培训体系框架

1、培训目的与作用一、长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要培训体系结构培训体系结构培训的组织管理体系培训需求管理体系培训师队伍开发和管理体系培训课程管理体系培训考评和评估管理体系培 训 理 念 体 系企企业业面面提提 效效 培培 人人健健 人人 提提 生生 品品高高 率率 育育 才才全全 格格 高高 活活 质质维维 企企 成成 发发持持 业业 长长

2、展展员员态态度度改改变变增增加加知知识识提提高高技技能能工工面面企企 业业 培培 训训 的的 目目 的的企业生命周期企业生命周期?重点目标重点目标规范程度规范程度组织形式组织形式集权程度集权程度领导风格领导风格奖励方式奖励方式创业阶段创业阶段生存生存不规范不规范直线制直线制个人集权个人集权家长式家长式凭主观印象凭主观印象整合阶段整合阶段成长成长初步规范初步规范职能制职能制上层集权上层集权权威指令权威指令主观印象主观印象加制度加制度规范阶段规范阶段稳定稳定规范化规范化职能制或事业部制职能制或事业部制有控制的分权有控制的分权分权分权成熟阶段成熟阶段完善完善规范化规范化职能制加矩阵结构职能制加矩阵结

3、构有控制的分权有控制的分权参与参与正规考核和奖励制度正规考核和奖励制度系统考核和团队系统考核和团队奖奖 励励企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段精细发展精细发展资源建设资源建设引入课程引入课程了解学习了解学习第一阶段：了解学习阶段第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理- - 创业期或整和初期创业期或整和初期- - 管理不规范管理不规范- - 以生存为重点以生存为重点培训特点培训特点了解学习期了解学习期存在问题存在问题- - 凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定- - 无明确的经费预算无明确的经费预算- - 效果无法评估效果无法评估- - 技能和销售培训为重点技能和销售培训为重点-

4、- 内部培训为主内部培训为主- - 负责人以兼职为主负责人以兼职为主第二阶段：引入课程阶段第二阶段：引入课程阶段企业管理企业管理- 整和期或规范初期整和期或规范初期- 初步开始规范管理初步开始规范管理- 规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点- 管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点- 外部培训为主外部培训为主- 有专职培训负责人有专职培训负责人了解学习期了解学习期存在问题存在问题- 以补课和应急为主以补课和应急为主- 培训评估难以推行培训评估难以推行- 专业水平较低专业水平较低第三阶段：资源建设阶段第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理- 整和后期或规范期整和后期或规范期- 管理基本实现

5、规范化管理基本实现规范化- 持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点培训特点培训特点了解学习期了解学习期存在问题存在问题- 重点不明确重点不明确-没有有效推动组织变革没有有效推动组织变革- 其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合- 培训体系建立为重点培训体系建立为重点- 内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅- 管理机构完整管理机构完整- 计划性强计划性强第四阶段：精细发展阶段第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理- 规范后期和精细期规范后期和精细期- 管理体系完善管理体系完善- 提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点了解学习期了解学习期存在问题存在问题- 增加创造性增加创造性-人员综合能力

6、需提高人员综合能力需提高- 培训体系完善培训体系完善- 整体协调，效果明显整体协调，效果明显- 专业化分工专业化分工建议：建议： 了解学习阶段了解学习阶段体系建设：体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：培训重点：市场、销售、工厂操作专业知识市场、销售、工厂操作专业知识发展方向：发展方向：管理人员基础管理能力培养管理人员基础管理能力培养组织变革思想的引入组织变革思想的引入培训管理干部专业能力培养培训管理干部专业能力培养建议：建议： 引入课程阶段引入课程阶段体系建设：体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：培训重点：

7、管理、全员（入职、上岗）管理、全员（入职、上岗）发展方向：发展方向：培训员队伍建立培训员队伍建立推进管理变革推进管理变革培训的应用和评估培训的应用和评估建议：建议： 资源建设阶段资源建设阶段体系建设：体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、讲师队伍培养、培训重点：培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式建议：建议： 精细发展阶段

