改进石化企业库存控制管理的对策

1、.天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632对于任何企业而言，原则上保持一定的库存是非常必要的。合理库存可以使得企业整体运作变得更为有效，生产率更高。但若库存控制管理不当，将会给企业带来缺货率高，补货不及时，库存周转不灵，或者是库存水准高，无效库存多，资金积压，增加企业生产经营成本，其结果是影响企业的生存与发展。对于库存，问题的关键不在于是否持有库存，而在于如何对需要持有的库存进行有效的控制管理。库存控制管理可以说是企业物流管理的核心与灵魂。库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平。高效的库存控制管理是企业经营革新，降低成本的重要一步。因此，企业的管理层要将更

2、多的着力点倾注到库存控制管理上来。近几年以来，持续高涨的原油价格对中国石化各企业的生产成本带来了巨大的压力，成本控制已成为各石化企业首要考虑的问题，供应物流运营成本也随之成为企业进行成本控制的重点。如何有效控制库存，降低物资供应成本，已成为物资供应者必须思索的课题。库存控制管理存在的现实问题中国石化的大部分企业在库存控制方面存在以下问题：1库存储备规模大，储备资金周转缓慢。其结果造成企业物流运营成本高，资金占用比例高。目前中国石化物资库存额高达130多亿。2库存结构不合理。在目前中国石化130多亿的总储备额中，属于三年以上无动态的，即我们所称的属于超储积压的物资占了相当大的比重。3库存管理决策

3、的科学化程度低。目前的中国石化大部分企业的物资库存控制管理主要是根据个人经验，订货时间、数量、订货频率、库存量设置等全靠计划人员决定。4供需脱节。中国石化大部分企业的物资需求计划由作业部门提出，机动部门审批，然后由机动部门将物资需求计划提供给物资供应部门进行采购。物资供应部门不了解检修计划，作业部门不了解物资供应的情况，供应与需求在一定程度上脱节。5物资需求牛鞭效应。作业部门提报需求计划时，在考虑检修需要的同时，也增加了储备需要的考虑，因此需求计划报上来已经放大了实际需求量，而物资供应部门根据作业部门所报需求计划进行采购时，也会考虑安全储备的需要，适当放大采购量，因此会造成需求再放大，直接导致

4、库存量增加。6用户的满意度低。由于库存控制主观性比较大，因而在库存的控制上往往是不该储备的多备了，一些应该有安全储备的反而没有储备。结果是临时采购居多，生产与检修需要不能得到及时满足。原因分析1.设备备件需求预测的非科学化。在流程型工业企业中，设备备件库存管理的特点和要求与其他物料（如原材料、成品）的库存管理明显不同：设备备件要求较高的服务水平，因为缺货导致的损失可能是巨大的；备件的需求很稀疏而难以精确预测；备件的种类和不同规格型号数量巨大，管理困难。在目前，中国石化的大部分企业还没有建立一套科学而有效的备件需求预测分析体系。几乎所有的备件需求都是靠机动部门和物资供应部门的人员根据多年的经验来

5、确定。主观因素占了相当大的比重，不能说绝对的不科学，但科学化程度确实很低。2.设备备件库存决策方法的简单化。库存控制管理就是要解决在保证服务水平的前提下，在什么时间，以什么数量，使得保持库存和补充采购的总成本最少。库存的控制水平体现了物资供应管理的水平，更是物资供应成本控制的关键所在。但在目前，一些企业的物资供应的关注点更集中在物资采购的谈判价格上。对于需求计划是否准确？应该有怎样的安全库存，何时采购是最佳时间，则很少考虑。在库存控制管理上，采购人员既没有技术上的支持，也没有管理上的制约。虽然在物资管理绩效考核上，有出库率等指标，但由于其他科学的配套指标不完善，其结果是物资采购人员为了规避责任

6、，一味地以用户单位需求计划为采购依据。以便出现物资积压时，已给自己一个解脱的理由。这种简单化的库存控制方式，其结果是我们虽然在物资合同的谈判价格上做了很多努力，节约了一些采购成本，但另一方面，由于不合理库存的增加，我们的库存成本却在大幅增高。3.信息沟通不畅。在目前，一些企业的物资供应链中的各部门之间信息不畅通，造成供需脱节，导致相关管理的盲目性。一些企业的物资供应目前的采购管理的主要依据是作业部门的需求计划。物资需求计划和检修计划由作业部提出后，经机动部审批，然后由机动部将物资需求计划提供给物资供应部门进行采购，最后由检修公司或电仪部门实施检修、维修。物资供应部门对关键物资情况掌握不全面，如

7、具体哪些是关键设备、哪些是关键备件等不够清楚；机动部门对哪些物资需要专门储备以及很多设备备件的现场使用情况不够了解；而作业部和检修公司不了解库存储备型号及储备量。结果是物资供应部门不了解需求计划编制的依据和目的，采购具有盲目性；作业部不了解供应和库存的情况（库存有多少，有没有代用物资，有保障的供应时间长短等），计划编制具有一定的盲目性；机动部门不了解设备备件及供应物资的需求规律和供应状态，计划的审批具有盲目性。4.约束机制不当。过高的物资库存，给企业的效益带来了很大的影响，直接制约了企业的市场竞争力。为此，一些企业的决策者为降低库存给各部门制定了一系列的考核指标，但相关的配套措施却没有，导致相

