战略管理文章

1、战略管理文章 有些经理人员的大量经营行为没有或很少创造价值，甚至 毁损了价值。这既造成了资源浪费，也使人们对他们产生了严重的怀疑。 这些问题后面隐藏的含义是什么呢？那就是不管你声称自己是一家多 么优秀的公司，你的任何经营方案、行为和技能必须经得起“结果”的检 验，必须由结果驱动。 这个结果就是持续地为顾客和股东创造价值。 特 别重要的是，要把对结果的衡量建立在事实和数据的基础上。 许多公司 非常害怕向咨询专家提供真实的财务资料， 它们处在两难之中： 公布真 实状况，就会由于自己过分的宣传而面临尴尬局面； 不公布真实状况， 就不能保证咨询的效果， 因为咨询专家难以确定经营改善的起点和结果。根据信

2、息产业部公布的 “ 1998年电子百强企业” 统计数据，中国最大的计算机企业联想集团 1997年实现销售收入 125 亿元，利润 亿元，利润率为 %。单纯从利润率这个很不严谨的指标来讲，这个数字是不值得骄傲的； 如果进一步考虑到投资资本回报和资本成本 因素，考虑到实际的现金流量， 问题就更严重了。 联想对这一点的认识 还算是清醒的。并且认为，主板制造商华硕在利润上要优于联想，说明 联想的管理不如人家。 从价值创造的角度看， 华硕对联想可能是一个更 好的比较基准，这家公司在 1998 年度被美国商业周刊评为全球信 息技术100 家企业，名列第 18 位。商业周刊表示，全球信息技术 100 家，代

3、表着“世界上冲刺最积极的技术公司” 。即使如此，商业周刊 在评选时也没有忽略公司的价值创造， 它用四项关键性的标准来衡量 这些经营最佳的信息技术公司，这些标准包括总收入、收入增长、利润 和股东收益。华硕计算机公司该年度在收入增长方面更优于联想，达 85%，而联想的收入则由 1996 年的 77亿元增长为 1997 年的 125亿元， 增幅为62%。 面对世界级的竞争对手，中国公司如何通过实施结果驱动 的管理，来赶超世界一流水准呢？如何创造价值 第一，需要把一系列与顾客价值和股东价值创造密切相关 的核心程序互相联系起来。 什么是顾客价值？顾客价值看起来是一个很抽 象、难以衡量的概念， 你甚至可能

4、觉得， 在实际经营活动中它发挥不了 什么作用。为什么会这样呢？原因在于， 舆论关于顾客的话题大多数涉 及的仅仅是商业道德，这对不成熟的市场环境来说，还不具约束力；顾 客不满意造成的成本增加并没有被很好地统计； 最关键的原因还在于顾 客价值只是被看作成本因素，而不是利润因素。举一个例子来说，为什IBM、HP、SAP、Mckinsey 在服务方面的收费是中国公司的十几 倍，甚至几十倍呢？那是因为顾客愿意付这个钱。 为什么顾客愿意付这 个钱？他们疯了吗？大概不是。 那是因为他们觉得值。 他们为什么觉得 值？那是因为他们觉得这些公司提供的服务可以帮助他们挣大钱， 因而 值得一赌。这些公司提供的究竟是什

5、么服务呢？他们帮助顾客开发核心 的管理程序和业务程序， 由于程序的先进合理， 便于顾客发现和抓住商 业机会，为顾客的顾客提供更好的服务； 其次是卓越程序所带来的高 度的组织技巧， 哪怕是个智力中等的人， 在这个系统里也能发挥超常的 潜能。因此，顾客价值应该定义为顾客认定获得的价值， 而且他们愿意 为此付费。顾客价值在数量上等同于提供产品和服务的公司所获得的、 高于平均收益水准的附加价值。 想在高附加值市场取胜的公司， 专注于核心程序是非常重要的。这些程序包括“价值评估和市场进入程序” ， “研究和开发程序”，“产品发送和定单交易程序” ，等等。 第二，高度重视股东价值。大量研究证明，如果一个国