8、精细发展阶段体系建设：体系建设：综合、全面、专业、均衡发展综合、全面、专业、均衡发展培训重点：培训重点：为业务发展、技能发展提供支持为业务发展、技能发展提供支持发展方向：发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训网络教育、课程创新、供应商培训培训组织体系建设与培训责任划分培训组织体系建设与培训责任划分培训相关人员培训相关人员?总裁总裁?主管总经理主管总经理?培训经理培训经理?人力资源经理人力资源经理?讲师讲师?各级管理者各级管理者?各部门培训负责人或培训员各部门培训负责人或培训员?员工员工培训机构及人员组成培训机构及人员组成一、培训管理委员会一、培训管理委员会总裁、主管总经理、人力资源经理等总裁

9、、主管总经理、人力资源经理等二、培训部二、培训部培训经理、职能经理、讲师、助理或秘书培训经理、职能经理、讲师、助理或秘书三、培训协调委员会三、培训协调委员会培训经理、各部门培训负责人或协调员培训经理、各部门培训负责人或协调员培训运作系统培训运作系统培训组织培训组织人力资源总经理人力资源总经理培训经理组织规划和薪资经理组织和规划员工薪资发展与控制薪资管理人员招聘经理聘用与甄募应聘者面试员工与应聘者测验聘用主管人事服务经理人事服务辅导员工福利宣传劳工关系经理劳工关系辅导合同宣传合同管理讲解合同谈判工资调查兼职工作说明书及评估员工抱怨人事助理培训管理人员技术培训人员人事管理人员人事服务主管基本面试管

10、理培训人员人事协调员培训行政人员校园招聘人事服务管理人员招聘兼职人员兼职人员评估培训负责人的工作职责培训负责人的工作职责?1.2.3.岗位使命岗位使命根据公司发展战略和人力资源发展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，达到人岗的高度匹配。负责做好培训生技术操作规范工作。HRHR管理体系管理体系协助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。?1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.培训管理培训管理负责公司员工培训的调研和分析。负责委外培训

11、员工的管理和合同签订工作。协助经理建立公司培训体系。负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。员工能力素质模型的完善和优化。负责公司员工培训工作的组织与实施。负责培训方案的设计与培训过程管理。负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。负责培训目标的达成与培训绩效评估。负责员工培训档案的建立和完善。负责培训信息资料的收集、筛选及保存。负责培训档案的建立和保管。对员工培训各个环节分析改进。负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能基础课，1个小时技术理论课程。考核合格后方可上岗。负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、换针等基础

12、操作规范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵守各项规章制度，做好安全文明工作。完成领导交办的其他临时性工作。培训责任划分培训责任划分培训管理委员会：培训管理委员会：制定或批准人力资源开发战略制定或批准人力资源开发战略制定或批准培训政策制定或批准培训政策审定、批准培训计划和培训预算审定、批准培训计划和培训预算制定或批准重点项目制定或批准重点项目培训责任划分培训责任划分培训部：培训部：拟订培训战略，执行培训战略拟订培训战略，执行培训战略拟订培训制度、工作流程拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理培训资源建设与管理日常培训营运管理日常培训营运管理基础

13、行政工作基础行政工作培训责任划分培训责任划分培训协调委员会：培训协调委员会：培训需求调查培训需求调查培训计划制定培训计划制定培训实施推动培训实施推动培训的报名、评估、考核、归档等培训的报名、评估、考核、归档等培训责任划分培训责任划分各级管理者：各级管理者：员工技能管理员工技能管理培训需求调查培训需求调查实施在岗培训实施在岗培训培训评估与培训应用推动培训评估与培训应用推动培训责任划分培训责任划分员工：员工：提供个人培训需求提供个人培训需求按要求参加培训按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好工作习惯在工作中不断应用，养成良好工作习惯做辅导员，实施在岗培训做辅导员，实施在岗培训培训责任划分培训责任

14、划分讲师：讲师：课程调研与课程开发课程调研与课程开发进行培训进行培训培训辅导与跟踪培训辅导与跟踪学习研究学习研究培训管理文件系统培训管理文件系统?培训工作管理制度讲师管理办法学员管理制度培训需求与评估制度培训考核管理办法培训费用预算管理办法外派培训管理办法个人进修管理规定? 培训政策培训政策一、未经培训，不许上岗；一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程程四、每人每年参加培训不少于四十小时；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；五、培训是责

