《管理学》学习第1次

1、管理学01 I篇导论011章管理者与管理02谁是管理者管理者都是在组织中工作的。因此，在我们明确谁是管理者这个问题之前， 搞清楚组织的含义是非常重要的。组织(Organization)是对完成特定使命的人们的系统性安排。你们的学院或大 学就是一个组织。还有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐(Xerox)公司、你的住处附近的加油站、美国医学协会、纽约杨基(Yankees)棒球队和救世军等都是 组织。它们之所以称为组织，是因为它们都具有三个共同的特征。第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标 来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都发育出一种系统性的

2、结构，用以规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔出某些成员作为“老板”，给予他们驾驭其他 成员的职权；或者编写职务说明书，以使组织成员知道他们应该做什么。因此， 组织这个词，是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的每一个人都是管理者。为 简化起见，我们可以将组织的成员分为两种类型：操作者和管理者。操作者 (Operatives)是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他 人工作的职责。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人；麦当劳店中烹制汉 堡包的厨师；或者机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事

3、员等， 这些人都是操作者。相反，管理者(Managers)是指挥别人活动的人。在图1-1中, 他们处于操作者之上的组织层次中。管理者也可能担任某些作业职责，例如，保 险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部 分办理保险索赔的业务职责。但是，我们的定义是假定作为一个管理者，一定要 有下级。正如图1-1所示，我们将管理者典型地划分为基层管理者、中层管理者 和高层管理者。准确地辨认出一个组织中谁是管理者并不是一件难事，不过你应当留心管理者的那一套各式各样的头衔。基层管理者(First-line managers)通常称为监工。在制 造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被

4、称为领班。在运动队中，这项职务是由被 称为教练的人担任的。中层管理者可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位 主管、地区经理、系主任、主教，或部门经理的头衔。处在或接近组织最高领导 位置的管理者的头衔，通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执 行官或者董事会主席。在制造公司中，25年的管理生涯通常包括一个职衔系列： 生产工长、领班、调度经理、厂长助理、厂长、工厂经理、地区经理、东部地区 制造经理、制造副总裁。在一个大都市的学校地区，一个有25年管理经历的人，他们的升迁阶梯也许包括这样一些头衔：部门主任、校长、学监、行政助理，以 及地区学监。管理学01 I篇导论011章管理者与管理03

5、什么是管理和管理者做什么正如组织具有共同的特征一样，管理者也是如此。尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共同的特征无论是赫尔希食品公司(Hershey Foods)收发室年薪25 000美元的领班，他手下只有5名办事人员；还是年薪120万美 元的AT&T的董事会主席，他负责协调拥有 30万名雇员，年营业额为630亿美 元的组织。在本节中我们将定义什么是管理，描述管理的主要职能，回顾近年来 有关管理者角色的研究成果，并探讨管理概念的普遍适用性。管理的定义管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过 程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要

6、活动。这些职能可以 概括地称为计划、组织、领导和控制。我们将在下节中详细阐述这些职能。效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。 对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较 少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输 入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。 因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须 使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织 的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是

7、活动的结果(见图1-2)。效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效 果。精工(Seiko)集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确 和更吸引人的钟表。为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果 的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管 理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。组织可能是有效率的但却是无效果的吗？完全可能，那种要把错事干好的组织 就是如此！现在有许多学院在“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机 辅助学习设备、大课堂教学、过分依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削

8、 减了用于每个学生的教育经费。但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生 们和评价机构的批评。批评意见认为，这些学院没能够给学生们适当的教育。当 然，在更多的情况下，高效率还是与效高果相关联的。低水平的管理绝大多数是 由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。变化中的管理实践防务承包商终于着手解决管理不当和浪费问题了世界范围的防务承包商的生意不再像过去那样红火了。由于苏联东欧国家政 权的更迭和国家优先目标的调整，导致世界范围防务预算的削减，这种形势迫使 像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格鲁曼公司(Grumman)、通用动力公司 (General Dynamics)、

