 收入不变的情况下， 目标成本测定的准确程度直接影响目标利润 的准确性。 目标成本由各项目根据施工图、施工组织设计、企业 内部定额及有关规定标准、 市

4、场调查价等资料编制计算后经公司 核定而成， 分析计算的预算单价反映了企业内部先进的管理水 平，须通过努力才能实现；它是公司（含集团公司，各子、分公 司，以下同）对项目控制成本、核定目标利润的基本依据。四、责任成本与责任主体 责任成本是指在项目施工过程中，按照责任者的可控范围， 应由责任者负担的成本。 责任主体是指承担责任成本管理与实施 的责任成本中心。 在正常情况下，应先有单元责任成本，后根据 单元责任成本的具体工作内容， 成立相应的责任成本中心， 这样 有利于责任的界定和项目的协调。 责任成本中心按照所签订的责 任成本合同（责任成本预算）组织实施，承担一切责任。五、可控成本可控成本与不可控成

5、本是相对而言的。 所谓可控成本是指在 正常条件下或可预测的范围内， 责任中心按照自己所负责的责任 范围可以计量、 能够掌握其发生的情况， 并通过自身努力能够调 节的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：1、责任中心所承担的责任和成本必须相统一；2、责任中心能够预测将发生什么样性质的消耗；3、责任中心有办法计量它的消耗；4、责任中心有办法控制并调节它的消耗。可控成本随着管理方式、 责任范围的变化而变化。 本文所指 责任成本就是可控成本。 根据责任成本的具体内容界定和建立责 任成本中心，同时规定相应责任，并对其完成情况进行考评。第二节 项目成本管理的内容、原则一、内容1、编制、审批、优化施工方案

6、；2、调查、对照、审核工程数量；3、招标或市场调查确定材料采购价格；4、建立责任体系、划分责任成本中心、明确责任范围；5、编制、核定责任成本预算；6、确定责任成本价格，签订责任成本合同；7、进行责任成本过程控制；8、计量、支付，进行责任成本核算；9、监督、考核、评价和经济利益兑现。二、基本原则1 、目标一致、层层负责的原则 成本管理是一项系统工程，它涉及到工程管理的各个方面， 无论哪个环节出现问题， 都会影响目标成本的控制和目标利润的 完成。 逐级负责 就是按照所制定的成本管理办法，明确职责，分 工协作，主动履行所承担的责任。 作业队对责任成本中心负责， 责任成本中心对成本控制中心（项目经理部

7、）负责，成本控制中 心对利润中心负责， 环环相扣，层层负责、处处受控，形成一个 有机的责任体系。 总之， 各责任中心紧紧围绕项目的目标成本和 目标利润做好本职工作，确保总体目标的实现。 公司管利润，项 目管成本， 目标利润的测定必须建立在各项目编制上报目标成本 的基础上，而项目部对目标成本的编制必须本着对企业对项目共同负责的态度进行， 能够真实反映工程项目的实际情况， 以确保 目标利润测算真实、可靠。 目标成本计划批复下达后，即为项目 的责任目标，也是项目成本支出的最高限额，除特殊情况外，一 般不得突破。 目标成本分解为责任成本后就成为责任成本中心的 责任目标， 也成为责任成本中心支出的最高限

8、额。 项目部要加强 对各责任成本中心的管理与协调， 排除施工过程中的各种干扰和 矛盾，保证各责任成本中心成本管理的顺利实施。2 、可控性原则坚持可控性原则， 首先必须界定责任范围， 明确自身的工作 内容和与其相关的内容。 公司对目标利润和目标成本的测定是公 司的责任范围，应在工程项目部（含项目指挥部、项目经理部， 下同）的可控范围内进行。对于一个责任成本中心，它的可控性 范围就是它的责任范围， 如某责任成本中心负责材料的招标采购 和签订购货合同，那么材料的进货质量、数量、价格、时间都是 该责任成本中心负责的可控范围。 凡是未列入责任成本中心的工 作内容或几个责任成本中心结合部的难以明确的工作内