15、任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师培训战略项目培训战略项目一、企业家培养一、企业家培养二、组织变革二、组织变革三、核心能力培养三、核心能力培养四、中高层管理干部培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动五、企业文化推动六、其他战略项目六、其他战略项目培训战略与培训政策培训战略与培训政策无完善培训体100120204060800无培训部门（58%）系（92%）无培训制度（64%）无培培训需求分析不科学（科训无3级以99析不学上88%）（历经训培训需求分%）（评培国内企业培训现状分析国内企业培训现状分析-培训体系培训体系99估%）（

16、99%）国内企业培训现状分析国内企业培训现状分析培训计划培训计划1001009090808070706060505040403030202010100 0?61%61%的企业有自己的培训计的企业有自己的培训计划，但是超过划，但是超过90%90%的培训计的培训计划均没有落实划均没有落实?91%91%的企业培训计划是临时的企业培训计划是临时制定的制定的国内企业培训现状分析国内企业培训现状分析-培训中的主要问题培训中的主要问题?培训效果无法评估（培训效果无法评估（77%77%）?经费问题（经费问题（50%50%）?培训效果不好（培训效果不好（36%36%）80807070606050504040?培

17、训流于形式（培训流于形式（27%27%）?培训目的不明确（培训目的不明确（77%77%）3030202010100 0企业中高层管理人员的培训课程：企业中高层管理人员的培训课程：?管理技能管理技能61%61%销售技巧销售技巧43%43%团队建设团队建设12%12%谈判谈判7%7%MBA7%MBA7%其他其他14%14%70706060505040403030202010100 0企业培训方式主要为：企业培训方式主要为：?高层讲课高层讲课24%24%发放书籍自学发放书籍自学16%16%外出进修外出进修15%15%请培训公司请培训公司8%8%请专家或知名人士讲请专家或知名人士讲课课4%4%2525

18、2020151510105 50 0培训课程系统培训课程系统培训需求分析培训需求分析?培训需求的信号培训需求评估培训需求分析的信息来源需求分析的步骤培训需求的调查技术明确培训内容制定培训目标培训需求分析培训需求分析培训需求信号培训需求信号培训需求信号培训需求信号正面信号（主动产生的培训需求）信号的表现信号的表现? 公司销售额的激增和业务区域的扩大? 内部升迁? 请外部的专业机构进行诊断后提出培训改善建议对培训的影响对培训的影响?通常表现为培训活动的计划性和前瞻性?需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发?培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培

19、训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。负面信号（被动产生的培训需求）? 工作质量低? 来自公司内、外部的抱怨增多? 过高的员工流失率? 工作中经常出现失误? 无法按时按质完成公司分配的任务? 公司无法承担超出自己能力的项目?培训需求较为明显，但需要分析培训是否解决问题的最佳手段或培训能否真正从本质上解决问题培训需求分析培训需求分析培训需求评估培训需求评估分析分析目目的的具具 体体 方方 法法 举举 例例?考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求?将实际结果与目标进行比较?制定人力资源计划?评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、

20、技术、行为和态度?通过业绩评估，分析造成差距的原因?收集和分析关键事件?进行培训需求调查组织组织分析分析决定组织中哪决定组织中哪里需要培训里需要培训任务任务分析分析人员人员分析分析决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需要什么培训培训需求分析培训需求分析需求分析的信息来源需求分析的信息来源直接信息：直接信息：?工作角色工作角色工作过程工作过程工作难题工作难题任务表任务表任务困难点任务困难点任务重要性任务重要性其他信息来源?突发事件报告公司计划、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测

21、试工作分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析的步骤培训需求分析的步骤1. 熟悉公司组织结构2. 熟悉公司财务状况3. 熟悉公司的组成和员工4. 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求5. 确认是培训需求还是关列问题6. 决定培训好是维持不变7. 为弥补差距设计培训8. 开展、进行培训9. 评估培训结果10.对比培训后确认的问题有原有确认问题11.如有必要调整和修正培训课程常用的训练需求调查方法常用的训练需求调查方法? 职务分析职务分析? 问卷调查问卷调查? 测验评鉴测验评鉴? 人事考核人事考核? 资料、数据等分析资料、数据等分析? 面谈（访谈）、观察面谈（访谈）、观察? 员工自我申告员工自我申