9、诺思罗普公司 (Northrop)、马丁 -马丽埃塔公司(Martin Marietta)，以及麦道公司(McDonnell Douglas)等改进他们的管理，其实这项工作 几十年前就该做了。美国计划将其武装力量在1991 1995年期间削减了 25%。其他国家，如英 国、法国和巴西的防务供应商，已经在努力扩展其国际军火销售。许多长期依赖 美国武器制造商的国家，如巴基斯坦和埃及等，已开始自己制造武器。结果，形 成大量的防务供应商争夺少量的合同的局面。市场收缩、竞争和效经对防务承包商来说曾是陌生的概念，而今已成为严酷 的现实。为了生存，管理当局着手削减浪费和改善经营。问题越来越清楚了，只 有最有

10、效率和质量最高的防务承包商，才可能渡过这个动荡的时期。因此，这些 公司开始大量裁员；关闭严重开工不足的工厂；拒绝投标那些无利可图的合同； 寻求新的细分市场来推动生产率的提高。例如，麦道公司计划裁员17 000人；洛克希德公司打算裁减5 500个工作岗位，出售价值2亿美元的过剩的工厂和办公 室面积，转产民用产品，如在世界各地建造和经营机场等。LTV公司则开始艰苦 地分析数百个为美国军队制造火箭的生产过程，以便找到使之更便宜、更快和更 好的方式。从前，当存在大量的生产和较少的竞争时，过高的成本常常以高定价转嫁给 顾客，对此无人提出过异议。防务承包商很少主动地去改进管理，然而现在这一 切已成为历史。

11、管理职能本世纪初期，法国工业家亨利法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control)。到了本世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶 分校(UCLA)的两位教授：哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈(Harold Koontz and Cyril O'Donnell),采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架， 在此后的20年中，他们合著的管理学原理一书成为销量最大的管理教科书。时至今日，最普及的管理教科书(本书也不例外)仍按照管理职能(M

12、anagement functions)来组织内容。不过一般已将这五个职能精简为四个基本职能：计划、组 织、领导和控制(见图1-3)。下面我扼要地阐述一下这四个基本职能的内涵。如果你头脑中没有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以选择。由于组织的存在是为了实现某些目的，因此就得有人来规定组织要实现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。计划职能(Planning)包含规定组织的目标，制定整体战 略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能(Organizing)。它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务

13、怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是 领导职能(Leading)。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠 道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。管理者要履行的最后一个是控制职能(Controlling)。当设定了目标之后，就开 始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此， 有些事情还可能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织 的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的 偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来

14、。这种监控、比较和纠正的活 动就是控制职能的含义。职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理 者实际的所作所为？遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题， 他们在计 划、组织、领导和控制。但是所有的管理者都是如此吗 ？法约尔最初提出的职能框 架，并非来自对成百个组织的上千个管理者的仔细调查，这些观点仅仅代表了他 本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。管理者角色60年代末期，亨利明茨伯格(Henry Minzberg)对5位总经理的工作进行了一 项仔细的研究，他发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如， 与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深

15、思熟虑的思考者，在做决策之 前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷 入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考， 因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。管 理者角色(Management roles)这个术语指的是特定的管理行为范畴，正如表 1-1 所示，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。 表1-1明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关

16、系1、 挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来 访者，签署法律文件2、 领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事 所有的有下级参与的活动3、联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络， 向人们提供恩惠和信息 发 感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4、监听者 寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员一一有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响

17、的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6、发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革,监督某些方案 的策划 制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目&混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动 制定战略， 检查陷入混乱和危机的时期9、资源分配者 负责分配组织的各种资源一一事实上是批准所有重要的组织决策 调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10、谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与

18、工会进行合同谈判人际关系方面的角色 人际关系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都 要履行礼仪性和象征性的义务。当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或 者工厂领班一带领一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。此 外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒 雇员。管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色 描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。 销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场 营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系

19、。信息传递方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某种程 度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和 与他人谈话来了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么，等等，明茨伯 格称此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用，即扮演 着传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角色。决策制定方面的角色 决策角色(Decision criteria)，明茨伯格围绕制定决策又 确定了 4种角色：(1)作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项 目; (2)作为混乱驾驭者，管理者采取纠正行动应付

