你不知道的全球化共130001

1、你不知道的全球化本文原载于 Hercer Management Journal » 2019 年 11 月号， Adrian Slywotzky , Peter Baumgartner , Larry Alberts & Hanna Mouknnas/文，三位作者均为墨瑟管理顾问公司合伙人全球化究竟是什么？过去几十年来，不是早就大行其道了吗？没 错，但是今天的全球化，本质已经和过去不同，它不再只是低廉成本或 海外代工。今天的全球化，主要的机会来自，创造出更好的商业模式。 要在全球化的赛局中胜出，重点在于：更深的顾客关系，以及效能更强 大的创新。全球化正在改变竞争与价值创造的本

2、质，而且改变的方式更微 妙、更根本，远超过单纯的成本范畴。全球化孕育的新商业模式，撼动 了原本基础牢固的企业地位。而拜全球化之赐，价值链的两端：新的顾 客关系与新的创新模式，同时出现了许多新契机。举例来说，中国家电 制造商海尔深受全球化福荫，以色列制药厂提瓦也不遑多让，止匕外，引 擎与涡轮机业的劳斯莱斯、汽车业的丰田、资讯业的资讯系统公司，全 都欢欣品尝全球化甜美果实。我们来看资讯系统公司的例子。这家成立于印度班加罗尔的软件 设计公司，打从1981年成立之初就走全球化路线，发迹的起因是，在美 国和印度聘用资讯业员工的成本差异可观。后来，资讯系统公司开始往 价值链高处攀升，策略是承接附加价值较高

3、的商业流程委外代工，并且 提供顾问服务。这项策略大大扩张了该公司的顾客层面，其中高达98%是印度境外的外国客户。资讯系统公司利用他们的全球客户关系与智能 资本，开启新的投资领域，譬如与法国工程集团艾思统联手成立研发中 心。很多人视资讯系统公司为一家低成本竞争者，其实忽略了他们在 廉价劳工成本背后，独特的商业模式。资讯系统公司的全球化经营成果斐然，不论营收和净利都有令人 咋舌的成长。以年营收16亿美元来看，其市值营收比远远超过竞争者Accenture顾问公司和EDS这种现象简直是十五年前电脑业者市值爆升 的翻版。反观大多数公司都落后全球化曲线两年，尽管他们深知，全球化 商业模式是成功的基础，却仍

4、不清楚其重要性、危险性，也不知道潜在 利益有多高。O你所不知道的全球化我们所说的“全球化”究竟是什么？过去五十年来，全球化不是 早就大行其道了吗？没错，可是如今它的本质和强度都已异于过往，全 球化不是纺织、成衣、钢铁、电子等产业过去的经验所能比拟，也不仅 止于低廉成本或海外代工。相反地，如果我们把全球化看成是当代第二波价值转移，反而更 清晰；亦即价值从老旧的商业设计转往更新、更具经济效益的商业设 计。我们所指的商业设计，是指一家公司经营事业独一无二的方式（理 想上如此），包括所选择服务顾客的方法、提供给顾客的独特价值主 张、采用的利润模式、从事的活动范畴、为达到获利与良好顾客关系， 所发展出来

5、的策略控制型态，以及为了落实上述决策所使用的组织架 构。许多企业的第一波大规模价值转移，发生在1975年到2019年之间，估计企业界总共投资 3000亿美元，建立了多种新型态的商业设计。 不妨回想一下当年纽可如何从传统钢铁厂手中抢得市场，同样地，斯沃琪表打败了传统钟表业，西南航空与维珍航空痛击传统民航业，戴尔电 脑战胜传统PC制造业，诺基亚打垮传统手机制造商。展望未来十年，第二波更大规模的价值转移将席卷而来，推波助 澜的是宽频通讯的普及，消费者可轻易取得资讯。未来，光是直接投资 中国和印度的外资，就会超过 5000亿美元。和第一波价值转移相同，今 天主要的机会，在于繁衍更佳商业模式的方法：范围

6、不仅限于原物料与劳工，还包括创造新顾客群、与其它公司合作、加速相关领域创新，以 及具成本效益的创新。全球化会使强劲的商业设计更有力（通过全球代工、销售，以及 科学），也会使原本孱弱的商业模式更加脆弱（通过更激烈的竞争、差 异性降低，以及与消费者越来越疏离的关系）。止匕外，全球化还会导致 企业，甚至整个产业陷入无利润区，面临无利可图的窘境。对许多企业 来说，目前的处境已然危机四伏：他们的商业设计错误，组织也不对。 在全球经济的舞台上，唯有能够创造价值、扬弃传统供应链的公司，才 能大放异彩，因为传统供应链的大部分内容（例如制造和后勤流程）， 将会移往遥远的异国，交由那里的专家去执行。那么，未来“老

