人力资源管理诊断实施方案

1、附件 1人力资源管理诊断要点一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：1. 企业有无明确的人力资源方针、政策；2. 人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；3. 企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；4. 人力资源管理制度是否健全；5. 人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。二、人力资源考核诊断。 人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1. 有无完整的考核制度和严格的考核规程；2. 人力资源记录是否完整、实事求是；3. 人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4. 人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。

2、三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：1. 人才培训是否在职务分析基础上进行；2. 人才培训是否与能力开发有机结合；3. 人才培训的重要作用是否被重视；4. 人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。四、工资诊断。 工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：1. 工资总额诊断，包括工资总额如何确定；工资总额是否反映员工意愿；是否考虑了人工费用的支付能力限度。2. 工资体系诊断：包括工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；是否能吸引人才、调动员工积极性；存在的问题。3. 工资、奖金激励结果诊断，包括工资奖金结构；工资奖金能否体现职务差别；提薪、晋升的方法是否适合且制度化

3、。五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：1. 人员任用是否有计划依职务要求进行；2. 对新进员工如何管理、评价；3. 能否做到因事择人，人适其职；4. 对能力不适者如何处置；5. 是否实行能力晋升制度。六、人际关系诊断。其诊断要点为：1. 企业经营目标是否得到员工支持；2. 是否经常进行员工意见调查；3. 各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4. 员工参与管理状况如何。附件 2数据采集和分析方法（一）数据收集数据收集方法主要有：内部访谈、问卷调查、观察等。1. 访谈流程。准备访谈。 首先要确定访谈主题，并列出所要涉及的访谈要点。然后要对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划；

4、接下来就是要选好访谈对象，即掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人。注意一定要与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和自己的联系方法。企业共性问题访谈提纲见附件3。进行访谈。 一般访谈需要选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作。在对方工作的地方进行访谈，访谈时间也不要超过 2 小时；进行访谈时，首先要自我介绍，并再次说明访谈的目的。然后请对方作自我介绍、说明其职位，并按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录；访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解。最后结束访谈并致谢。访谈之后。 在访谈之后要撰写访谈报告，分清哪些是对方的语言，哪些是自己的理解。如有必要，还需让被

5、访者确认访谈报告。访谈不是一成不变的框框，要善于突破访谈计划的框架，并接受被访者主动说出的重要信息。同时访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向。2. 问卷调查。问卷调查是指咨询顾问将一些需要了解的问题设计成书面问卷向被调查者询问，并要求被调查者以书面文字或形式作出回答，然后进行归纳整理分析的信息收集方法。问卷调查法是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。一份科学、适用、符合诊断目标的调查问卷在设计上至少应满足以下几点：一是问卷内容要紧扣调查的目标，尽可能多地获取信息。二是问卷内的每一问题都要与所需调查内容相关，不要询问无关问题。 三是问卷的内容尽理简明扼要，但不要遗漏必要的问题。四

6、是问卷的内容要清晰明了，没有歧义，方便被调查者回答。五是要便于问卷结果的合理性检查，方便汇总和整理分析。问卷调查表需要根据企业实际进行设计，可参考案例问卷进行设计，见附件 4。3. 观察。观察法是一种有效的方法，可以从信息收集的过程中剔除不可靠的信息来源，以及被调查者的个人偏好等因素。观察内容可参考人力资源诊断观察一览表，见附件5。（二）数据分析对数据进行分析处理，常常运用的方法有：因素分析法和比较分析法。1. 因素分析法因素分析，是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度。因素分析法具体又分为：差额分析法、指标分解法、连环替代法、定基替代法。2. 比较分析法比较分析法

7、是对两个或几个的可比数据进行对比，揭示差异和矛盾。又可分为按比较对象分类和按比较内容分类。按比较对象分类包括：与本企业历史比，即不同时期（ 2-10年）指标相比，也称“趋势分析”。与同类企业比，即与行业平均数或竞争对手比较，也称“横向比较” 。与计划预算比，即实际执行结果与计划指标比较，也称“差异分析”。按比较内容分类包括：比较会计要素的总量、比较结构百分比、比较财务比率。（三）得出结论。对深入调查来的资料要进行整理、加工，从中提取有用的东西， 找出问题的规律性， 才能得出结论。 通过解放思想、认真思索、 善于借签， 不拘于社会习惯和旧管理思想的束缚，提高结论的科学性。附件 3访谈提纲（ 1）