20、那些未预料到的问题；(3)作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；(4)当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。一个评价 大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性，这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同的管理层次。研究证据一般都支持这样一种观 点，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。 但是，看来管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂 名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。 相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。能否认为

21、，通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、 领导、控制这种传统的职能理论失效呢 ？不会的！首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的 职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千 种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可 以给出更详细的和仔细基酌过的管理角色分类方案，但是这些角色实质上与四种 职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。 比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人 际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四

22、个职能中 的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色都是如此，这种差别实质上可以用明 茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费 时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性， 但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理才工作的基本组成部分。 一些包括在明茨伯格的纲要中的活动或许可以去掉。上述评论是否意味着明茨伯格的角色分类是站不住脚的？当然不是!明茨伯格明确地提出了一种对管理者究竟在做什么的新的见解，他的工作所受到的关注证 明，确定管理者角色是多么重要。但是，正如我们将在下一章中指出的，管理学

23、是一门新兴的学科，它还在演进中。未来的研究通过比较和综合角角理论和四种 职能理论，将不断地扩充我们对管理者工作的理解。管理的道德困境说假话是不对的吗一个教师或许不能够改变学院课堂上的道德标准，但是他可以教学生如何分 析问题，以使他们在做决策时能够充分运用他们所信奉的各种道德标准。如果你还没有这样做过，那么最好是现在就设立一套准则来衡量你的决策和 行动的“正确性”或“错误性”没有比“你对待别人就像你希望他们怎么对待你一样” 更能引起争论的了。或者，你可能会始终向自己提出这样的问题：当我向别人解 释我是怎么对待自己的父母或自己的孩子时， 我怎么想？如果我采取的行动被当地 报纸在头版上详细报道了，我

24、有什么感觉？在我的决策中出现利益冲突时我要不要 回避？我的行动会不会侵犯他人的自由或宪法权力 ？ 让我们用下列问题开始我们对道德两难问题的考察；说假话是不对的吗？明茨伯格发现，管理者扮演着多种角色，其中之一就是作为发言人，在这个 特定角色中，管理者向组织外部的人们传递信息。偶尔会有这种情况，管理者必 须发布和解释的事实，对组织来说不那么让人高兴，这就提出了一种两难的困境： 在这种场合下说假话是不是不道德的？例如，一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效， 这不是好消息，销售额下降了 30% ；利润下降了 50%。一位股东问这位经理：“什 么原因造成效益大幅度的下降？这种状况

25、已经扭转了吗？”这位经理清楚，造成效益 下降的主要原因是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策，但她知 道她的同事们不希望她如实道来。并且，她本人确信这种下降趋势还远未止住， 但她意识到这消息也不是股东们想听的。这位经理该不该撒谎？撒谎总是错的，还是在某种情况下是可以接受的吗 ？如果存在后一各可能，这种情况是什么？你是怎么认为的？有效的管理者也是成功的管理者吗弗雷德卢森斯Fred Luthans）和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究 竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与 在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗

26、？你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，他会是在组织中提升 得最快的人，但是事情似乎并非如此。卢森斯和他的副手研究了 450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以 下4种活动。1、传统管理：决策、计划和控制。2、沟通：交流例行信息和处理文书工作。3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的 时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活 动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。特别是，如 图1-4所示，成功的

27、管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调 重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程 度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从 事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最 大；维护网络关系的贡献最小。图1-4平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平 均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动 中的每一项，大约花费 20%30%的时间。但成功的管理者与有效的管理强调的 重点不一样，事实上，他们

28、几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出 了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着 重要的作用。管理者的工作具有普遍性吗我们已经在前面提到管理的普遍性，至此，我们所讨论的管理似乎具有一般性，也就是说，作为管理者，不管他在何处履行职责都是一样的。如果管理真是 一种一般性学科，那么，管理者做什么应该基本上是一样的，无论他是一位高层 经理，还是一位基层监工；无论是工商企业，还是政府机构；无论是大公司，还 是小企业；也无论是在法国的巴黎，还是在美国的得克萨斯州，都应该是基本一 样的。显然，这是个值得进一步探讨的问题。组织的层次 我们已经承认管理角色的重要性是随着管理