9、容， 均由 项目长（含指挥长、项目经理，以下同）中心负责，由项目长予 以明确责任， 纳入可控考核范围， 做到事事有人管， 人人有责任， 实施有监督， 完成有考评。 成本管理可控性原则必须在责任明确 的基础上， 把项目部所有成本纳入可控范围， 使项目管理完全处 于受控状态。3 、实事求是的原则实事求是是我们做人做事的基本准则，成本管理也不例外， 必须坚持这个原则。坚持实事求是是搞好成本管理工作的关键。 坚持实事求是就是既对企业负责， 又对职工负责， 既可实现企业 增效， 又可实现职工增收。 要实事求是地进行目标成本计划的编 制，合理地测算目标利润；实事求是地建立成本控制体系，划分 各责任中心职责

10、、 编制责任成本预算。 编制核定的责任成本计划 要贴近现场，符合现场实际情况，只有这样，才能确保现场成本 管理的顺利实施，确保目标成本和目标利润指标的完成。4 、责权利相结合的原则坚持责权利相结合的原则， 就是要明确项目各责任成本中心 应承担的责任， 同时赋予它们责任范围内的管理权限， 最后要根 据各责任成本中心履行责任情况进行奖惩兑现。 所做的这一切工 作都是实现项目目标成本控制和完成公司下达目标利润指标的 重要保证。总之，坚持责权利相结合的原则，理顺各责任中心的 责权利关系是确保成本管理工作持久坚持下去的关键。 履行职责 是前提， 赋予权利是保证， 奖惩兑现是调动各责任中心积极性的 内在动

11、力。三、主要特点1 、集工程管理相关部门于一体 工程项目成本管理是一项系统工程， 具有较强的综合性。 在 具体实施过程中，应将企管、施技、安质、预算、财会、劳资、 物资设备等相关部门及有关管理方法有机结合， 融为一体， 达到 有效控制成本支出的目的。 正常的工作程序是： 首先是量的核定， 如：施工方案的编制与优化，工程量的逐级审核，劳材机用量的 控制；其次是调查各种劳材机的价格标准，分析工程量单价，按 有关规定标准计算有关费用。 依据企业内部定额标准编制目标成 本，细化、分解各单项责任成本。 上述内容的实施，涉及到相关 部门及管理办法和制度，充分体现了成本管理的综合管理职能。2 、全过程管理、

12、全员参与、全方位受控 工程项目从信息跟踪、筛选、投标、中标、施工到竣工交付 使用都在不停地发生成本费用， 各环节都需要进行责任成本的控 制与管理，时间长，内容多，技术含量高。所以成本管理工作是 一项全方位、全过程、全员参与的综合管理工作。成本管理涉及到的部门多， 人员广， 需要各业务部门的密切 配合和全体人员的共同参与、 全方位的受控与管理， 施工方案多 次优化，工程数量逐级核定，责任成本层层细化分解，所完成的 工程数量层层验收，经济利益层层兑现，因此，在成本管理过程 中，人人有责，层层把关，处处受控，共同参与，齐心协力为项 目控制目标成本计划、 实现利润的最大化而履行职责， 做好工作。第三节

13、项目成本管理的目的和意义、促进职工思想观念的转变和企业经营机制的转换推行工程项目成本管理后， 由于责任成本目标明确， 责权利 分明，责任中心和职工的一切经济活动都与经济利益息息相关， 有利于克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量轻投入消 耗，重产值轻效益的现象，由被动管理变为主动约束，促使职工 从过去的“要我算”变成“我要算” ，从而实现上下算、处处算、 人人算，从算中挖潜，从算中增效。使企业的施工生产有计划、 高效率的运行， 使项目成本支出限定在目标计划之内， 使项目管 理步入良性循环轨道。二、充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性责任成本管理的核心是责任成本控制， 而责任成本中心控制

14、成本的依据是责任成本合同。 依据责任成本预算签订的责任合同 价是责任成本中心完成其工作量的总收入， 其中包含了职工完成 单位工作量应得到的工资收入。 责任合同总额不变， 职工完成工 作量越多，成本支出越少，取得的工资收入就越高。由于职工的 工资收入与完成的合格工作量和成本支出直接挂钩， 充分体现了 多劳多得的原则， 能够充分调动广大职工的生产积极性和主观能 动性，加快工程进度，严格控制成本支出，提高职工收入。三、促进职工质量意识的增强和工程质量的提高责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量， 因责任成本中心的责任而形成的不合格工程和报废工程的损失，要从责任中心应得的责任合同总收入中扣

