企业的战略管理概念0001

1、企业的战略管理之战略概念在学术界及企业界，并不存在一个被所有人认同的战略定义。 在 更普遍的意义上，公司战略是指公司为了满足顾客需求、 确定其要市 场中的地位及获得卓越的公司业绩而制定的策略规划及所运用的所 有竞争行动和业务措施。一个完整的战略至少包含三方面的内容，首先它是一种规 划，即应规划出公司发展的未来之路。战略为公司的经营方向描绘了 一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导公司的业务经营，而 不应是业务经营的附属品。其次，战略作为一种规划具有很强的策略 性，它的目的在于建立消费者对公司的忠诚度， 在于赢得相对于竞争 对手的持续竞争优势。而且，战略还应成为一种将公司各事业部、各 职能部

2、门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全 公司协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，公司内跨部 门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被凝炼成方向一致的团队力量。最后，对于成功的公司而言， 仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置公司资 源，并确保在战略的指引下自始至终采取协调一致的行动同样至关重 要。卓越战略管理的充分必要条件是，制定并出色地执行了一个出色 的公司战略。战略往往包括多个层次：在业务多元化的公司，战略被分为四个上下四个层次：公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战 略；而在单业务公司，战略就只有三个层次，即业务战略

3、、职能战略 和经营运作战略.由于不涉足多业务经营，在许多单业务公司，管理 者也将公司战略和业务战略合二为一， 统称为公司战略，这并不存在 任何问题，但在这里为了讨论方便，我们还是将二者区别定义。公司战略实际上是一家业务多元化的公司整体上的策略 规划，它包括公司为其所涉足的各个业务单元在各自不同的行业中确 立相应的地位所采取的各种策略和行动， 以及公司用以管理多元化业 务相互关系及协调发展的策略和方法。业务战略是指公司某一些业务 的策略规划，它所要回答的核心问题是如何建立并加强公司在行业市 场上的竞争地位，特别是长期竞争地位。一个公司的业务战略包括管 理者为获得某一业务领域的成功而制定的各种经营

4、策略和行动方案。在单业务公司，其业务战略实际上就是其公司战略。 职能战略是指管 理者为对业务战略起关键作用的特定的职能活动、业务流程或业务领 域内的重要部门所制定的策略规划。职能战略的首要任务是支持的业 务战略和竞争策略，公司中每一个对业务战略起关键作用的业务活动 和组织单元都应有一个职能战略：如市场营销、客户服务、产品研发、 生产、财务、人力资源、信息系统、仓储物流等等。经营运作战略是 指就某项业务中的一线组织单元（如生产车间、地区销售中心、行业客户服务中心等）以及如何开展那些具有战略重要性的日常管理任务 （如原材料采购、库存控制、广告投放、员工培训、客户管理等）所制定的策略规划。经营运作战

5、略处于战略的底层，它所关注的也只是 一些较窄范围的战略行动和经营策略，但它进一步细化了职能战略和 业务战略，同时也为职能战略和业务战略的实施提供了保障， 因此从 重要性程度来讲，它并不逊色于其他三个层次的战略。公司战略管理包括五项相互联系的基本任务， 它们之间的关系 可用如下的战略管理循环表示。战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是 一个既有起点又有终点的简单事件。战略管理的五项任务无论从内容 上还是从时间上来讲都不存在完全明确、 可以分割的界限，也没有严 格的先后顺序，它们之间只是一种概念上的区别。在战略管理的过程 中，五项任务必须作为一个整体来进行，而不能人为地将其割裂开来。

6、无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略，还是战略 实施的过程，在外部环境或内部运作发生变化时， 都应根据实际需要 对其本身作出适应性地调整。而且，作为公司领导者和战略管理者， 重要责任之一就是跟踪战略执行进度，评估公司业绩，监测环境变化， 并根据需要采取调整性措施，而这种调整可能会涉及战略管理的各个 方面，可能需要调整公司的长远发展方向， 可能需要重新界定公司的 业务内容，可能需要提高或者降低公司的总体目标， 也可能需要对公司的战略及实施策略和行动做出修改和调整制定公司的远景规划和业务使命远景规划描绘的是公司未来发展的蓝图，即公司前进的方向、 公司的定位及将要占领的市场位置及计划发