29、者在组织中所处的 层交焦化的。但是，尽管道化学公司(Dow Chemical)研究实验室的课题组长，确 实在做着与道化学公司总裁不同的事情，这一事实不应该被解释成他们的工作具 有内在的不同。二者的区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能 本身不同。就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少 的直接监督工作。这种变化如图 1-5所示。所有的管理者，无论他处于哪个层次 上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能 上的时间不同。例如，最高管理层要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于 工作小组和个人的工作设计。图1-5处于组织不同层次的管

30、理者每种职能的时间分布组织的类型 一个国内税务署的管理者，与一个工商企业的管理者从事的是同样的工作吗？更一般性的，营利性组织与非营利性组织的管理者的工作是一样的吗 回答是：大部分是一样的。首先，让我们纠正一些关于公共组织管理者的谬论。谬论1:公共组织中的决策强调的是政治的优先目标，而企业组织的决策是 理性的和不涉及政治的。真相是：所有组织中的决策都受到政治考虑的影响。我 们将在本书第6章中讨论这种现实。谬论2:公共决策的制定者与企业决策者不同，他们在职权和自主权方面受 到行政程序的限制。真相是：正如我们将在本书第3章中指出的，几乎所有的管理者都感受到他们的管理抉择受到种种限制。谬论3:使政府官

31、员做出高绩效是很难的，他们太懒散，过于小心谨慎，并 且缺少动机，而企业管理者则完全不同。真相是：有证据表明，公共部门和企业 的管理者在需求动机上没有明显差异。无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作决策、设立 目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及 获得内部的政治支持以实现计划。当然，还是存在一些显著差别。对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明 确的指标是利润，称为纯收入或“底线收入”(The bottom line)。而对于非营利组织, 就找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是 相当困难的。这些组织中的管理者不会有

32、市场检验他们的绩效。我们的结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的 共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控 制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。组织规模 小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处 ？对这个问题的最好回答是，实际考察一下小企业管理者的工作与大企业管理者有何不同。不过，先让我们定义一下小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。没有公认的小企业定义，因为对于如何定义“小”有不同的标准。例如，雇员人 数，年销售额或总资产。就目的来说，我们把任何独立所有和经营的、追求利润 的、雇员人数在500人以下的企业称为小企业(Small

33、 bus in ess)。小企业虽然规模很小，但它们对我们社会的影响是巨大的。统计数字表明， 在美国97%的非农企业是小企业，它们雇佣了 60%以上的私人劳动力；支配着像 零售业和建筑业等产业；在未来的10年中将创造半数的就业机会。 不仅如此，小 企业还是近年来就业岗位的主要来源。在1980 1990年期间，列入幸福(Fortune)杂志的500家大企业，削减了 340万个工作岗位，而在此期间，雇员在 500人以下的小企业创造了工作岗位超过了 1 300万个。现在让我们回到开始的问题上：管理小企业的工作是否不同于管理大企业的 工作？ 一项比较研究表明，管理者角色的重要性在两类企业中显著不同。如

34、图1-6所示，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理 外部事业，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进 变革。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务(如怎样在组织单位间分配现有的资源等)。根据此项研究，企业家角色(寻求生意机会和规划变革的活动) 对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合 了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理 者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太 可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不

35、那么复杂，控制则更多地依靠 直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。总之，正如我们在组织的不同层次上所观察到的，管理者在小型组织和大型 组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和 花费的时间不同。跨国度的可转移性最后一个一般的管理问题，是关于管理概念是否具有跨越 国界的可转移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地应用，无论 在经济、社会、政治或文化方面存在何种差异。关于不同国家管理实践偏好的比 较研究，没有从一般性角度支持管理概念的普遍性。在本书第4章中，我们将讨论不同国家之间某些特殊差异。在这里，我们可以肯定地说，我们将要讨论的绝 大多数