22、告常用的培训需求调研方法常用的培训需求调研方法收集方法能力素质模型问卷法访谈法档案资料法集体讨论法测验法被培训者参与程度管理者参与程度所需时间所需成本可数量衡量的程度中高高高高低中中低低低高中高低中高中中高中高低中高低低高高中中中高高中低高高高关键事件法自我分析法高明确培训内容明确培训内容能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。基本要求是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。经验是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位经验。知识是指一个人在某个特定领域所拥有的各种

23、信息的总和。技能是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。职业素养是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监管下的工作状态。明确培训内容（续）明确培训内容（续）一级纬度二级纬度学历能力素质基本单元初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学 ）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学(经济法)、英语、环境工程、工业工程 电子商务 机械工程、电气自动化、电子技术、动物营养与科技基本要求专业

24、性别年龄特殊要求不限、男、女不限、 18-20-25-30-35-40-45-50-55-60岁会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的特殊从业资格证书0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30年以上0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30年以上0-1 1-3 3-5 5-8 8-10工作经验经验行业经验岗位经验明确培训内容（续）明确培训内容（续）一级纬度二级纬度能力素质基本单元公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识基本知识知识专业知识财务

25、知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、 组织行为学知识、企业文化知识、统计学知识、审计学知识、法律知识、安全管理知识、质量管理知识、环境管理知识、生产管理知识、管理信息系统知识、软件知识、硬件知识、网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、机械工程知识、分析化学知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档案管理知识基本技能专业技能口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力 、组织协调能力、创新能力、计划能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能

26、力、培训能力、税务筹划能力、外语说写能力、谈判能力、各种生产作业技能学习能力、制度执行能力、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、应变能力、演绎思维能力诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、保密意识成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识技能潜在能力基本职业素养特殊职业素养职业素养定义与分级（基本要求部分）学历：按照国家正规学历教育的程度，分为初中、高中、职高、中专、中技、大专、本科、双学士、硕士、博士。专业：按照国家正规学历教育结构设置的学科体系进行划分，包括：市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、区域经济或宏观经济学）、投资管理（

27、投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、财会、审计、统计、行政管理、物资管理、法学 (经济法)、汉语言文学、文秘、英语（外贸英语）、环境工程、机电一体化、电气自动化、电子技术、分析化学、给排水、公共关系、各种作业技能专业。性别：部分岗位的工作特点对性别需求可能有一定的倾向性，在这种情况下可进行选择。年龄：部分岗位的工作特点可能对年龄有一定的倾向性，在这种情况下可以进行选择，年龄区间为18-25-30-35-40-45-50-55-60 岁。特殊要求：因为岗位必须要按照国家或行业规定的特殊职业资格，也需要在岗位说明书中注明，如：会计证、司炉证、电工证、压力容器证、计量员证、驾驶执

28、照等等。定义与分级（经验部分）工作经验：指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30年以上 。行业经验：指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，行业经验的区间为0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30以上 。岗位经验：指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特

29、点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，岗位经验的区间为0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 。定义与分级（基本知识部分）公司文化：包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。一级：基本了解公司的现状。二级：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵。三级：熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的部分有较深的认识。四级：熟悉公司文化理念，对公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认知和理解，还能向他人熟练表达。定义与分级（基本知识部分）规章制度

30、：指保障公司管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。一级：了解与自身岗位相关的各种规章制度。二级：熟悉本部门所涉及的各种规章制度。三级：对公司各种规章制度都非常熟悉，并能有效遵守这些规章制度。四级：精通各种规章制度的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些规章制度来指导自己和所属人员的工作。定义与分级（基本知识部分）工作流程：指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。一级：基本了解与自身岗位相关的各种业务流程和管理流程。二级：熟悉本部门所涉及的各种管理流程、业务流程和辅助活动流程。三级：对公司各