8、有没有明确的年度考核目标?（ 2）什么目标 ?合理性 ?为什么 ?（ 3）职责任务是什么 ?（ 4）任务定义是否明确 ? 有没有交叉 ?（ 5）如何完成任务 ? 任务流程 ?（ 6）与哪些单位打交道 ?（ 7）横向配合如何 ?（ 8）纵向与各分公司关系如何?（ 9）向谁汇报 ?是否有双重领导 ?（ 10）花费时间最多的是什么?（ 11）部门内员工间合作的团队意识强吗 ?（ 12）部门相互间工作是否配合? 关系如何 ?（ 13）是否存在组织重叠，职能重复现象 ?（ 14）是否存在必须去做，但没有人去作的事情？（ 15）不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系（部门、人）来完成？（ 16）主要业务之

9、间如何协调? 人、对、物资源的配置 ?（ 17）办公室与人力资源的功能的交叉又有哪些 ?如果分开，合适吗 ?（ 18 ）在董事会下设立一些委员套如战略研究、投资决策、正程技术等为高层决策服务、提供支持，外部聘请专家可行吗？（ 19）是否还需要其他的服务支持部门解决大家关心的其他问题？（ 20）公司有哪些公共信息需要共享，但没有共享？信息沟通的效果如何？（ 21）上下级沟通的法定正式沟通制度、非正式沟通制度有哪些？（ 22）制度的落实是否有反馈意见？制度的落实受到管理者影响的程度有多少？（ 23）管理者的集权、分权的特点如何？股改后的情况是否有变化？（ 24）非正式的组织、帮派、诸侯现象是否存在

10、？严重吗？（ 25）各部门运作中的最好和最差的问题各是什么？附件 4管理诊断调查问卷注： 1 、请把答案填写在调查问卷反馈卡上；2、如无特别说明，请只选一个答案。3 、本问卷答题时间为 30 分钟左右。第一部分1-1您清楚公司的发展战略和追求目标是什么吗？a、比较清楚b、了解c、不知道1-2公司在主要经营领域是否有明确的竞争战略？a、有b、没有c、不知道1-3公司的经营战略是否符合市场环境和公司实际？a、非常符合b、基本符合c、不太符合1-4您对公司未来的发展前景如何看？a、看好公司的未来发展，愿与企业共沉浮，干一辈子b、说不好，相机而行，走一步看一步c、没有发展前景，晚走不如早走1-5您认为

11、公司的现状如何？a、基本没问题，有一些问题也无伤大局b、有危机，需进行局部改革c、有危机，必须全面、彻底改革第二部分2-1公司目前的组织架构是否符合目前战略发展的要求？a、非常符合b、基本符合c、不太符合2-2公司的组织架构与经营规模是否匹配？a、公司部门偏多，有的部门没有必要单独存在b、部门设置与经营规模非常匹配c、部门偏少，我们应该增加部门2-3部门职责是否存在职能缺失和弱化的现象？a、有的重要职能严重缺失和弱化，影响公司进一步发展b、有部分职能缺失和弱化，但对公司没有什么影响c、没有职能缺失和弱化的现象2-4部门职责是否存在错位的现象？a、部门职责错位比较严重b、存在部门职责错位现象c、

12、没有职责错位的现象2-5公司各部门职责是否清晰？a、职责划分不够清晰b、职责划分基本清晰c、职责划分非常清晰2-6公司各部门扯皮和冲突的主要因素是什么？a、部门职责划分不清楚b、大家普遍不愿意承担责任，在职责履行上不愿意前进一步c、部门之间工作配合的意识不够2-7各部门能否很好的分享经验和信息？a、经验和信息能够在各部门之间很好的共享，极大的促进了部门工作效率b、各部门之间能够进行必要的信息沟通和交流，仅仅满足工作上的需要c、公司中各部门相互封闭，缺少必要的信息沟通和交流，经常因此影响工作开展2-8公司内部日常事务处理是否有序？a、非常有序b、一般c、混乱2-9在您工作需要相关部门配合时，相关

13、部门配合如何？a、很好b、一般c、不好2-10您是否感觉不少部门负责人在考虑问题时总是站在自己部门的角度考虑问题，缺乏全局观念？a、普遍存在这个问题b、少部分人员是这样c、不存在这个问题2-11职能管理部门和业务部门之间是否有冲突？a、经常b、有时c、几乎没有2-12公司日常管理中，是否存在越级指挥和越级汇报的现象？a、比较普遍b、有时有c、几乎没有2-13是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？a、经常b、有时c、几乎没有2-14公司很多的制度和流程不能够严格执行的主要原因是什？a、客观上很多制度和流程已经不适合公司目前的发展要求b、中高层领导在制定流程规则以后，在执行过程中又破坏了规则c、