36、概念适用于美国、加拿大、英国、澳大利亚，以及其他讲英语的国家。但 是，如果我们想把这些概念应用于印度、中国、智利，以及其他在经济、政治、 社会和文化环境方面与上述国家有显著差异的国家，就必须作某些修正。市场对管理者的估价优秀的管理者能变草为金；低劣的管理者却恰好相反。这个道理对于那些设 计组织的报酬系统的人来说是再清楚不过了。管理者趋向于比操作者挣得更多， 随着管理者职权和责任的扩大，他的报酬也相应地提高，并且，许多组织愿意支 会极具诱惑力的报酬，以吸引和留住优秀的管理者。如果你私下询问像普赖斯-沃特豪斯(Price Waterhouse)和阿瑟-安德森(Arthur Andersen)这样的

37、大型公立会计企业的雇员报酬体系，你会发现一个有趣 的事实，这些企业最好的会计专家的年薪，很少超过75 000美元。相反，这些企业的高级管理合伙人的年收入，很少有低于125 000美元的，有的甚至超过750000美元。这些企业付给他们的管理者的报酬大大超这非管理者这一事实，是对 有效管理者的技能的最好度量。这些会计企业是这么做的，其大多数企业也是这 么做的。这是因为，优秀管理者的技能是一种稀缺商品，报酬方案只是该组织对这种稀缺商品价值的一种度量是不是所有的管理者都能挣到 6位数字的收入？不是的!如此高的工资通常是 留给高级管理者的。你是不是希望作个管理者？对这个问题的回答取决于你在组织 中的等级

38、，你所受的教育和经验，组织经营的业务类型，组织所在社区报酬的相 对水平，以及你作为一个管理者的有效程度。大多数基层监工的年薪是25 000美元到45 000美元左右；中层管理者的起薪约为 35 000美元，最高可达到90 000 美元左右；大公司管理者每年可以挣到 100万美元或更多。例如，1990年，美国 50家最大的上市公司总经理的平均现金报酬(工资加每年红利)为248万美元。在 许多情况下，这还不包括奖给这些总经理的股票期权。就在同一年，苹果计算机 公司(Apple)总裁约翰斯卡利(John Sculley)的收入为220万美元，除此以外，他 还从以前奖给他的股票期权的兑现中得到1 45

39、0万美元。管理者的工资反应了市场供求的作用，管理的超级明星，像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争夺的对象。杰出的管理者罗杰彭斯克与底特律柴油机公司优秀的管理者能够使组织作出与众不同的业绩。让我们来看看底特律柴油机公司(Detroit Diezel Corp.)的例子吧。1987年时，底特律柴油机公司属于通用汽车公司所有， 公司在重型卡车发动机市场上，只占有微不足道的312%的份额。在1982 1987年期间，公司亏损了 6亿美元。1988年，前赛车手出身的运输大亨罗杰彭斯克 (Roger Penske)购买了公司的控股权。高层管理班子和计时工人还是在通用汽车 公司时的那批军心不稳的

40、原班人马。然而，彭斯克迅速开始实行一系列的改革， 这些改革使底特律柴油机公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。彭斯克开始定期与工会领导人会晤，他还发起了一系列全体工人都在与的小 组会议。他这样做的目的是什么 ？他是要使雇员们搞清楚企业经营到底是怎么回 事。他引入了面向全体雇员的利润分享和经济刺激计划。他使工人们相信，如果 公司要在市场竞争中获胜，除了要有与众不同的产品，还必须达到最高的质量标 准。进一步，通过削减公司近 1/4的白领工作人员和砍掉一些部门的方式，彭斯 克使底特律柴油机公司成为一个更精干、应变力更强的企业。他还向下层管理者 和工人广泛授权，使决策制定得更快。彭斯克成功地使底

41、特律柴油机公司焕发了生机，并使之成为卡车发动机市场上 强有力的竞争者。公司的市场份额跃升至28%，并且还在继续上升。现在，公司获利丰厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兑现了每人600美元的3年利润分享计划的红利后，雇员的士气出现了从未有过的高涨。管理学01 I篇导论011章管理者与管理04为什么要学习管理我们之所以要学习管理的首要原因，是由于改进组织的管理方式关系到我们 每个人的切身利益。为什么这样说呢？因为我们一生中每天都在和它们打交道。例如你在机动车办公室花3个小时办你的新驾驶执照，你不感到沮丧吗？假如你在百 货商店里售货员全都不搭你，你不感到困惑吗？当你三次打电话给航空公司询问