7、展的业务能力。在未来的五至十年或更长的时间里，公司究竟要成为什么类型的公司？在公司 决定进入的业务领域，究竟要占领什么样的市场位置？公司管理者对 这两个问题的清晰回答就构成了公司的远景规划。明确的公司远景规划是制定战略的前提条件，如果公司前进的方向尚不明确，也不明确 为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么公司战略制定及经营决 策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一 样，因而根本不可能取得成功。公司当前的业务选择及寻求为其顾客所做的一切便构成了公 司的业务使命，明确的业务使命应清晰地表达公司现在正从事的业务 及要满足的顾客需求。与远景规划相比，业务使命主要描述的是“公 司现

8、在正在从事的业务是什么”，而对“公司未来的业务将是什么” 涉及不多；恰恰相反，过景规划更多地关注公司未来发展的业务选择。 当然，有些公司在进行战略描述时也会将二者合二为一，即不但清晰地描述公司现在的业务，而且同时明确公司未来的前进方向和业务范 围。定义清晰的公司远景规划和业务使命可以将其与行业中的其他公司区别开来，使自己有一个与众不同的独特形象、 独特的业务以及独 特的发展道路，从而使顾客更容易识别和记忆。以下是一些著名公司的远景规划和业务使命。麦当劳公司(McDonald S):在全球范围内的食品服务业处于统治 地位，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”战略，提 局我们的市场占有率

9、和赢利率。微软公司(Microsoft ):每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。英特尔公司(Intel ):成为全球计算机行业最重要的供应商。索尼公司(Sony)：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙 伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。建立目标体系公司的远景规划描述的往往是一段较长时间后公司的理想状态，要达到这种理想状态需要公司的管理者和员工付出持久、积极的努力。在这个过程中，需要不断地对公司的运营状况进行评估与监控，衡量公司的现实运营是否保持正确的方向，前进的速度是否足够快。建立目标体系就是要将公司的远景规划和业务使命转换成明确具体 的业绩

10、目标，从而是使公司的发展过程有一个可以衡量的标准。明确 一致的目标是高效率公司共同的特征之一。 好的目标体系使公司的各 级执行者在采取行动时方向更加明确，努力更有成效。同时，好的目 标体系应具有一定的挑战性，具有挑战性的目标往往能使公司更具创 造力，使员工的紧迫感和自豪感更强烈。也就是说，如果你想获得卓 越的结果，就应该制定卓越的目标。公司的目标体系还需要层层分解，使公司的每一个业务部门及 每一个员工都能清晰地知道自己的组织及本人的具体子目标， 而且这 些子目标完全承接了公司的战略目标。 这样，只要公司中每一个部门 或员工都能努力完成其职责范围内的任务和目标， 那么公司的战略目 标及远景规划的

11、实现都不会有什么问题。 正因为公司的战略目标会最 终落实在每一部门和员工的头上，因此，公司目标体系的建立需要所 有管理人员的参与，目标体系的分解则需要所有员工的参与。显然， 公司目标的有效分解有助于在整个组织范围内形成一种以业绩为导 向的工作氛围。在公司的目标体系中，应该既包括着眼于提高公司的短期经营 业绩的短期目标，又包括关注公司在更长的时期内持续发展的长期目 标。如果公司的短期目标和长期目标发生冲突， 那么在大多数情况下， 公司的领导者在经营策略及资源配置上应优先考虑公司的长期目标， 这应该成为一条基本的管理准则。在许多公司，财务目标成为管理者的首要目标。这无可厚非， 如果没有满意的财务结