7、家”又能做什么工作呢？对许多基业深厚的大企 业来说，全球化对中段（制造、办公室后勤等）流程的压力，将驱使他 们朝向两条基本路线靠拢，以创造新的价值：更深的顾客关系。 他们必须比竞争者更加了解顾客，并回应本 士顾客的偏好。效能更强大、与顾客息息相关的创新。加快与大学联盟和寻觅全球化人才的速度，同时寻找保护智能资本的新方法。本质上来说，藉由创新巩固与顾客的关系，其实是一连串的资讯链（包含顾客资讯、运筹资讯、采购资讯等等）。优良的资讯链来自品 质更好的数据，加上更好的应用系统，以及了解如何使用这些数据与系 统的企业文化。O顾客关系与新区隔时代在急剧全球化的世界里，经理人必须善加掌握企业所拥有的一切

8、顾客关系，这些关系包括销售、服务、解决方案、品牌等活动，以及其 它能够打动顾客的领域。对大多数公司而言，顾客关系的重要性正在提高，相反地，通过 传统供应链中段部分，来让自己差异化的重要性，则已经日渐消褪。由 此可见，企业主管的致胜关键，将是设法把顾客关系的绩效从B+6升至A+o未来顾客关系的层次会更扩大，因为全球化使得开发中国家或地 区的所得，大规模成长，而这些所得将会重新分配。全球化带来了更高 的歧异性（每一个地区的所得金字塔、行为和消费者重视的优先顺序都 不同），复杂性也更高（像是各地电讯网络、高速公路、分销管道等基 础建设都不相同），加上消费者的区隔更多元，因此繁衍出更为多变的 顾客关系

9、。全球化成长是崭新的游戏，不妨称之为新区隔的大爆发，游戏规 则也同样是前所未见。如果你的公司目前诉求的对象是十二到十五个截 然不同的顾客群，那么你最好有心理准备，不久的将来，你必须设法掌 握九十到一百个顾客群，这代表你需要掌握有关不同顾客区隔的更深入 知识，并且拟定更具体的管理方式。以印度、中国、巴西来说，庞大的人口所享有的平均所得，目前 还相当低，绝大多数人民每天平均赚不到两块美金，然而密西根大学的普哈拉教授却指出，假如你弄对了商业模式，可在这些国家的金字塔底 层挖掘出大量黄金。除此之外，未来五年许多市场将会经历剧烈的消费层结构变化， 因为大量的全球化委外代工创造出新的所得，逐渐进入金字塔中

10、层，让 中产阶级快速成长。 举例来说，2019年只有4%中国家庭买得起汽车， 预计到2020年时，这个数字将会窜升到 13%。区隔能力欠佳的公司，将会在新环境中苟延残喘；反之， 区隔能 力精准而强悍的企业，如果做好调整商业模式的准备，学会因应千奇百 怪区隔市场的独特需求，就会找到大量获利成长的新机会。他们晓得提供给金字塔底部和顶部的产品与服务，绝对不适合提供给快速扩张的金 字塔中层消费者。某些已经进军国外的企业，海外获利甚至超越了本国市场，例如 3M的特殊牙科材料就掳获巴西的有钱顾客，丰田汽车的凌志品牌在美国 大获成功，古琦和LV的奢华精品在日本与中国展现出无法抵挡的魅力。其它公司则开创新的超

11、低成本事业，以攫取开发中地区目前的所 得结构形成的商机。有一家办公室设备领导厂商在中国的商业模式蒸蒸 日上，他们采用的是“比低价品牌高出一级”的策略；利华公司通过新 的包装、价格点、分销系统，在印度销售清洁用品和个人保健产品；资 金科技银行则是靠着设计一套消费金融模式，以因应市场中赤贫客层的 需求，结果在南非享受到丰厚的获利。O该共享？还是该订制？市场区隔的暴增，使得公司需要一种多元模式来接近新市场，因 为每一个市场的消费者金字塔都截然不同，而且各自包含重大的经济问 题。高度量身订制的模式，将是让公司快速破产的捷径，因为消费者永远不愿支付量身订制的全部成本。因此，企业的一项重要课题，就是有效管

12、理与调整共享/订制的 比率。你必须自问，巴西、中国或印度业务模式的哪些部分，与你的核 心事业设计完全相符？你又应该改变哪些部分，以回应当地的市场条件 和顾客偏好？我们不妨想一想汽车业的例子。许多汽车制造商所生产的车子外 型太过雷同，内装配备又太过多样化。就这一点来说，丰田汽车堪称绩 效模范生。丰田旗下的凌志和爱佛隆，虽然是为不同的消费者设计，价 格也迥然不同，但是两车的内部零件大部分是共享的。雷诺汽车在2019年推出的罗根也达到巧妙的共享/订制比。这款车子原先是为东欧市场 设计，定价 5000欧元的入门车种，推出之后果然受到东欧消费者的欢 迎。接下来，雷诺进行一系列的订制调整，将罗根销往其它6