14、中层以下的执行力不够，导致制度和流程不能够严格执行2-15公司是否有必建立轮岗机制？a、非常有必要，轮岗方式能够培养公司后备人才b、有一定必要性c、没有必要，轮岗会造成工作质量和工作效率下降，得不偿失2-16公司哪类人员富余？（可多选）a 、研发、技术人员b、专业职能管理人员c、普通职能管理人员d 、销售人员e、多技能工人f 、普通工人g、辅助事务类人员2-17公司哪类人才短缺？（可多选）a 、研发、技术人员b、专业职能管理人员c、普通职能管理人员d 、销售人员e、多技能工人f 、普通工人g、辅助事务类人员2-18就目前而言，公司哪些部门的职责价值体现不够，没有必要单独设立部门，其职能可以和其

15、它部门合并？（可多选）a、财务管理部b、企业策划部c、人力资源部d、保卫部e、党群工作部f 、总经理工作部g、审计监察部h、信息管理部i、法律事务部j、证券投资部k、生产管理部m、采购部n、仓储部o、市场营销部p、品质管理部q、研发中心r、设备管理部s、安全生产监督管理部t、工程部第三部分3-1您对公司目前实施的绩效考核工作的看法是？a、卓有成效b、有一定的作用，总体来讲是利大于弊c、没有作用，流于形式，增加了工作负担，使得部门内外的人际关系更加紧张3-2您感觉公司现有绩效考核制度执行的严肃程度如何？a、能够按照规定执行，奖罚分明b、制度规定很好，一执行就走样c、管理制度形同虚设，没有起到任何

16、约束作用3-3您认为实施绩效考核（绩效管理）最重要的目的是什么？a、为了发奖金和调整薪酬水平b、为了提高员工的业务能力和绩效水平c、作为员工培训和职务晋升的依据3-4您觉得公司目前的绩效管理体系最大的问题是？a、目前公司绩效考核只有部门的考核，没有落实到个人b、缺乏系统的绩效管理体系，考核结果没有和各项人事决策有效的结合c、考核指标和标准设置不够合理，针对性还不够强3-5您对绩效管理工作如何理解？a、绩效管理是企划部和人力资源部的事情b、绩效管理是各级管理者的事情，是各级管理者的一项日常工作c、绩效管理是公司领导的事情3-6您如何看待实施绩效考核（绩效管理）的作用？a、实施绩效管理将会影响各部

17、门的正常工作b 、绩效管理是很好的管理工具，有助于帮助管理者对员工进行更好的管理c、绩效管理就是在作表面文章，流于形式3-7您觉得公司目前的考核指标体系设计的如何？a、已经比较完善了，没有必要改变b、主要是财务方面的考核，还不够系统c、缺少工作过程、部门协作方面和学习与成长方面的指标3-8您是否满意公司现行的绩效考评制度？a、很满意b、基本满意c、不太满意3-9您认为公司目前制定的绩效考核标准是否合理？a、很合理b、基本合理c、不够合理3-10上级能够做到经常性地就考核结果对员工给出解释和说明吗？a、经常解释b、偶尔解释c、从不解释3-11您认为公司的绩效考核指标体系应该如何制定？a、考核者（

18、上级）确定b、考核者与被考核者共同讨论确定c、企划部和人力资源部为各部门和个人制定绩效考核指标3-12您对公司目前绩效管理系统公平性和公正性的评价是？a、考核评价的好坏主要取决于工作业绩或工作成果b、考核评价的好坏主要取决于人际关系c、做的越多，出错越多，考核评价越差；反之，做的越少，出错越少，考核评价越好3-13您认为大家对绩效考核结果的关注度如何？a、大家都很在乎，因为绩效考核结果和个人的工资、晋升有密切的关系b、大家都比较在乎，因为绩效考核结果和个人的工资有较大关系c、根本不在乎，因为绩效考核结果和个人的工资、晋升没有关系3-14您感觉公司未来推行绩效管理体系最大的难点在哪里？a、考核指