12、果，那么公司所追求的远景规划、业务选择等 都成为无源之水，甚至公司的生存都会受到威胁。 但如果将财务目标 作为唯一的目标，那么就显得过于简单了，而且会使财务目标本身成 为空中楼阁。财务目标只有与市场目标、内部运营目标、学习与成长 目标相结合，才能具备更坚实的基础。在此我们可以借助罗伯特卡 普兰(Robert Kaplan )和大卫诺顿(David Norton )博士所设计 的平衡记分卡(BSC来描述四类目标之间的相互关系。公司应以目标市场和顾客为基本方向，市场目标就是公司在为 目标市场和顾客提供满意的产品和服务方面意欲达到的状态。 一般而 言，顾客最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服

13、务和成本， 因而公司必须为这五个方面树立清晰的目标。只有在制定了公司财务目标和市场目标后， 才能制定公司运营 方面的目标。设定内部营运目标的前提是找出对公司成功至关重要的 内部流程，这些内部流程将有助于市场目标或财务目标的实现。之战略制定和实施学习与成长目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构， 是驱使上述三个方面目标获得卓越成果的动力和基本保障。公司的学习与成长主要着眼于通过规范与提升公司的学习能力与创新能力而 促进公司的持续成长并创造价值，它必须为公司的长远发展营造积极 健康的工作环境和公司文化，并努力维持和培养员工及组织的竞争 力。不能将目标体系等同于战略，有些公司将战略与战略目标混同

14、 起来，实际上是混淆了二者之间的的关系。一般而言，公司制定的目 标在很大程度上决定了战略选择，即有什么样的目标，就应有什么样 的战略，战略作为主要策略手段支持公司目标的实现。战略制定建立宏伟的目标并不困难，相反，对中国许多公司而言，这正是 他们的拿手好戏。我在许多公司领导人的超过五米的大班台上都见过“八年迈进世界五百强”、“振兴民族工业，做 XX行业的世界领导 者”、“赶超XXX做中国的XXX诸如此类的让人“热血沸腾”的 口号，让人似乎又回到了四十多年前的大跃进时代。令人遗憾的是， 至今我还没有见到任何一家这样的公司达成他们的目标。 不知道这些 公司的领导人如何制定出激动人心的战略目标， 但这

15、些目标都有一个 共同的特点，那就是在它们的背后缺乏支持目标的完整战略。“如果你制造出的产品同你竞争对手的一模一样， 价格却只有他 的一半，那你就能在那个市场上占主导地位”，这是道理再浅显不过， 而且这也是所有公司梦寐以求的成本控制目标， 但并非每个领导者都 能制订出达成此目标的战略。然而，日本爱华公司的总经理铃木肇做 到了。1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司到了 爱华（aiwa）公司（索尼拥有爱华公开上市股份的 50.7%）出任总经 理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的 一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在

16、新加坡的生产基地， 同时在马来西亚开设了一 家新工厂。当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%口10溢右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同 类产品的竞争力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想 都没想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制订并实施了正 确的战略。制定一个能带动公司走向胜利的公司战略是每一个公司的高层 管理团队最优先的管理任务。如果没有公司战略，或者战略不够清晰， 那么公司的经营运作就没有一个明确的指导， 就难以形成满足市场需 求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的

17、团队力量，公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致，无 法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵销。在公司的实际运营中，必须积极反应对现实的、眼前的、影响公 司生存和发展的环境和竞争压力，但同时也必须对未来不可准确预期 的环境及竞争状况做出积极反应。 因此，公司战略也应对现实和未来 的外部环境和公司经营都做出积极而明确的应答。而且，公司的目标 体系会包括远期目标和近期目标，战略作为达到公司目标（体系）的 手段，也应该是远期和近期结合起来的体系。所以，战略应该既是适 应性的，同时又是前瞻性的。完整的公司战略应包括两方面的内容： 针对现实的环境及竞争压力所精心策划的有目的的行动；对未来