15、减。 因此，职工要使自 己付出的劳动全部得到认可， 就必须十分重视工程的质量， 从而 促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。四、促使职工努力降低成本支出，进而提高企业经济效益责任成本合同金额是责任中心成本支出的上限， 因此责任中 心人员的工资、 消耗的材料费用， 都要控制在责任成本合同金额 之内， 在完成合格工作量一定的前提下， 职工的工资收入与消耗 的各项费用成反比， 即消耗的各项费用超过定额标准， 超定额消 耗部分将从应得的工资收入中扣除； 如果各项消耗费用节约， 则 可从节省的费用中获取收入， 从而促使广大职工在保证工程质量 的前提下千方百计地节约各项费用消耗， 以提高职工个人的

16、收入 水平，进而提高企业经济效益。五、保证公司目标利润的实现 由于按照施工定额编制的责任成本预算， 其工料机定额数量 低于投标所计算的定额消耗量， 低出部分已形成目标利润， 因此， 在保证目标成本指标受控的情况下，公司就能实现目标利润计 划。只要责任成本中心责任成本受控，目标成本受控，公司就完 全可以实现利润目标。六、为集团公司贯彻“两严三控”赋予了新的内容目标成本的受控和目标利润的实现， 体现了施工方案预控和 成本费用预控的结果； 责任成本的控制， 体现了施工过程控制的 有效性；对目标成本和目标利润的考核兑现及督查制度的建立， 体现了“两严”的内在要求。所以，以推行成本管理为主要手段 落实“

17、两严三控”的总体要求是工程项目管理的客观要求。第四节 施工定额管理企业内部施工定额管理， 是企业管理的一项基础工作。 内部 施工定额的编制， 是本着经济效益和平均先进原则进行的， 是企 业管理水平的体现。内部施工定额作为项目价格管理的执行标 准， 是项目成本管理的最基本内容。因此，施工定额管理的好 坏将直接影响企业经济效益水平的提高。一、施工定额（综合工程）及软件的内容共分十章及四个附件。主要包括路基（含软土地基处理， 31 节 183 个子目）、路面（含机场道， 29 节 214 个子目）、隧道（ 14 节 64 个子目）、桥涵（ 70 节 508 个子目）、防护（铁路附属工程， 17节82

18、个子目）、公路沿线设施（ 8节49个子目）、轨道（ 7节 129 个子目）、地铁（矿山法施工执行隧道定额，盾构施工34 节183 个子目）、运输（ 7 节 128 个子目）及基本定额，总计 1540 个子目。 各章节子目主要参照公路、 铁路定额并结合现场常见项 目确定。四个附件是：人工材料基价表、机械动力设备台班费用 定额、砼及砂浆配合比表、内部施工预算编制办法。二、施工定额的执行 为加强工程项目管理，落实“两严三控”机制和“双目标” 管理办法，统一计量支付标准，完善成本核算制度，规范内部经 济行为，提高企业经济效益，经研究决定：自二 00 五年元月一 日起，各单位统一执行集团公司公布的内部施

19、工定额 （ 2004 年修订版）。集团公司公布的内部 施工定额 及定额软件等是企业的知 识产权，为内部重要文件，请各单位认真做好维权和保密工作。 企业内部施工定额及定额软件的编审、管理、修订和解释等 工作由集团公司成本管理部负责。三、补充定额的编制在承揽的工程项目中， 经常会遇到某项工程采用新材料、 新 结构、新工艺、 新设备等， 而现行施工定额又无近似定额可参考， 这时就必须编制补充定额，作为施工预算、计价的依据。1、编制补充定额的原则 编制补充定额，要做到科学合理，简明适用，便于工程量 计算，同时要符合技术规范、施工安全操作规程和有关规定。 人工、材料、机械消耗量计算口径应与现行定额相统一

20、。 定额的组成内容和表现形式， 如定额的计量单位、 工作内 容等，应与现行定额中同类分项工程标准相一致 构成工程实体的主要材料损耗率应符合现行定额规定； 转材料的计算应与现行定额基本一致。 施工中可能发生的或互相关联的可变性因素应考虑周全。 施工记录、数据统计必须真实。2 、补充定额所需资料的搜集方法人工消耗量资料的搜集： 调查人工消耗量首先掌握劳动组 织，即从事该项工程有几个班组，每个班组有多少人，每个人担 负什么工作；其次，要了解作业班制及工作时间。人工消耗量资 料的搜集基本上可采用三种方法。 相应劳动定额、 预算定额移用法： 查找各种劳动定额、 （包 括全国统一劳动定额、地方补充劳动定额