6、家 的公司不注重股东价值创造， 该国就不具有国家竞争优势， 该公司也不可 能经营下去。什么是价值或股东价值？在了解这一概念之前， 我们可以 先回顾一项常识，如果银行的存款利率为 8%，而投资回报率为 6%，这 样的投资是无利可图的，不如把钱存入银行算了。另外，如果一笔 100 万元的交易早于另一家公司 6 个月同样数额的交易流入公司帐户，显 然，第一家公司在财务上更稳妥，也更合算。结论是，一家可以为股东创 造价值的公司应该满足两个条件： 一是投资资本回报率必须高于资本成 本；二是用自由现金流量的折现值反映长期的资本投资效益。相应地， 用两种工具反映公司的经营行为是否创造价值， 创造了多少价值，

7、 这就 是经济增加值和净现值。 对经济增加值和净现值的管理， 就是以价值为基础的管理。 以价值为基础的管理注重公司战略和财务的有机结合， 它适用于判断市 场决策、收购兼并的价值创造程度， 也可以对具体业务部门的绩效水 平作出评估。 第三，需要建立一系列财务和非财务的关键业务指标体系。 以价值为基础的管理是一套严谨的管理体系， 它要求发现关键性的财务 驱动因素以及对价值驱动因素产生重大影响的经营行为因素， 由此形成 可量化的关键业绩指标体系， 据此对公司绩效、 员工报酬进行管理和有 效的反馈。有一个错误的理解就是，似乎财务决策只是高层经理的事。 更错误的理解是， 财务决策仅仅限于财务报表分析。

8、资产负债表体现的 是清算价值，反映的只是未来的大致趋向； 损益表由于记帐方法的不同， 时常有对利润的夸大； 现金流量非常重要， 但如果是一个仅限于高层 经理的认识工具，就难以反映深入到业务细节的操作性价值。因此，可 操作的财务指标是否落实到各个岗位是问题的关键， 它和非财务性的业 务驱动因素相关。 作为一个经理人员， 如果你能够用财务的语言向上司 说明你的业务行为，获得有力支持的可能性就更大。但是，非财务指标 往往与满足顾客需求的关系更密切。 微软公司为了发现不同大小的城市 里销售量和促销活动之间的关联， 为每个城市建立了一个性能指标和一 个活动指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的P

9、C拥有量百分比；活动指标是本区域的微软活动参加者除以本区域内的PC拥有量百分比。大于 1 的指标意味着本地区的成绩优于其他城市；小于 1的指标意味着本地区的成绩不佳。 通过这些非财务性的指标， 他们可以分 析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关系， 以及与有无促销活动的关 系，并且可以推断那些还没有任何销售的城市的潜在销售量。 非财务关 键业绩指标体系是衡量一个公司经营水准的更为有效的工具。 第四，拥有一套全新的人力资源评估技术。我们今天关于 “人力资源总监”的职务描述，并不适应于新的运作要求。员工的业绩表 现衡量将变得越来越复杂、 越来越专业化。 人力资源评估需要透彻了解 具体的业务程序和管理

10、程序； 具备财务知识， 特别是价值评估技术以及 领悟管理信息系统的商业意义。 现在人力资源部门的目标和技能与此并 不相关，他们使用的职务描述和绩效评估的时髦手法大多无效， 因为 他们的活动仅集中于非常狭窄的知识范围内，缺乏全面的业务数据支 持。人力资源部门往往成为各个公司中绩效最无法衡量， 最被人忽视的部第五，加强和调整核心技能。业务模型的建立，不仅要对市场、价值进行评估，还要尽可能考虑和公司的核心技能相配合；但是， 当市场发生变化，公司业务方向改变时，原有的程序就需要重新设计。 原有的核心技能，或者在新的产品 / 服务形势下加以保留和发展，或者 通过并购和战略联盟的形式使组织获得新的核心技能

11、。由于变化是常 态，这就给组织提出如下要求：你有能力为一个新的产品 / 服务设计程序 吗？你能正确地认识组织的核心技能并使它持续发展吗？你能使并购 和战略联盟最终不至于失败吗？如果一个组织不能向自己的员工施加这 种压力，并发展他们解决这些问题的技能，就极有可能昙花一现。 第六，关键业绩指标体系动态化。一方面，要重新定义什 么信息是经理人员作出正确决策所必须的； 另一方面， 要具备广阔的业务 视野，不要只盯着眼前的竞争对手，而是要在整个产业或跨产业范围 内，寻找、比较最佳的业务程序和管理程序。例如，高技术公司的产品 配送系统，最有价值的水准比较对象也许是零售企业的物流管理， 而不 是他们的同行。