18、不能准确预期的情况及可能变化的环境所采取的针对性的反应策略和措 施。战略管理实际是就是公司的管理者在环境不断变化及公司内外各 种情况不断显现并对公司运营施加影响的过程中持续规划和再规划 的演进过程。因此，在公司的经营过程中，实际战略偏离以前的既定 战略，或是加入了新的战略要点，都是很正常的，都是对环境变化所 做出的适应性反应。一个清晰的公司战略必须明确地回答以下这些问题？公司如何 满足顾客的需求？如何建立起竞争优势？如何获得业务的持续增 长？如何选择并建立公司的业务单元？如何培养必要的组织能力？ 如何对变化的环境及不可预期的情况迅速做出适当的反应？如何达成公司的目标体系？在制定战略时，应避免进

19、行模糊或过于宽泛的描 述，而要尽可能地做出完整清晰地阐述。战略作为一种需要执行的工具，在描述上还应尽可能的简洁、易 于理解。有些公司和公司领导人总是倾向于把战略搞成长篇大论，而且其中充满了晦涩难懂的字眼，似乎只有这样才能体现战略的高度。 然而，事实并非如此，好的战略往往不会有超过一页纸的内容，而且 文字描述也是再简单不过了。只有真正简单易懂的战略才更容易使人 记住，并落实到行动中。即使你的公司规模再大，业务范围再广，公 司的战略也不应是千言万语，让人摸不着头绪。世界上并不存在多么 复杂的战略，存在的只是对战略复杂的认识。因此，好的战略应符合 以下简单的基本原则：如果能够清晰地定义战略要素，再复

20、杂的战略也可以用一页纸完 整表达；如果你不能在20分钟内清楚地描述战略，那么这种“战略”就 算不上是战略；请将此当作战略制定的基本原则载入你的管理手册吧。在制定公司战略时应尽可能地做到清晰易懂，但并不意味着所有的公 司都会将战略诉之于文字，以书面文件的形式予以广泛分发。相反， 有些公司的战略只在公司的管理者之间以口头的形式存在，他们对公司的发展方向、目标及经营方式理解一致并会作出相应的承诺。 而且,并非所有的公司都会公开它们的战略，而有的公司会选择在适当的时 候以合适的方式公布战略的某些部分，在些公司则会回避在公开场合 谈论公司的战略，考虑到战略的竞争性，这些行为都是可以理解和接 受的。当然，

21、那些所谓的战略观察家通过公司的策略和行动去推测战 略则是另一回事。战略实施战略实施是指将公司的战略计划变成实际的行动，然后转变成有 效的结果，完成战略目标。战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也 是最艰巨的工作。在性质上与战略制定不同，战略实施完全是以行动 为导向的，它的全部工作就是要让事情正确地发生。 它基本上包含了 管理的所有内容，必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。 建设 公司文化，完善公司规则和制度，制定策略方针，拟定各种预算，组 织必要的资源，实施控制与激励，提高公司的战略能力与组织能力， 等等，这些都是战略实施所包含的工作内容。 虽然不同的公司实施战 略的方式并不完全一样，所承担

22、的主要任务也不尽相同，但不管怎样， 战略实施都应包含如下八项基础任务：建立一个成功实施战略所必须的富有经验和能力的强有力的组 织；组织、获得实施战略所必备的资源，并分配到关键性的战略环节 和价值链活动中；制订支持战略的程序和政策，包括战略业务流程与激励政策等;按照计划开展战略实施过程中的实践活动， 并采取措施促进活动 效果的改善；建立起有效的沟通、信息及运作系统，使公司的所有人员都能更 好地扮演他们在战略管理中的角色；在适当的时机以适当的方式进行适当的激励， 以鼓励战略目标的 实现；建立一种与公司战略相匹配的组织文化和工作环境；充分发挥战略实施过程中公司中高层管理人员的领导作用，在他们的带动下

23、不断提高战略实施的水平。战略实施并不存在统一的模式，也没有严密的数学公式去指导公 司管理者如何采取行动，它更多地是建立在战略实施者的经验和逻辑 判断及其熟练使用具体变革技巧和领导员工、唤起激情的综合能力的 基础之上的。如果公司按计划达到了预定的战略目标， 并在实现公司 远景规划的过程中获得了阶段性的成果， 那么我们可以认为公司的管 理者在战略实施方面是卓有成效。如果没有高效的执行，即使战略制定得再完美，那也只能是一纸 空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的战略制定加上卓越的执行， 才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。在整个战略管理循环中，战略实施居于核心地位。与制订完美的 战略相比，战略实