13、5个国家，定位为人人买得起的车子，不但印度、中国、土耳其，连法国市场都包 含在内。雷诺汽车希望到 2019年时，罗根能占雷诺销售汽车数量的五分 之一。将共享/订制比率微调到恰好适当，需要敏感的拿捏尺度：订制 化过了头，你会宣告破产；订制化不够，没有人来买；万一订制化放错 了地方，你会破产得更快，因为成本太高，顾客又不愿上门。在许多市场中，所得金字塔的结构是订制化的主要驱动力，但并 非唯一的动力，其它的影响因素，包括产品组合（耐克在美国销售的运 动服饰组合就和泰国的不同）、产品需求（山叶公司为波士顿、柏林、 北京打造不同的钢琴，因为这些市场的气候和居家暖气系统都不相 同）、顾客欲望（诺基亚在日本

14、推出的手机，所结合的软件、系统、功 能，都不同于美国或巴西市场）。上述这些规则也有例外，像麦当劳、星巴克咖啡都不愿追随市场规范，而是让市场向他们看齐。它们培养出消费者对麦克汉堡、咖啡冰 沙的胃口。话虽如此，大多数公司还是得学会怎样去玩超级区隔的游戏，通 过管理共享/订制比，以及调整每一个客层的商业设计，使得回应率与 成本结构的组合恰好正确。O未来的市场攻防在许多国家，所得金字塔底部的新兴高成长区隔正不断增加，这 带来了风险和商机。风险在于，一些创业家发展新的超低成本商业设 计，以求在底层市场获利。他们从价格/绩效关系图的左下角发迹，但 是强大的高获利磁石会将他们吸引到右上角。虽然新玩家会遭遇原

15、有竞 争者的顽强抵抗，但是他们为了往右上角攀爬，势必会提升绩效水准， 速度快于提高售价。这种现象将会威胁到既存企业的地位，从机械业到 零售业，媒体业到金融业，无不遭到波及。有远见的公司清楚预见这项风险，早就开始耕耘市场低价端，不 过，并非通过打折促销，而是靠打造新的商业设计。这些新设计强调符 合低所得客层的喜好，而且具有成本效益。1980年代，斯沃琪表就是在钟表市场里完美应用这项策略脱颖而出，如今利华公司在印度、通用汽 车在中国迷你厢型车市场中，也都采行这项策略。建构低成本商业设计并不是唯一的因应之道，美国国内家俱业采 用的对策是“市场接收”及其它的因应方式。1990年代美国进口的中国家俱每年

16、成长27%,到了 2019年，美国家俱业的员工数量开始缩减，三年之内骤降23%。面对这项改变，可能的因应方式有三种：大多数公司向国会议员陈情，要求保护国内业 者；少数业者转往中国寻求代工；更少数业者选择了重新打造改头换面的商业设计采取最后一项做法的极少数业者当中，有一家叫做家俱品牌公 司，他们的做法是，致力经营下游，把焦点摆在零售业务，同时改善在 美国国内的经营，开发更好的生产系统，然后再转往中国找寻代工。2019年为止，家俱品牌公司在美国大约拥有两百家店面，他们计划到 2019年时，再扩充425家店。这家公司捍卫了自己的价值，反观其它众 多国内竞争者，都逐渐衰退。尽管有些企业因为采取低价策略

17、而获得初步优势，然而新出现的 竞争不会就此停止，未来的三、四年中，第二阶段优势（融合低价与高 科技），将会席卷许多市场。这类竞争的领导指标之一是中国深圳的华为科技，这是一家价值 60亿美元的路由器与通讯设备制造商，已有实力在全球各地抢夺大客 户。华为的24000名员工中，将近半数致力于开发，很多人都被指派负 责特定的客户。该公司的价值主张迅速演变：他们的诉求已经不只是比 别人价格低廉，而且还包括技术创新及专注的开发活动。竞争不会止于低成本加高科技，广泛的购并活动也将登上台面； 对于众多新加入战局的竞争者来说，结合低成本与高科技的优势，已经 为他们创造大量现金，可以利用来购买机器设备、品牌、销售

18、与服务 网、顾客群，还可买下别家公司。我们可以用TCL公司作为范例。TCL是中国的电视与手机制造商, 2019年买下德国的史耐德电子公司，同时取得关键的销售与配销通路。 有些分析师指出，TCL购并的速度远超过它能消化的速度，就算这样， TCL的例子也能证明，低成本竞争者的演化有多么迅速。O重新寻找新科技新价值链的另一端是创新网络，我们在这一端也发现绩效的落 差，以及低度投资的现象，程度甚至超过顾客关系的另一端。由于贝尔实验室、施乐帕可研究中心、国防尖端研究计划署的逐 步解散，加上许多公司缩减基础研究的经费，使得美国过去二十年来在 科学发展方面低度投资，与其它国家对比，产生科学上的落差，累积大