19、标和考核标准不好确定，绩效考核数据收集困难b、大家的观念还没有转变c、各级管理者都认为绩效管理很重要，但在推行过程中的阻碍往往又来自于各级管理者3-15您认为公司要推行好绩效管理体系，最为关键的是？a、各级管理者掌握绩效管理的技能b、良好的制度体系设计和绩效管理牵头部门的推动c、领导的决心和大家观念的转变3-16考核结果是否应该和奖金和薪酬调整挂钩？a、非常有必要b、有必要c、没什么必要3-17在我们的公司里，“同样一份工作干好干坏拿到的报酬都一个样”的现象是否普遍？a、比较普遍b、 偶尔存在c、没有这个现象3-18部门的考核结果是否应该和员工考核结果挂钩？a、非常有必要挂钩，而且挂钩比例要大

20、b、有必要挂钩，挂钩比例要适当c、没什么必要挂钩3-19您认为应该如何对待业绩差的人员？a、扣一部分奖金b、待岗培训c、淘汰出局第四部分4-1在本地区，公司的薪酬水平竞争力如何？a、非常有竞争力b、有一定的竞争力c、没有竞争力4-2公司内部对各职位价值的排序是否形成一致看法？a、对所有职位价值排序的看法基本一致b、对部分职位价值排序基本一致c、对不同职位的价值，不同的人有不同的理解4-3与公司其他人相比，您对目前收入水平满意吗？a、满意b、一般c、不满意4-4和外部其它同等规模、同等性质的公司比较，公司哪个层级人员的薪酬水平偏低？a、高层管理人员b、中层管理人员c、一般员工4-5您认为部门奖金

21、应该如何进行二次分配？a、同一层级人员应该平均分配b、根据个人业绩考核结果进行分配c、完全由部门领导说了算4-6您最希望公司建立一种什么样的薪酬调整机制？a、普遍加薪b、建立和考核结果挂钩的薪酬调整机制，业绩好的加薪速度快，业绩差的加薪速度慢c、不需要薪酬调整机制，打报告由领导来确定4-7您认为“二次分配”薪酬模式的最大问题是什么？a、能力差不多、干同样性质工作的员工，就因为在不同的部门，所以待遇会不一样b、二次分配缺乏有效的监督机制，存在失控的现象c、影响部门之间的人员流动4-8“一次分配”薪酬模式最大的好处是？a、公司根据职位评价的结果，为各部门规划各类职位的薪资通道，各部门依据统一的制度

22、规则实施，从而在制度上保证薪酬体系的内部公平性b、各部门具有绩效考核的权利，不具有直接调整薪酬的权利，员工薪酬的调整主要依据制度规则进行调整，在保证了各部门薪酬调整权利的同时又建立了有效的监督机制c、通过“工作任务和职责纳入考核，考核结果与薪酬及各项人事决策挂钩”的方式持续激励员工努力工作4-9您希望建立什么样薪酬模式？a、希望所有部门都保留过去执行的“二次分配”薪酬模式b 、生产部门可以保留“二次分配”薪酬模式，对于职能部门人员和职能性质工作人员，应该建立“一次分配”的薪酬模式，同时辅助部分专项奖励制度c、希望所有部门以“一次分配”薪酬模式为主，同时辅助部分专项奖励制度4-10在我们的公司里

23、，存在“大锅饭”现象吗？a、普遍存在b、偶尔存在c、不存在4-11由于薪水的原因，是否有人一直在找机会离开公司？a、普遍存在b、存在部分人员c、不存在4-12公司哪类员工的价值没有得到很好的体现？（可多选）a、研发、技术人员b、专业职能管理人员c、普通职能管理人员d、销售人员e、多技能工人f 、普通工人g、辅助事务类人员4-13公司员工的薪酬是否应该与公司整体的业绩相挂钩？a、非常有必要b、应该挂钩，但应保证员工基本生活需要c、没有必要4-14公司各职位层级之间的薪酬差距如何？a、薪酬差距太小，不足以体现各层级之间的价值贡献区别b、薪酬差距还不够，应该适当加大c、目前的薪酬差距比较合适4-15

24、公司是否应该针对骨干人员建立长期激励与约束机制？a、非常有必要b、有一定必要性c、没有太多必要附件 5人力资源诊断观察一览表1. 组织结构1-1. 组织划分1-1-1 是否以机构划分职能1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当1-1-3 有无流动性1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当参考资料：组织图、职务说明书1-2命令系统1-2-1 是否有明确规定1-2-2 系统是否以职能为中心1-2-3 上下横纵关系是否明确1-2-4 有无双重指令系统1-3责任权限1-3-1有无有名无实的规定1-3-2规定的内容是否正确1-3-3是否适当授权给部属1-3-4有无相互矛盾的职能参考资料：责任权限表、决