24、施显得更加困难。事实证明，绝大多数公司战略的最终失败，并不是因为战略本身存在着本质的或方向性的错误，而是因为实施不力。之外部环境分析战略制定与实施并不是仅仅具有杰克韦尔奇所说的勇气就已足够， 大多数中国企业家缺的不是勇气（有的甚至近乎鲁莽），而是决策、 行动前系统、审慎的思考。许多失败并不是因为错误的行动，而是因 为错误的方向。对公司战略的判断不能仅仅依靠领导者和管理者个人 的直觉和经验，它应建立在对公司外部环境以及内部态势实事求是分 析的基础之上。公司所处的行业及竞争环境以及公司本身竞争能力、 资源状况、优劣势是分析的重点内容。一个公司的利润状况不仅取决于公司本身的盈利能力，还取决于它所处行

25、业的整体吸引力。如果身处毫无吸引力的行业，即使是最优 秀的公司恐怕也很难取得良好的经营业绩。行业与竞争分析有助于你 把握行业的整体状况以及未来的利润前景， 它的直接成果是使你对行 业的经济特性、竞争状况、变革驱动因素、主要竞争对手及战略、关 键成功因素、行业未来前景有一个全面、深入的理解和明确的展望。行业经济特性研究一个行业的经济特性主要考虑的因素有：市场区域范围及规模大小、规模经济特征、行业进入与退出壁垒及难 易程度、对资源的要求程度及平均投资回收期、市场成熟程度、市场 增长速度、行业中公司的数量及其规模、购买者的数量及规模、分销 渠道的种类及特征、技术革新的方向及速度、行业总体盈利水平等。

26、竞争状况说到战略，就不能不谈到迈克尔波特( Michael E. Porter )。 作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔波特被认为是世界上最有影响力的战略管理专家。在 2002年5月埃森哲公 司(Accenture )对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔波 特位居第一，声名赫赫。迈克尔波特对于管理理论的主要贡献，在于他在产业经济学与 管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出 了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，他认为：一个行业的 竞争状态是各种竞争力量共同作用的结果， 这些竞争力量主要包括五 个方面：行业中现有公司之间的竞争状况、供应商的议价能力、

27、顾客 的议价能力、替代产品或服务的提供商为了争夺顾客所采取的进攻性 行动、来自潜在进入者的威胁等。迈克尔波特指出，这五大竞争力 量共同决定了公司的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择 正确的行业，以及在行业中争取最具有吸引力的竞争位置。行业变革驱动因素行业变革驱动因素是指那些改变整个行业及竞争环境的主要原 因及因素。敏锐地判断行业驱动因素是为了在制定战略时充分考虑几年后行业将发生的变化对公司经营可能产生的影响。 行业中的许多事 件都可能会对行业产生重要的影响，这些都可能成为行业变革的驱动 因素。迈克尔波特在竞争战略中对行业变革驱动因素做了深入 分析，并进行了归类，它们主要包括：行业的全球

28、化趋势、行业增长 率的变化趋势、顾客群及顾客对产品使用方式的变化、 产品与服务的 革新、技术变革、营销变革、技术决窍的扩散、行业中大公司的进入 或退出、成本和效率的变化、顾客偏好的变化、监管机构的影响力及 政府政策的变化、行业不确定性和风险的降低、社会关注点、价值观 和生活方式的变化，等等。尽管促使某一行业发生变化的变革因素很多， 但一般说来，真正 算得上驱动因素的不会超过3至4个。公司领导者必须仔细辨别，将 行业驱动因素从那些并不重要的因素中区别开来， 并将关注的重点集 中于这些对公司未来发展至为关键的驱动因素。主要竞争对手及战略并非同一个行业中的所有公司都会形成激烈的竞争，在市场上竞争地位