21、、专业劳动定额等）或 预算定额（包括铁路、公路、市政等预算定额）中的同类项目， 当其工作内容、施工方法、工艺要求、使用工具等基本相同或接 近时，可参照移用。 劳动效率测定法： 可由专职劳动定额技术人员采用技术定 额测定法测定。技术定额测定法通常有：写实记录法，测时法， 工作日写实法，简易测定法等四种。 统计分析法： 统计分析法是根据工程日报、 工程日志或专 项测定调查统计的方法记载完成的工程量和实用工日计算定额 单位的人工消耗量。材料消耗量资料的搜集： 材料消耗量由净用量和损耗量组 成。材料净用量计算一般采用如下两种方法。 典型计算法 （ 或称理论计算法、 技术计算法 ） ：对于定额中 缺项的

22、分项工程， 可选择具有代表性的典型单体、 切块的组合体， 根据施工图纸计算出工程量和各种材料的净用量， 然后按比例采 用“加权平均”综合计算的方法换算出定额单位的材料净用量。 试验报告测定法：这一类缺项定额大部分发生在新工艺、 新材料或新配合比上。 这些材料的净用量应根据试验报告单净用 量结合实际测定的净用量综合确定， 并在此基础上增加一定比例 的材料损耗。 对于新型建筑材料的损耗率则必须根据实际测定资 料合理确定。机械台班使用量资料的搜集：调查机械台班使用量资料， 应分别对机械名称、型号、规格，操作司机人数，随机修理工人 数一一进行调查。 资料搜集的具体方法基本与人工相同， 可分为 机械台班

23、劳动定额移用法， 机械台班使用量测定法， 统计分析法 三种。3、定额工、料、机消耗量的确定人工消耗量计算： 根据确定的每一个工序的劳动定额， 按 人工计算程序计算人工消耗量。人工消耗量由四大部分组成。基本用工， 即每一个子目基本操作的用工。 如现浇钢筋混 凝土的基本用工就是劳动定额规定的钢模板安装、 拆除、 混凝土 搅拌、灌注、捣固等。 辅助用工，即辅助于基本操作的用工。如模板刷隔离剂、 混凝土养护等。 超运距用工， 就是补充定额的运距大于劳动定额规定的运 距时，超出部分的运输用工。如砌砖工程中砖的运距，劳动定额 本身包括 50 米，当补充定额取定为 130 米时，超运距为 80 米， 应另行

24、增加用工。 人工幅度差。 人工幅度差是定额项目外由于工序衔接或交 叉作业等可变因素影响正常施工而增加的用工， 增加幅度应视施 工工艺的繁简、施工中干扰大小适当取定。材料消耗量计算： 当选定施工图纸中某一个典型单体或砌 块组合体后， 分别计算出工程量及各种材料净用量， 分别增加材 料损耗量后，计算出每项材料的消耗量。消耗量=净用量X（ 1+损耗率）机械台班使用量计算： 机械台班使用量， 可移用劳动定额 或用机械台班使用量测定法确定。按分项工程计算的定额工、料、机消耗量分别填入补充施 工定额项目表 （本表同施工定额表） ，即生成新的补充施工定 额，将人工、材料、机械单价填入，计算出人工费、材料费、

25、机 械费后加以合计即为“基价”。四、施工定额的修订 由于建筑市场的不断变化，新材料、新结构、新工艺、新设 备的不断产生， 企业管理水平的不断提高， 施工定额作为一项标 准，必须与当前情况相适应，这就要求定额修订应及时、准确， 以便满足施工现场需要。 原则上集团公司每年对施工定额修订一 次。要求各单位、 各项目在定额执行过程中， 及时收集相关资料， 各子（分）公司成本管理部门每年 12 月将定额执行情况以及意 见和建议书面上报集团公司成本管理部，以便修订和完善。第十一章 集团公司成本管理体系和运行机制建立成本管理体系和运行机制是搞好成本管理工作的重要 前提。 要确保成本管理工作的全面推行就必须做

26、到体系完善， 制 度健全、机制灵活。近几年来，集团公司在推行“两严三控”管 理过程中，出台了若干办法和制度，规范了项目的管理行为，为 成本管理搭起了理论框架，成本管理也为“两严三控”赋予了新的实质性内容。成本管理与“两严三控”之间形成了不可分割的 统一体。第一节 集团公司成本管理体系及职责成本管理作为一项全员参与、 全过程控制的管理工作， 必须 健全各级管理机构， 确定管理范围， 明确职责分工及基本责任单 位，构成成本管理体系。一、集团公司成立成本管理部，是成本管理的牵头单位。 成员单位有：集团公司办公室、企业管理部、工程经营部、工程 管理部、科技开发部、安全质量部、设备物资部、劳资培训部、

