全员合伙人共谋天下利

1、全员合伙人，共谋天下利古人云：”以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人 为镜，可以明得失”。为什么秦始皇能统一六国，成为第一代皇帝？ 因为他采用了耕占机制。即：抢到十亩田，分战士三亩，杀一个敌人， 奖十块钱等；为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖？因为农民过 去是给生产队干，现在是给自己干；为什么每个老板即使在外界没有 多少支持的情况下，仍然起早贪黑、无怨无悔？因为老板是在为自己 赚钱；为什么员工能够披星戴月、废寝忘食、魂牵梦绕、全力以赴？ 因为他们在为梦想行动，为荣誉而战。历史现象告诫我们人类的本性 是自私的、贪婪的，虚荣的。卓达作为现代的创新型企业。 我想，在企业的运营管理中同样

2、有 必要研究员工的本性，经营企业就是经营人，经营人就是把握人性， 然后满足人性！那么怎样满足员工的本性，点燃我们的激情欲望了？ 做个比喻：“老板好像是火苗，员工是汽油，怎样使火苗直接遇见汽 油，爆发无限能量”。那就得寻找传递火苗的抓手一一事业合伙人制 度。万科总裁郁亮坦言：“职业经理人可以共创、共享但没有共担”，一旦遇到巨大行业风险，职业经理人难以依靠。所以在未来， 职业经理人会渐渐消亡，取而代之的，是“事业合伙人”！优秀的公司都在消灭打工仔（为别人而干，没有发自内心的自驱力，需要高 的管理成本），都在致力于培养合伙人（为自己而干，自律）。事业合伙人=职业经理人+ “风险共担”2014年5月万

3、科实施合伙人制度，1320名骨干成为公司的首批 合伙人；2013年阿里巴巴实施合伙人制度；华为，8万名合伙人；小 米、腾讯等互联网企业，看似管理混乱，但效率极高。其中小米的“背 靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透尤为突出。 小米“一个做 电源的部门也投资了小米盒子的项目”， 所以电源部门就会非常关心 这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作 。同样，在卓达也 可以建立这样相互渗透的部门团队活动， 全民大营销就是个很好的先 例。一产、二产部门里的员工同样要关注公司最大的商品一一房子， 形成全民营销共谋福利的局面。在三产联动的发展格局中相互渗透。此外，我想我们还要进一步培养事业合伙人， 把核

4、心骨干团队和老板 捆绑起来，成为利益共同体，成为事业共同体，成为命运的共同体！一、核心团队的建设核心骨干代表先进的文化，先进生产力，员工的利益，公司的利 润！打江山，必须有忠臣！毛泽东没有十大元帅就打不下江山。没有 核心团队建设就打不了胜仗，过不了草地，翻不了雪山，走不完二万 五千里长征，来解放全中国。同样公司的核心管理团队和业务骨干（助 理及以上），构成了公司的脊梁。决定了公司长远的发展，核心团队 不稳定，公司业绩就不稳定！建设核心团队=建设企业文化1、背靠背信任文化首先要尽可能架构扁平，例如：一位主管插着裤兜监督三位清洁 工打扫卫生，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但,下载可

5、编辑.仅仅是履行监督的职责。再往上，可能每三个主管就会有一个经理在 监督他们工作。我们有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有 一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的 主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司，从而节省 了大量人力资源成本。小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管 一摊，组织架构基本上就是三级：核心创始人一一部门领导一一员工， 任何决策都是“一竿子插到底”式的执行，能有效保障效率。为了避 免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开， 变成项目制的 独立团队。管理层级扁平化能够让每一位管理者都能直接听到最底层 的声音。其次要组织强化一个整体团

6、队作战意识。 我们目前部门体现得更 多的是当兵作战的情形，单个彼此竞争，然后为了防止出现你死我活 的斗争，就会设第三个人来制衡。管理更稳定了，但部门发展可能变 得滞缓复杂了。更好的方式有可能是设置团队共奖惩机制， 共同协调 完成大项目（大招标、大营销、大招商引资）工作。第三是要强化信任，我们工作中经常会出现因为项目不能向前推 进而彼此埋怨的情形。例如瓷县别墅项目，新材业务人说是建工不能 如期完工，建工说前期没介入与甲方深入沟通， 很多地方压根不能按 照传统想象方式施工，新材厂板材不能生产，导致项目不能进展，甲 方又给当事人施压，当事人又找建工理论。总之，我们总是有足够的 地方可以推卸责任，我们