29、和竞争策略相似的公司竞争最为激烈，它们互为最直接的竞争 对手，这些公司的组合构成了一个战略群体。 同一战略群体中的各个 公司往往具有相似的目标消费群、相似的市场战略、相似的市场地位、 相似的技术水平、相似的产品属性及产品线、相似的分销渠道等。战 略群体分析有助于将行业中的众多公司进行群体归类，并明确本公司的竞争地位及主要的竞争对手。战略群体图是一种有效的战略群体分析工具，它将行业整体分析与行业中特定公司个体分析有机地结合在 起。要使公司在竞争中获得胜利，就必须确认主要的竞争对手，并理 解竞争对手的战略及其意图。除此之外，还必须时时跟踪竞争对手的 策略，并预测其可能采取的行动。不仅应关注现时的竞

30、争对手，还应 估计谁将可能成为未来最主要的竞争对手，并为此积极采取应对之 策。不关注竞争对手是极其危险的，如果你不知道竞争对手将采取怎 样的进攻性行动，也不打算针对竞争对手的特点制定相应的竞争策 略，那么你就不可能战胜竞争对手。从某种意义上说，深刻地理解你 的竞争对手甚至比理解你自己更为重要。关键成功因素一个行业的关键成功因素（KSF是指影响行业中的各个公司能 否取得成功的关键因素，包括产品与服务属性、资源要求、竞争能力、 特定战略等。它是行业中的公司取得成功的前提条件， 但并不是充分 条件。在探究行业的关键成功因素时，主要从顾客和竞争的角度加以 分析。对以下两个问题的回答有助于你找出行业的关

31、键成功因素：行业中的各个公司主要通过什么方式满足顾客什么样的需求？ 顾客评估与选择各个竞争品牌及公司的基础和标准是什么？行业中的公司要在竞争中取得成功及获得持久的竞争优势必须 具备什么样的资源和竞争能力？关键成功因素会因行业不同而有所差异， 而且，即使是同一个行 业，也会因为行业状况的差异和竞争环境的变化而有所不同。对于某一个特定的行业而言，在某一特定的时候，行业关键成功因素一般不 会超过3至4个。作为公司领导者，你应该从诸多影响成功的因素中 找出最为关键的因素，并在日常管理中聚焦于这些因素。行业未来前景可以从对前面五个问题的分析和理解得出该行业未来前景的基 本判断：该行业是否具有吸引力？ 一

32、般而言， 如果一个行业可预见的 利润水平高于平均利润水平，那么可以认为该行业是有吸引力的， 否 则可认为该行业不具备吸引力。这只是对于整体行业吸引力的判断， 并不能与某行业对某个特定企业的吸引力划等号。 即使是具备吸引力 的行业，对于某些公司来说也许并没有很强有吸引力， 因为它们并不 具备相应的资源和能力。相反，即使是一个没有吸引力的行业，但是 如果一个公司在其中占据了别人难以获得的独特的竞争地位，那么它同样可获得高于平均利润水平的盈利。 现在具有吸引力的行业将来未 必还具有吸引力，要知道，由于高于平均利润水平的盈利前景，会有 一些外来公司加入竞争行列，这样的结果势必会反过来影响行业的整 体吸

33、引力。同样的道理，现在并不具备吸引力的行业也会因为一些公 司的退出而使之变得具有吸引力。之公司战略分析对于成功的公司经营来讲，仅仅理解外部环境及其变化趋势还不足 够，对公司自身的正确理解同样是必须的，知己知彼方能百战不殆。 公司战略只有既与外部市场环境相匹配， 同时又与公司内部的资源及 竞争能力相匹配，才能引导公司沿着正确的方向前进。在许多时候， 了解自己比了解外部环境和竞争对手还要困难。 对公司自身的分析和 理解的关键是要搞清以下四个方面的问题：公司目前的战略是怎样的？运行效果如何？公司目前的竞争地位如何？公司具备哪些资源优势与劣势？面临何种机会与威胁？公司将来可能遇到哪些战略问题？公司目前