8、关部门为减少考核给本部门带来的影响，而采取一些本位主义的做法。如作业部门只考虑自己的需求满足而多报计划，机动部门为规避责任而没有事实审批计划，物资供应部门为避免承担增加库存的责任而简单跟随作业部的需求计划。物资供应部门有采购与降低库存的指标和约束机制，但作业部门缺乏有效的计划编制方面的约束机制。作业部门的职责是保证设备的安全持续运行，因此作业部门在提报需求计划时为保证设备检修的万无一失常常会虚报需求计划。物资供应部门以此为采购依据不免会出现多购而造成库存积压。但因此而造成的库存积压，物资供应部门也因有需求计划为理由而无须承担具体责任。最终结果是看似谁都在负责，但谁最终又都没有负责，责任最终以企

9、业的效益为代价而被遮掩。5.组织机构及其职能设定不清。（1）检修公司或电仪部门应该比作业部门更了解设备备件的需求情况，但备件的需求计划却由作业部制定。需求计划的不准确性可想而知。（2）库存管理不集中。尽管从职能上讲，设备备件库存管理的职能属于物资供应部门，但事实上，由于历史的成因，在作业部门和检修公司或电仪部均有历史库存。这些历史库存对物资采购造成的影响是有些时候虽然有需求计划，但在实际检修时，因为自己库中有备料，而未到物资供应部门领取，从而造成物资供应部门为此而作的采购成为积压。（3）物资供应部门和作业部门在设备备件库存管理的问题上存在非合作博弈。一方面，作业部希望设备备件库存越多越好；另一

10、方面，物资供应部门希望设备备件库存越少越好。尽管这种博弈在很多企业都很常见，但这种非合作博弈对整个企业而言是有害的。导致这种非合作博弈的本质是管理体制方面的问题，博弈的双方均对需求缺乏了解是冲突的直接原因。库存控制管理的改进对策1.建立库存控制管理的决策支持系统。20世纪20年代晚期，科学库存决策（Scientific inventory decision-making）成了进行库存管理的主要手段，即以数学模型来寻找最佳的库存水平。“二战”之后，由于运筹学、数理统计等理论与方法的广泛应用，特别是20世纪50年代以来，人们开始应用系统工程理论来研究和解决库存问题，从而逐步形成了系统的库存决策理论

11、。近几年来，由于电子计算机的广泛使用，又进一步提高了库存决策的工作效率，促使库存决策理论成为一门比较成熟的学科。因此如何利用现在先进的信息化技术，结合科学的库存决策理论，建立库存控制管理的决策支持系统，是物资供应工作者应积极思索并应大胆尝试的。通过库存控制管理系统的建立，可以提高我们在库存控制管理的客观性和科学性。2.提高物资供应需求计划的准确性。作业部门在了解备件现场使用，了解设备运行情况的基础上，提高上报需求计划的准确性，上报需求计划需要分清确定性需求与储备需求。物资供应部门在了解需求特点的基础上，保证确定性需求的及时供货；并结合库存情况设定安全库存来应对储备需求，这里应对不确定性的需求是

12、联合作业部门和物资供应两个部门来应对的，不像原来作业部门和物资供应部门各自采取一套方法应对不确定性的情况，这在一定程度上能够解决物资供应的牛鞭效应问题。3.建立对于多方有效的管理机制。对于供应物资出现的问题需要建立对于多方有效的管理机制。对于多报不领，或者产生缺货的情况，应由企业领导组织作业部门、机动部门和物资供应部门的相关人员进行沟通，建立一个对于多方都有效的约束管理机制。对于出现的问题（如缺货、或者库存物资过多）不仅仅追究某个部门的责任，其他部门相关的人员也应承担责任。否则按照目前的管理方式（作业部门多报计划，物资供应部门全部采购，采购来的物资强制作业部门领用，作业部门、检修公司、电仪部门

13、等建立自己的小库），无法彻底解决库存居高不下、物资供应部门的仓库与作业部、车间的小库并存的问题。4.供应与需求更紧密地联系。物资供应单位与需求单位需要更紧密地联系起来。物资供应部门应多了解检修计划（确定要用还是只是备用，具体什么地方用），作业部门应多了解供应的情况（库存有多少，有没有代用物资，有保障的供应时间长短等），减少供需过程中的脱节、采购的需求放大问题。这需要多个部门更加透明，如作业部门上报的计划需要区别确定需求和储备需求，将两者区别开来，对于储备需求，具体储备量、储备时间可以多个部门协调解决；物资供应部门的库存应更透明，应充分发挥企业ERP系统信息共享功能，让作业部门、设计部门、工程部门及时掌握物资供应仓储的实际库存量多少、再订货点多少、代用物资等信息，本着充分利库，发挥库存物资作用的方法，尽量提高库存周转率，减少报废。5.建立关键设备的物资台账。建议由机动部门、作业部门和物资供应部门联合建立关键设备的物资台账。确定哪些设备是关键设备，必须有备件，应有多少储备量及关键设备管理报废的规则，建立一套非常关键设备物资的储备管理体系。对于属于非常关键设备物资的储备不要列入物资供应部门的考核体系中。6.充分发挥仓库在库存控制中的作用。不能以传统的认识认为仓储只是存储物资