7、缺乏团队信任的心态在各自管好自己的一席 之地。所以我们需要一个机制，真正的“我中有你，你中有我”的机 制，来形成背靠背的信任。登山就有这样一种机制，每个登山者轮流 往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个 人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠，一定 是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为知道队友是在拿自 己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有 背靠背的信任可言。同样，信任不只是存在于员工和员工之间，也需 要存在于公司和员工之间，那就没必要建立那么多的监察、监督机制， 取而代之的是需要用“事业合伙人的机制”给我们建立背靠背的信任。

8、2、与“合伙人”背靠背，共进退，天下无敌沿着事业合伙人的思想，将产业链上下游的企业也变成合作伙伴， 共同创业谋利的理念，建立新型房地产生态系统。如果施工单位也成 为事业合伙人，偷工减料的问题可能就从根源上得到杜绝， 工程质量 得以保证。如果圈地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。 基于2015年新材宏伟计划目标，计划产值 10000亿元，9个基地增 设层压线380-400条，辐平线1100-1200条，完成生产产能2-4亿平 米，年产值5000-10000亿的生产设备改造的情况下。如果设备供应 商也成为我们事业合伙人，对于全国资金密集型的房地产企业来说， 我们当然也不例外，是大有裨益的

9、。3、建立同一性、协同性合伙人应该是可以不分高级低级的。因为是共同创收利润的做法， 辅助合理的分红方式来达到最优效果。 所以我们要摒弃过去的单一金 字塔式结构，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性，运用互联 网的去中心化结构、扁平化管理。利用合伙人制度背靠背的信任 文化建立同一性、协同性，成为健康的组织。二、核心团队建设的入口一一每个人都是事业合伙人有钱的（LP ）出钱，有力的（GP）出力，出力的负责赚钱，出 钱的主要参与入口的出钱与出口的分钱。 不同层级的合伙人制度，与 公司的发展同呼吸共命运。（一）、企业作为一个内部孵化平台，让全员人变成一个内部的 创业者。1、项目跟投：截止2014年底

10、，新材已经在全国范围内签约生产基地 51个，现 已动土 27个，动工建厂13个，随后10年内，每年将保持动工兴建 10个以上生产基地，每年以2-4亿平米产能，5000 10000亿生产产值 持续增长10年。以至达到井喷式的发展效果，达到行业中国第一， 亚州第一，世界第一。这是别的公司前所未有的孵化平台。我们目前 开发的基地募股活动，员工用自己的真金白银投下去， 给出一个“愿 意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，是很有可 能打破传统职场工作的科层化、责权化和专业化窠臼。从金字塔式的 组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益（薪资）、项目收益 （项目跟投分红）和未来股权收益（股

11、票分红）。项目跟投形成了良性循 环，一切工作顺其自然也就简单起来了。 由于一线公司的管理层和项 目人员都跟投，我们肯定会特别关心销售资金的回流速度， 希望早点 将本金拿回来。2、员工创业化。在今天这个互联网经济时代，要充分挖掘和发挥员工的创造力。 小人物也可以创造大价值，只要给资源、给政策、给支持，普通员工 或许就能做成功一个项目或者一个企业。 客观条件允许的话，内部设 立一个专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部 创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队 伍去创业，而且员工可持股。这种做法延续下去，将来卓达也有可能 变成一个创业集合体，一个企业平台。将来很

12、多新型的公司都可能会 是员工的创业成果。（二）、股票激励机制。我们目前建立的合伙人持股计划， 以股票基金的形式，基金购买 者将成为卓达集团的合伙人，在未来卓达新材IPO上市计划启动，有 可能转化为原始股。就是一个非常有吸引力的激励机制。 这样我们员 工也可以共同掌握公司的命运，共同期待卓达未来往哪里走。 顺应大 势，时刻保持新的生命力，不断地让优秀合伙人加入，不断新陈代谢， 从而把卓达做得更大、更优秀。当然，作为公司的持股人，不仅能够 分享公司成长，还要愿意把位置让给更有能力的人去创造更大的价值， 容纳众多优秀人才来施展他们的才华， 保证我们的团队是最优秀、最 有战斗力的团队。我们有无尽的可能