34、的战略应该从定性和定量两个角度来评估公司目前的战略及其运行效果。定性评价主要对战略的完整性、合理性、内部 一致性、适应性以及执行起来是否顺利等诸方面进行评价， 定量评价 主要是通过一系列的量化标准来衡量战略及执行情况， 这些指标包括 主要战略目标及财务目标的完成率、 公司的市场份额是在升高还是在 下降、公司的利润率与竞争对手相比如何、 公司的资源利用效果是否 有所提高、公司股票价格的走向等。如果的经营业绩不佳，最主要的 原因可能就来自于战略方面，要么是战略制定存在问题，要么战略执 行不够，或者二者兼而有之。一般说来，公司的业绩表现越出色，则 越能说明目前的战略没有太多问题，对公司战略动大手术的

35、必要性就越小。如果公司的财务业绩和市场业绩均表现不佳，则应该认真审查 公司目前的战略，并可能要对其做大的调整。公司目前的竞争地位对公司相对于主要竞争对手的整体竞争地位的评估是自我了解的关键一步，仅仅对公司的竞争地位强弱做出 主观判断是必要的，但这还远远不够，公司还必须确定竞争优势以及 竞争劣势的领域及程度。标杆技术是评价公司竞争地位的方法之一， 公司可以就重要的经营和竞争指标与竞争对手进行比较来确定自己 的竞争优势与劣势。这些指标一般都包括行业的关键成功因素及竞争 优劣势最有力的决定变量，例如：产品和服务的质量、成本、顾客服 务、顾客满意度、财务能力、技术水平、新产品推出速度、存货周转 率、资

36、源利用效率、制造能力、分销能力等。竞争优劣势分析对于确定公司的竞争地位及通过针对性的战 略来加强其长期竞争地位有着十分重要的意义。公司可以利用其竞争 优势对竞争对手采取进攻性的行动，同时也应该知道，竞争劣势往往是最容易受到对手攻击的薄弱环节。因此，公司必须采取战略行动以 巩固其现有的竞争优势，并加强对竞争劣势的保护。SWO分析SWO是英文单词Strength （强势）、Weakness （弱势）、 Opportunity （机会）、Threat （威胁）首字母的组合，顾名思义， SWO分析就是要公司的资源强势与弱势、面临的机会与威胁进行分析。任何公司战略都必须基于内部资源能力与外部环境之间的恰

37、当匹 配，因此，制定战略应首先明确公司具备的资源能力与不足，以及公 司面临的外部市场机会和可能影响公司未来发展的外部威胁。资源强势是指公司所拥有或擅长的有价值的东西，它有助于 提高公司的竞争能力，属于公司的竞争资产。资源强势可以是有形的， 也可以是无形的；可以来自于技术方面，也可以来自于管理方面。具 体说来，公司的资源强势包括以下一些形式：突出的有形资产：如合生创展（Hopson）地产集团的土地储备、 微软（Microsoft ）公司令人羡慕的现金流等；卓越的无形资产：如宝洁（Procter & Gamble公司良好的品牌 形象、海尔（Haier）的公司文化等；重要的专门技术：如戴尔（Dell

38、 ）公司的库存与成本控制能力、 索尼（Sony）公司特丽珑纯平显像管技术等；优异的组织资产：如可口可乐（Cocacola）大量忠诚的顾客群、 惠普（HP公司遍布全不熟的分销网络；高素质的人力资源：如华为（Huawei）公司极富竞争力的人力资 源、东芝（Toshiba）公司熟练、高效率的生产工人；其他可增强公司竞争能力的优势和能力：如内地公司的区域成本 优势、战略性的联盟与合作等。资源弱势是指公司获取竞争优势所需要但尚不具备或做得不 够好的东西，它的存在将在一定程度上削弱公司的竞争地位，属于公司的竞争负债。以上所提到的资源优势如果处理不当， 同样可能成为 公司的资源弱势。一个公司可能拥有多项资源强势，但各种强势对公司的价值 和重要性并不一样，有的可能会更有助于公司制定宏伟的战略， 获得 更为强大的市场地位。同样，有些资源