27、财务会计部、法律事务部。各单位的职责为：1 、成本管理部负责制定成本管理相关制度、办法和规定；负责直管工程项目目标成本计划的审查核定、下达和调整；指导各子 （分）公司和直管项目成本管理工作；负责内部定额编制、 修改、完善及成本管理专业人员的业 务培训；会同成员单位检查工程项目成本管理工作的开展情况， 对 执行结果进行评价和分析， 总结表彰和实施奖惩。配合工程管理部参与检查指导工程项目施工方案优化及 责任成本中心的责任划分及工程数量的核定工作；审查责任中心责任预算和责任成本合同、招标采购合同等；制定成本管理报表制度， 建立成本管理报表体系； 定期 编 制成本管理报表和分析报告 。2 、财务会计部

28、 负责制定项目成本费用支出标准及项目经理备用费管理 制度；负责制定实际成本支出的控制范围和标准， 参与成本管理 办法、制度、规定的制定；负责直管工程项目目标利润指标的测定和完成情况的考 核评价工作；参与直管工程项目目标成本的审查核定工作；参与工程项目成本管理工作的开展情况及执行结果的评 价和分析；参与成本管理专业人员的培训工作。3 、工程管理部负责工程项目施工组织设计管理的办法、 制度、 规定的制负责直管工程项目实施性施工组织设计的审核工作；检查指导各子（分）公司、直管项目施工方案优化、责任成本中心划分及工程数量的核定工作；参与直管工程项目目标利润、目标成本的考核兑现工作；参与检查工程项目成本

29、管理工作开展情况及执行结果的 评价和分析工作；4 、企业管理部牵头组织成本管理体系、 运行机制方案的制定、 修改和完 善及相关政策的研究论证工作；负责目标利润考核兑现及责任合同的起草和签订工作；参与工程项目成本管理开展情况及执行结果的评价和分 析工作。5、设备物资部负责制定集团公司机械、车辆、物资管理和招标采购相关 办法、制度和内部结算标准；负责集团公司机械车辆台班及材料消耗定额的制定、修改 和完善；参与检查工程项目成本管理工作开展情况及执行结果的 评价和分析工作。6、工程经营部提供中标项目投标书及基本情况（工期、工程数量、工程特点、重难点工程、降造比例及依据、概预算编制依据及报价有关情况）；

30、提供现场有关材料价格、 运距、 运输方式及当地政府有关 经济政策、法规；参与目标利润、目标成本的测定及考核兑现工作；参与检查工程项目成本管理开展情况及执行结果的评价 和分析工作。7、劳资培训部 负责项目责任中心盈亏及项目经理备用费节超结果处理 方案的制定；制定外部劳务队伍管理办法和制度；参与目标利润、目标成本考核兑现工作；参与检查工程项目成本管理工作开展情况及执行结果的 评价和分析工作。8、办公室、 安全质量部、 科技开发部、 法律事务部根据自身担负的职能工作参与成本管理的相关工作； 安全质 量部还应制定各项目实验室有关成本控制的相关制度规定； 法律 事务部门对项目部同责任成本中心责任成本合同

31、签订予以指导。二、各子（分）公司应相应成立成本管理部，成本管理部的 职责及机关相关部门在成本管理中的职责可参照集团公司相关内 容并进一步细化，实施具体管理。三、各项目部建立成本控制体系，为成本管理的控制层。 项目经理为直接责任人， 总工程师为技术管理的主要责任人。 其职责为：1 、按“两严三控”要求编制实施性施工组织设计预控和目标 成本总额预控方案；2 、根据公司成本管理有关规定，结合项目实际情况，制订项 目成本管理实施细则；3、编制上报目标成本控制计划，配合公司完成目标利润的测 定工作；4、实行二级管理的项目，指挥部负责第二阶段责任成本的核 定并同项目经理部签订责任合同。项目经理部负责责任成