42、去 某地的机票价格，而每次办事人员答复你的票价都不一样时，你不生气吗？作为纳税人，当你得知防务部门花700美元买个锤子或花1 500美元买个马桶座，你不 认为这里面有问题吗？这些都是低劣的管理导致的问题。管理有方的组织，像沃尔玛公司(Wal-Mart)、丰田汽车公司(Toyota Motors)、摩托罗拉公司(Motorola)、默克制药公司（Merck）、西门子公司（Siemens）等，都赢得了顾客的忠诚，获得了增 长和繁荣。而那些管理不善的组织，如西尔斯公司 （Sears），发现它们的顾客在减 少，年收入在下降，最终，管理不善的组织的生存会受到威胁。30年前，金贝尔斯公司（Gimbels）

43、、WT 格兰特公司Airlines）都是赫赫有名的大公司，它 们每家都雇佣上万的雇员，向顾客提供每日所需的商品和服务。但是薄弱的管理 不断侵蚀它 们，今天这些公司都已销声匠迹了。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，理解 管理过程是培养管理技能的基础。不过，也许假定每个学习管理的人都打算从事 管理职业未免太天真，选修一门管理课程也许只是你取得学位的要求，但是不要 把学习管理当作无关紧要的事情。只要你为了生活不得不工作，那么几乎总得在 某个组织中工作，于是或者你是管理者，或者你为管理者而工作。如果你打

44、算作 个管理者，那么通过学习管理，你会从你的老师的行为中和组织的内部运作中， 领悟到许多道理。不过有一点需要指出的是，你不要指望仅从一门管理课程中就 能学会怎样做管理者。管理学01 I篇导论011章管理者与管理05 本章提要1、管理者是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔，如监工、科室主任、 院长、部门经理、畐U总裁、总裁，以及首席执行官等。操作者是非管理人员，他 们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。2、管理是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计 划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。3、效果与活动的完成，即与目标的实现相联系，而效率则涉及使完成

45、活动的资源 成本最小化。4、亨利明茨伯格从他对5位总经理的研究中得出结论，管理者扮演着10种不同 的角色。他将这些角色划分成三组：第一组涉及人际关系 （挂名首脑、领导者、联 络者）；第二组与信息传递有关（监听者、传播者、发言人）;第三组涉及决策制定（企 业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。5、弗雷德卢森斯和他的副手发现，成功的管理者（那些提升最快的管理者）强调网 络关系活动；相反，有效的管理者（那些绩效最佳的管理者）则强调沟通。这个结果 指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。6、管理具有某些一般的性质，无论在组织的哪一个层次上，所有的管理者都履行 着四种职能，区别仅在于对每种职能强调

46、的程度随管理者在等级结构中的位置而 变化。类似地，无论何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 管理的这种一般性，主要存在于在世界上讲英国的国家中，但是，认为管理概念 可以普遍运用到世界上任何国家却是危险的。7、 社会各界人士都逐渐认识到良好的管理在我们的社会中起着重要作用。对于渴 望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，这将有助于他们 成为有效的管理者。对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理学能使他们领 悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。管理学01 I篇导论011章管理者与管理06 复习与练习复习与练习复习题1、什么是组织?为什么管理者对组织的成功起着重

47、要作用 ？2、有效果的组织一定是有效率的吗？试讨论之。3、管理者履行的四种共同职能是什么？请简要说明。4、将四种管理职能与明茨伯格的10种角色相对照。5、卢森斯指出的四种管理活动是什么 ？对比那些平均的、成功的和有效的管理者 对这四种活动的强调重点。6、 管理者的工作是怎样随着他在组织中的等级变化的？7、 大城市市长的工作在哪些方面与大公司总裁的工作相似？在哪些方面有所不同？&小企业的所有者兼管理者的工作与大公司总裁的工作有哪些差异？9、大公司是怎么公正地确定其高级经理的 6位数甚至7位数的年度报酬方案的？10、学习管理学对于一个会计专业的毕业生有什么好处 ？如果他打算：（1）在大型