13、性，能够把事业做大来实现全体 共同的愿望和梦想。三、全员合伙人的管理办法一一合伙人品牌积分管理法1、学习小米、华为的组织扁平化和管理简约化小米在互联网时代的创新式管理。 小米认为，互联网时代要贴近 客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消 费者融合到一起。如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者 参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。而要实现这些，组 织就要尽量扁平、简约、速度、极致。管理要简单，要少制造管理行 为，才能把事情做到极致才能快。在小米，除了七个创始人有职位， 其他人全部没有职位，都是工程师。因为没有层级、没有职位外，大 家也都不用去考虑怎么样才能得到

14、晋升这样的“杂事”，可以专注于 为客户提供产品和服务。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核 制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调 责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管 理产生效率。从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市 场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。 靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简 单化。华为：缩小经营单位，打“班长的战争”华为最近一两年在组织变革方面做得很多。任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为 将从中央集权变成小单位作战，“通过

15、现代化的小单位作战部队，在 前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实 施精准打击”，这就是“班长的战争”。为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是 中央集权，因为企业的资源不够，所以得把所有的资源集聚在一起形 成强大火力去冲锋。现在，品牌资源、资金资源、客户资源都有了， 这时候就需要变阵，要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事 会。子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者 的监督。在强调“班长的战争”的同时，任正非提出，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机 制要跟上”。华为提出，要缩小作战单元，让前方听

16、得见炮火的人指 挥战争，提升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼 唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模，部门要进行功能整合和 合并，总部要变成资源配置和支援的平台，以便于能快速响应前方的 呼唤。缩小经营单位，小单位作战，打“班长的战争”，是华为组织变 革的一个趋势。我认为也是未来组织变革的一个趋势， 因为在互联网 时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，要使 得每个人都成为价值的创造者、每个人都能有价值地工作。所以，我 想到了 一个此刻不知道可能与否的办法一一品牌积分管理法。2、全员合伙人品牌积分管理法将所有人建立一个真实的trust合伙人品牌分账户，类似于安利、

17、 完美直销的会员制。每个人的贡献进行量化，用积分来衡量员工对公 司的业绩贡献和文化贡献，将利益分配和福利待遇，晋身发展与合伙 人积分挂钩，将短期利益和长期利益结合起来，充分激发员工积极性。奖钱改奖分，扣钱改扣分，“小认可”带来“大激励”，省略公司目 前KPI考核，员工自评，领导打分的制度。建立快乐企业文化，让员 工保持工作激情。全员合伙人品牌积分管理法的预期目的：1、激励员工：通过合伙人品牌管理，让员工知道自己应该创造 什么价值和结果，并且知道自己做好了，可以获得什么回报！2、提升人效：实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资！3、建立分钱机制：要想员工不浪费利润，就要要懂得如何分钱， 分得合理

18、就能“留人”，分得不合理就会“流人”！4、提升利润：员工能创造高价值、三个人能干五个人的活、利 润不再被浪费！四、合伙人的进入与退出机制一、股权架构员工+顾问15%投资人15%合伙人70%。股权架构的搭建是非常重要的，因为合伙人制度的重要性。例如 阿里巴巴：香港资本市场要求同股同权，因为合伙人制度受限，只能 在美国上市。相比之下，万通只是培养了一堆优秀的老板。马云作为 公司的运营者+ 业务的建设者+文化的传承者+同时又是股东。成为合 伙人的标准是：“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力， 高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化 和使命传承竭尽全力”。同样合伙人的进入设置与之对应的门槛。如：由非股东进入业绩股东。1、做运营经理或主管一年以上；2、所负责团队业绩在上一年度排名不低于团队数量的30%3、后勤：一年内根据市场化考核，平均分不低于前三名；4、上一年个人业绩不低于团队人数的 10%如