32、本的分 解、控制和调整工作；5、优化施工方案并结合施工具体方法划分责任成本中心；6、落实公司有关成本管理的各项规章制度，完成公司批复下 达的目标成本计划各项指标，对项目盈亏负全责；7、负责各责任成本执行情况的审议，提出修改和纠正预防措 施，优化资源配置，协调各责任成本中心之间经济利益关系；8、负责对项目管理人员、责任成本中心的工资收入情况的考 核兑现，定期分析责任成本执行情况。第二节 推行两个挂钩的运行机制成本管理运行机制是指根据公司与项目之间所形成的经济 关系而建立的内部有效的激励约束机制。 两个挂钩规范了公司与 项目、项目与责任主体之间的操作程序，界 定了相互之间的责 权利关系。第一个挂钩

33、为： 公司向项目部收取利润与对项目部核定的目标成本计 划挂钩。因为上交的目标利润是建立在合同总收入与目标成 本之差的基础上，所以，公司必须在审核下达项目目标成本 计划后，才能收取相关费用。这侧重于公司的责任，操作程 序为先批复后收费。公司要履行职责，按有关规定及时准确 地审核下达目标成本计划，对项目实施监督。这样就避免了 项目刚开工就盲目收取费用，挪用项目动员预付款和启动资 金而导致工程施工不能顺利进行的现象发生，从而可以客观 公正地反映出项目实际管理水平和盈亏情况。同时，还规定 项目部在规定时间内未编制上报目标成本控制计划和编制 核定责任成本预算的，不准发放效益工资。这一挂钩既约束 了公司的

34、行为，同时也约束了项目，起到相互制约作用。第二个挂钩为： 项目部职工收入与目标成本执行情况挂钩。项目部没有开 展责任成本管理活动的不准发放职工工资， 责任的主要方面在项 目部。 这里有两层含义： 一是项目部必须进行责任成本管理才能 具备发放工资的条件和可能；二是项目部职工工资收入的高低， 取决于责任成本的可控程度和盈亏情况。 具体讲就是项目部以明 确的定编人员现行的基本工资为基数，编制项目部人员工资总 额，纳入目标成本范围。若目标成本不节不超，项目部全体人员 只能按基本工资标准发放； 出现盈利时， 才可按有关规定发放效 益工资；若出现亏损时，则全部由项目部承担。这样就体现了挂 钩的真正意义，按

35、责取酬，多劳多得，同时也增加了项目部开展 成本管理的责任和动力。第三节 建立健全八项制度一、施工方案逐级审批制度1、工程开工前，公司总工程师应组织制定实施性施工组织 设计，经公司总工程师审核批准的施工组织设计是编制项目目标 成本的依据。 公司审定的施工方案与投标报价依据的施工方案形 成的量差和价差或节约的费用体现为公司收取的项目利润。2、项目部必须根据现场实际情况对公司批准的施工组织设 计进行优化， 经项目总工程师审核批准的施工组织设计是编制责 任成本预算的基本依据。 项目部在公司审批方案的基础上再次优 化产生的利润体现为项目经理备用费。3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）在项目总工程 师

36、审批的施工方案基础上对施工队下达技术交底书， 实施现场控 制。实际作业中对项目总工程师审批方案的优化形成该中心的责 任利润。4、项目部组织方案优化节约的成本费用，报公司审批后， 其净节余的 5%直接奖励相关人员，在项目经理备用费中列支， 要求做到一事一奖。 由各责任中心提出的优化方案而节约的成本 费用， 形成各责任中心的责任利润， 由项目经理审批后作为责任 中心的奖励基金，季末报公司备案。二、工程数量逐级控制制度1、工程开工前， 公司总工程师应组织图纸会审和现场测量， 确认工程数量， 经公司总工程师签字确认的工程数量作为编制项 目目标成本的依据。 施工图工程数量与公司总工程师确认的工程 数量的

37、净增加额体现为公司应收取项目的利润。2、项目部依据施工图和现场实际测量情况确定责任中心的 工程数量，经项目总工程师签字确认后作为编制责任中心责任预 算的依据。 公司确认的工程数量与项目部审批下达的工程数量的 差额体现为项目经理备用费。3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）依据技术交底 书中计算的工程数量， 严格控制施工队计价的数量。 项目部确认 的各责任中心工程数量与实际对外计价数量的差额体现为责任 中心的责任利润。4、变更纳入施工图增加的工程数量，在公司编制目标成本 之前项目部必须清理出来，按变更增加净收益的5%奖励有关人员，财务部门作相应的账务处理，提取奖金并挂账到个人名下， 待该项变更