48、会计企业中工作；（2）创办他自己的小型会计企业。讨论题1、你会把从事管理看成像律师或会计这样的职业吗 ？阐述你的观点。2、你们学院的教师是管理者吗？试以法约尔的管理职能观点和明茨伯格的管理者 角色观点进行讨论。3、强生公司（Johnson & Johnson）的董事会主席拉尔夫拉森的年收入是美国总统 克林顿的4倍。事实上，几乎所有100家美国最大公司的高级经理都比总统收入 高。试讨论拉森和总统作为管理者的角色有何相同与不同之处，你认为为什么拉 森作为经理比总统挣得还多？4、 有些所谓的管理者只监视装配线上的机器人或占据整个房间的讲算机，如果他 们没有下级的话能算作是管理者吗？5、彼得贝

49、尔切是福特汽车公司加拿大分公司的一位成功的中层管理者，但是， 他有点厌倦他的工作，想换换环境。彼得出生在匈牙利，生长在加拿大，有人向 他提供一个管理学校的机会，这所学校位于匈牙利北部的一个小村庄里。什么因 素会影响他从一个管理岗位转向另一个管理岗位 ？自我评估练习你在一个大型组织中从事管理的动机有多强 ？下面的问题用来评价你在一个大型组织中从事管理的动机。他们基于7种管理者工作的角色维度。对每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划个圆 圈。弱强1、我希望与我的上级建立积极的关系 1 234 5 6 72、 我希望与我同等地位的人在游戏中和体育比赛中竞争1 2 3 4 5 6 73、 我

50、希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争1 2 3 4 5 6 74、我希望以主动和果断的方式行事 1 2 3 4 5 6 75、 我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响1 2 3 4 5 6 76、 我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地1 2 3 4 5 6 77、 我希望完成通常与管理工作有关的例行职责1 2 3 4 5 6 7 快速反应练习COMPUSPEED软件公司送至：肯1卡伯森，副总裁 发自：迈克尔翁，总裁，主题：管理开发谁曾想到我们第2年的销售额会达到1 000万美元?但是我们达到了 ！这真是个好 消息。但不好的消息是我们增长得太快了，甚至超过我们最大胆的规划。

51、我们原 计划本年度增加10个15个新员工，结果增加了 37名员工。根据我们本周初的讨论结果，我同意你的意见，我们不可能从外部招聘到足 够的合适人员来填补我们日益增加的管理岗位，我们必须着手从我们的软件程序 员和其他专业人员中培养自己的管理者。我们应该建立自己的内部管理培训计划。当我们从员工发现那些有兴趣和有 才能担当管理职责的人时，可以让他们参加我们的管理培训计划。看来有必要每 周单辟出一个上午来上课，可以用我办公室旁边的会议室作教室。请写一份建议，不要超过2页纸，说明你认为管理培训课程应当安排哪些内容， 假定培训课程每周4小时，共10周的话。此外，假定接受培训者既没有管理经验 也没有听过任何

52、正式的管理课程。我想培训内容应当面向第一线领班经常遇到的 活动和问题。案例分析杰尔 斯特德生活中的两天杰尔L 斯特德是斯奈尔第公司(Square D Co.)的董事长兼首席执行官，公司 设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额 16亿美元。斯特德担任此职务已有 2 年。下面是他经理工作中2天的大事记。第1天上午6: 56斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机 开始一天的前往开关事业部设在田纳西州麦拿工厂的旅行。与斯特德同车前往的 还有副总裁约迪格格，他分管年收入5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着 采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开展不同观点的争论，斯 特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令， 从而使员工习惯于对权威逆来顺受。上午7: 43两人坐在座椅上系好了安全带， 飞机起飞开始了 80分钟的飞行。 斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司(Ho neywell)25年的经历以及最终决定离开霍尼 韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精 打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿承担风险 或责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在 世界各地