12、 总之，持续改善的压力和业务视野的拓宽，是结果驱动的 管理给组织带来的两重变化。怎样实施 要使结果驱动的管理富于操作性，必须大幅度提高经理人 员的技能，使他们清醒地认识到，以经验自负必将被淘汰出局，并且正 确地认识到卓越的公司是建立在有效的业务程序和管理程序之上的， 只 能是以结果驱动的。 在以下的框架内实施结果驱动的管理， 已被证明是 有效的。 1 实施强有力的领导、动员。把结果驱动的概念在组织内 进行广泛的传播和密集的培训， 使决策建立在为顾客和股东创造价值的基 础上。 2 建立能对经营决策产生直接影响的公司数据库，而且要 充分注意数据之间的相互联系。 3 定期衡量关键业绩指标，并落实到关

13、键的管理岗位上。 4 建立全新的报酬管理系统并和关键业绩指标挂钩。 5 和最佳实践水准相比较，并且确定改善的幅度和时间限 制。 6 要注意适时调整经营文化，以免僵化。 （作者为普尔管理咨询公司董事长） 返回 TOP成功领导者必备的素质 （ 三） 学习能力马洪波 现代社会，科技信息的快速发展要求组织系统随时做出快 速反应，在围绕产品、市场、人才、资源的激烈竞争中，组织的前瞻性日 益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决 策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越 来越快，持续的学习和改革将是唯

14、一不变的任务。 1 、 内省 内省，也叫“对镜自测法” ，即审视自己，反省自身。作为 学习的第一步，反省对许多人也许是说之容易，做之难。社会心理学家 研究表明，人们在对事物进行归因时， 通常是按照以下模式进行的： (1) 行为者倾向于情境归因，观察者倾向于内部归因； (2) 把积极的结果 归因于自己，把消极的结果归因于情境。 由此，在一般情况下， 人们( 包 括领导和组织 ) 很难做到主动、积极地公正审视自己。另一方面，对 变革可能带来的失衡、利益变化、习惯改变等等不确定因素的心理恐惧， 也会使人们更愿意保持旧状， 从心理和行为上排斥新思想、 新体制的 介入。 作为成功的领导者，正是要突破这一

15、心理瓶颈，勇敢、主动、客观地反省自身情绪、思维及能力，准确评估组织及客观世界，勇于 打破旧的格局，创建新的发展要素。正如狄更斯所言，不论我们多么盲 目和怀有多深的偏见， 只要我们有勇气选择， 我们就有彻底改变自己的 力量。 2 、 开放 开放是在内省基础上的提高，公开、坦诚，不断挑战自己 的个性及组织文化，善于接受框架之外的信息、知识、资源和变化，并乐 于尝试新思想和新经历。开放是学习的前提基础和组织氛围。 开放，对于领导者个人而言，是一种修养，一种个性。不 固步自封，不保守固执，不排斥信息。 组织的开放，意味着广泛地吸取外界的知识和信息，但更 重要的是建立组织内部开放的心态和机制。 成员对组

16、织怀有安全感， 坦诚、 公开、自由地说出想法，更多地参与决策，这是开放；成员认真倾 听他人的看法，公正地评价别人的主张，这也是开放；经过探讨，取长 补短，积极改进组织及个人行为，这更是开放。开放是沟通的基础，是 一种基于思想深处平等、交流、促进的环境和力量，换来的最终结果是 持续改进。组织内部似乎存在一个流淌不息的血脉，吐故纳新，生命不 止。 3 、自我超越 自我超越是开放基础上的进一步升华，是指突破极限的自 我实现。它的意义在于创造，而不是反应。 第五项修炼一书中提到自我超越是一项修炼，包含两 项动作：不断理清什么是最重要的， 不断学习如何更清楚地看清目前的真 实情况。具备自我超越能力的人具有两项共同特质：一方面，愿景对 于他们是一种召唤和使命，而不仅是一个美好的构想；另一方面，他们 把目前的真实情况看作盟友而非敌人。 他们学会如何认清以及运用那些 变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神。他们倾 向于与他人、 同时也与自我生命本身连成一体， 因此并不失去自己的独 特性。他们知道自己属于一个自己有能力影响、 但无法独立控制的创造 过程。 高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足