38、工程业主计量完成即可发放，其余的95%公司列入项目利润5、施工过程中发生工程数量的变更，报公司审批后，其净 节余的 5%奖励有关人员，在项目经理备用费中列支，要做到一 事一奖。各责任成本中心控制对施工队计量而形成的责任利润， 由项目经理审批后全额兑现，季末报公司备案。6、项目部要按规定建立工程数量管理台账，每期计价后及 时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在责任预算 工程数量之内。三、价格逐级预控制度1、工程开工一个月内，公司成本管理部应到工程现场，依 据内部施工定额和确定的施工组织方案，调查当地劳、材、机的 市场价格， 确定项目目标成本的计算单价， 并作为项目录用外部 施工队签订合

39、同或协议的最高限价。 业主工程量清单的单价与项 目目标成本单价的差额体现为公司应收取的项目利润。2、项目部在公司制定的目标成本单价基础上，同施工队协 商确定劳务承包单价， 项目目标成本单价与施工承包单价的差额 体现为项目经理备用费。3、除业主直接供料外，项目所需设备物资应依据集团公司 有关规定采用招标竞价的方式定价。 按照“谁招标， 谁定价”的 原则确定材料预算价格，即：如果由公司组织招标，则招标确认 单价作为编制项目目标成本的材料预算价； 如果由项目自行组织 招标，则招标确认单价作为编制控制（责任）中心预算的材料预算价，公司定价与责任中心材料预算价的差额体现为项目经理备 用费。4、对在价格方

40、面调价补差形成收益的，政策性调价弥补了 项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益， 按扣除经 营费用后余额的 5%奖励相关责任人。报公司审批后，由项目经 理组织分配，其余部分纳入项目经理备用费管理。四、项目经理备用费管理制度1、项目经理备用费的构成。项目经理备用费是公司批复的 目标成本与项目部向各责任中心批复的责任预算的差额。 包括施 工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余 , 变更索赔补 差扣除相关成本费用及争取利润后的净节余 , 以及成本控制中心 产生的净利润。2、项目经理备用费的主要用途。项目经理备用费主要用于 责任中心责任预算调整支出、 材料涨价支出、 责任中心责任之外 的

41、损失支出、项目部本级的亏损弥补和奖励支出。3、项目经理备用费的计价。成本部门根据公司确定的目标 成本单价和已完工程数量确定当期目标成本计价数， 该计价数与 各责任中心的责任预算计价数的差额为当期项目经理备用费， 财 务部门依据计划 （ 成本）部门提供的目标成本计价单和责任预算 计价单作相应的账务处理。4、项目经理备用费净节余的分配。季末项目经理备用费计 价的净结余，公司与项目部按 5：5 分成。项目部留用部分按以下规定进行分配： 项目经理效益工资按项目管理人员平均数35倍分配，项目经理副职的效益工资按项目经理的 60%分配，财务挂账到个 人名下，当年应发效益工资依据项目管理责任（合同）指标完成

42、 情况， 经公司考评委审核确认后按规定核发， 其余部分待工程项 目竣工、资金全部收回后一次清算； 其余部分由项目经理组织分配， 重点奖励对形成项目经理 备用费有功人员和其他有关人员， 财务挂账到个人名下， 阶段性 考核中完成上交款的，按照 4： 3：3 的比例，在季末、年终、竣 工结算后分三次兑现；5、期末项目经理备用费出现亏损时，不得分配效益工资， 用已经分配到个人名下的项目经理备用费抵减亏损，仍不足的， 以保障工资和年功工资以外的工资弥补， 财务部门相应作账务处 理。形成重大亏损或潜亏的， 依照集团公司“两严三控”有关规 定处理。6、对开工前成本测算亏损的项目，公司成本管理部应依据 合同条款和项目实际情况下达减亏指标， 超额完成减亏或增盈的 部分经公司审核确认后可作为责任利润进行分配。五、“零利润”集体承包制度 所谓零利润集体承包制度，就是以责任成本合同为基本形 式，以责任预算动态管理为基本前提， 以严格过程监控为基本保 证，合理界定项目部与责任成本中心责任， 责任成本中心在责任合同范围内， 实现的利润可全部用于本中心效益工资发放， 如出 现亏损，其亏损额也由本中心承担的一种承包制度。1、基本要求 项目部与各责