25、策权限规定1-4委员会1-4-1委员会的数目是否能与经营规模相称1-4-2有无活动1-4-3效率是否在提高参考资料：委员会有关规定2. 人力资源政策2-1合理的政策2-1-1经营者是否有现代人力资源管理意识2-1-2是否实施有效政策2-1-3处理问题时是否有人情味参考资料：人力资源管理各种计划书和记录2-2人力资源管理组织2-2-1组织的性质与人力特征是否适宜2-2-2现场的人力资源管理组织是否适宜2-2-3组织的事务手续是否适宜参考资料：人力资源管理规章、事务处理流程2-3人力资源研究2-3-1是否在研究有关职务与组织问题2-3-2是否在研究有关人力资源管理的惯例2-3-3有无利用报纸杂志等

26、刊物进行研究参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况3. 招募员工3-1录用计划3-1-1是否依生产、销售、预算等计划录用人员3-1-2有无现场管理者参与计划拟定3-1-3对劳动供给来源的选择、开发、维持如何3-1-4是否参考社会劳动力市场状况作计划参考资料：有关录用的各种文件3-2录用方法3-2-1录用的手续和组织是否适宜3-2-2测验种类、内容、方法是否适宜3-2-3有无优先雇用亲友情形3-2-4是否有雇用那些易拉帮结派者3-2-5是否对家庭交友等背景进行调查3-2-6中途录用方法是否适宜3-2-7对中途录用者经历、背景调查是否适宜参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录3-3

27、接纳方法3-3-1试用期间与处理是否适宜3-3-2是否使录用者充分了解人力资源管理规定3-3-3对年轻员工的关心是否适宜参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法4. 人力资源考核4-1记录整理4-1-1是否作了完善的整理4-1-2保管是否适宜参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等4-2晋升、升级4-2-1方针是否彻底4-2-2标准是否适宜4-2-3考选办法是否公平适宜4-2-4是否对制度内容、运行、升职等考试作记录参考资料：人力资源考核记录、升职记录等4-3离职制度4-3-1为配合调整生产导致的人员调整适宜度4-3-2是否与辞职者面谈以作深入研究

28、4-3-3退休制度的运用是否适宜参考资料：有关辞退、辞职记录、规定5. 工作守则5-1员工手册5-1-1必要事项是否已全部包括5-1-2是否已为全体员工了解5-1-3与其他规则关系是否合理参考资料：员工手册、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等5-2考勤5-2-1考勤时间长短是否适宜5-2-2出退勤的时间规定是否明确5-2-3加班处理是否适宜5-2-4出差处理是否适宜5-2-5对休假的时间是否考虑适宜5-2-6对假期时间考虑是否适宜5-2-7换班制是否合理5-2-8休假的安排是否适宜参考资料：有关考勤管理的规定5-3规则5-3-1有关人员的行动规则是否有明文规定5-3-2员

29、工规则是否熟悉5-3-3各级干部能否以身作则参考资料：奖惩规定、调查流程6. 工资报酬6-1工资报酬6-1-1各种待遇、津贴构成比率是否适当6-1-2体系是否公平、明了6-2基本薪金6-2-1 是否能符合经营内容、规模6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素6-2-3 构造是否公正、明了6-2-4是否考虑同行同业同职位状况6-2-5是否考虑物价因素参考资料：工资制度、有关统计资料6-3各种津贴6-3-1津贴的种类与内容是否适宜6-3-2以盈余分配津贴的内容是否适宜6-4提薪制度6-4-1定期提薪是否合适？6-4-2升职等办法是否合理6-4-3是否曾对制度的合理性与运用效果作评定参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定6-5奖金制度6-5-1奖金的来源如何确定6-5-2分配方法是否公正参考资料：工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度6-6补偿制度6-6-1对公伤补偿的实施状况如何6-6-2对伤病补偿实施如何6-6-3休假时工资给付标准如何6-6-4补偿制度实施是否合理参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定6-7退休制度6-7-1制度内容是否合理6-7-2执行是否适宜6-7-3有无研究年金事宜参考资料：退休制度及有关记录7. 员工福利7-1保险7-1-1办理手续是否有效率7-1-2员工的受益