19、量科学问题得不到解答，堪称有史以来最为严重。未来精明的公司将会 与其它企业联手合作，毕竟他们无法独力负担高昂的成本。止匕外，企业也将重新界定创新的概念，其范围不再限于产品与制 程的研发，而是任何能为顾客和投资人创造价值的创新模式，包括科学、产品、制造过程、基础建设、商业过程、通路、服务，还有需求的 创新。未来企业将会谨慎调整平衡上述各类投资，评量基础是哪些项目 在未来两、三年内最具生产力，一旦今天的问题获得解答，该产业的经 济体系所遭逢的瓶颈也将迎刀而解。产品与基础建设若能突破创新，通 路创新即可能尾随而至。未来一、两年间，生产制程的创新可能为企业 带来最高报酬I,接下来几年，则轮到服务创新带

20、来优渥的报酬I。因此， 企业将会周期性的重新平衡投资组合，以创造最高报酬I。通用电气（G6是第一家洞悉创新落差，并实际采取行动去弥补 的大公司。该公司的主管认清他们过去二十年来，一直在“压榨现有科 技的汁液”，现在是重新寻找新科技的时候了，于是CEO伊梅特开始提高研究与发展的投资水准。要改变的策略不只是多投入一些钱，还要更重视投资的杠杆作 用。GE改变人才的来源，扩大提高研发金额的影响力，诸如印度、中国 大陆等新兴人才市场，不但能提供世界级的技术人才，而且成本远低于 美国，GE当然不会错过这么好的机会。举例来说，GE在班加罗尔设立的研发中心聘有1800位科学家，负责的领域五花八门，从光学到喷射

21、机引 擎，甚至有人只负责抽象的想象。这是GE在美国境外最大的研发据点，规模仍在迅速成长。这个研发中心降低了GE在研发方面的平均人力成本，同时让该公司拥有掌握所需能力的管道。GE紧接着在2019年设立上海研发中心，而这一切都还只是起步而已。当然，全球化不是创造研发杠杆效用的唯一方法，投资本国市场 也一样能奏效。有个例子是杜邦和麻省理工学院的结盟，这项合作始于 2019年，为期十年，是麻省理工学院有史以来最大规模的企业研究计 划。杜邦针对这项联合研究计划投资6000万美金，目的是开发尖端材料，包括奈米材料、替代能源技术、防卫性材料等。综合上述可知，对许多公司而言，未来最有力的行动将是，善用大学结盟

22、和全球征才。企业不管规模大小，都必须为自己的事业打算， 设法向全球人才库寻觅人才。不论是软件程序设计师、机械师、生物科技专家、材料科学家、电影摄影师、金融分析师、医疗技师或电子工程 师，全都可以从全球人才库中觅得。关键点在于，花更多钱在高效能活动上，有个办法是“开放创 新”，这是由加州大学柏克莱分校的阙斯博洛教授提出的，他主张以别人的创新为本，而非一切从零开始，如果你能把思考点从“非本人发 明”，转移到“由别人发明，由我来赚钱”，就能够进发出庞大的杠杆 效果。英国的瑞克特班齐塞公司，就利用这一途径致力于家庭用品的研 发，例如清洁剂和杀虫喷雾剂等，该公司的利润一飞冲天，但竞争对手 却财务吃紧。该

23、公司喜欢找比较便宜、技术层次较低的创新，虽然研发 预算只占营收的 1.5% （是对手的一半），但是获利能力却远超过竞争 对手。过去四年来，该公司平均年成长率高达20%。O创造专属于你的资讯企业活动链的一端是顾客关系，另一端是创新动能，两者之间还 保留了一些劳务或后勤办公室活动，公司一样能够在这些方面努力以增 加价值。话虽如此，这类劳务活动已经越来越倾向大宗商品过程了。价值正逐渐转移到连结顾客与创新两端的专利资讯链。这里所说 的资讯链，包括有目标的产出、传播、管理、修改各种关于顾客、运 筹、技术、采购等议题的资讯。拥有高度精密资讯链的公司，寻求创造专利资讯（例如 Capital One会问：“关于顾客的事，有什么是我们知道但别人不清楚 的？”）、可以实际行动的资讯（像是休闲旅游业者地中海俱乐部会 问：“我们何时干扰了顾客的消费过程？”），以及持续不断的资讯（并非每季才审视，而是每周或每天审视，以及早侦测大幅改变的警 讯。）这些公司在创造价值方面获得的优势，并非来自设计与利用自己 独家发明的资讯，而是专注成为第一个利用某项技术的先驱。这些企业证明了，专利资讯，和低廉的生产成本