31、种管理流程、业务流程都非常熟悉，并能有效遵照这些流程进行相关工作 。四级：精通各种公司流程的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些流程来指导自己和所属人员的工作。定义与分级（基本知识部分）公司产品知识：指公司目前经营的各种产品所涉及的生产过程、功能结构、标准化信息的总和。一级：了解公司产品的基本知识。二级：全面了解公司产品的详细数据，并能一一说明。三级：全面掌握公司产品的详细数据及相关产品知识，并能满足客户对有关产品的需求（询问） 。四级：精通公司产品生产过程、基础数据，并能对产品的规划与设计提出合理性建议 。定义与分级（基本知识部分）行业基础知识：指公司所属行业的技术状况、发展态势、市场状

32、况、国家宏观政策等各种综合性信息的总和。一级：了解所在行业的发展动态。二级：了解所在行业的信息，发展动态与行业技术发展趋势。三级：掌握行业竞争者状况、国家行业政策、产业经济、在行业中的市场份额、竞争程度与竞争状况。四级：在掌握行业基本信息的基础上，能够指导公司进行行业形势分析，并进行战略性决策。定义与分级（专业知识部分）财务知识：包括 A、会计学原理、统计学原理、税收； B、工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化； C、管理会计； D、成本会计； E、审计学等几个方面知识的总和。一级：了解 A或某一类所包含的基本知识。二级：1、掌握A、B类所包含的知识； 2、掌握A类知识，了解 C类知识。

33、三级：精通 A、B、C类知识，掌握 D类知识。四级：精通 A、B、C、D、E 类知识。定义与分级（专业知识部分）投资知识：包括 A、投资管理； B、投资项目可行性分析； C、投资风险评估； D、国际投资；E、资产评估等几个方面知识的总和。一级：了解 A、B、C、D、E类所包含的基本知识。 。二级：掌握 A、B、C、 D、E类中任意二类所包含的知识，了解其他类别所包含的知识。三级：精通 A、B、C、 D、E类中任意二类知识，掌握其他类别所包含的知识。四级：精通以上所有类别所包含的知识。定义与分级（专业知识部分）战略管理知识：是指企业战略管理的基本理论知识、方法论、工具等知识的总和。一级：了解战略

34、管理的一般理论基础知识、概念并了解公司的战略。二级：了解战略管理的理论知识、概念，了解公司战略，对涉及本部门的公司战略及职能战略基本熟悉 。三级：熟悉战略管理的理论知识，掌握公司战略，了解公司战略的制订初衷，及实现途径、运作方向并能将涉及本专业、本部门的业务进行战略分解，形成策略（操作战略） 。四级：掌握公司整体战略策划与战略管理的知识（含战略分析、战略选择、战略实施）。推动公司战略的实现，并在执行过程中及时调整并提出合理化建议。定义与分级（专业知识部分）市场营销知识：包括 A、消费心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销通路管理、价格管理、销售终端管理； B、预测与调研、营销信息管理

35、、市场策划、品牌管理、广告学； C、推销与销售技巧； D、竞争情报知识。一级：了解 A、B、D类知识。二级：1、掌握A、D类知识，了解其他知识； 2、掌握B、C、D类中任一类知识了解其他知识。三级：精通 A、B、C、D类知识中任二类知识，掌握其他知识。四级：精通 A、B、C、D类所有知识。定义与分级（专业知识部分）管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理实践知识等。一级：了解一般的管理概念。二级：掌握了管理的基础概念、企业一般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。三级：熟悉企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或多个领域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。四级：精通管理系

36、统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导自己和所属人员的工作。培训师所需的知识和技能技能需求表技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间管理授权文档处理知识需求表知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程培训不能解决的问题培训不能解决的问题? 步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工作标准不当等）作标准不当等）? 缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太少等）少等）? 组织或管理问题（权责不清、管理者对培训组织或管理问题（权责不清、管理者对培训的观念不正确）的观念不正确）最需要培训的九种情况

37、最需要培训的九种情况1、企业需要改进的工作业绩2、加强生产安全3、提升和晋升4、开拓新市场和新业务5、招募新员工6、需要解决某个问题7、引进新技术、新系统或新程序8、颁布新的规章制度9、实现组织变革培训对象1、所有人都需要培训2、培训重点关注对象（1）新招聘的员工（2）可以改进目前工作的人（3）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人（4）有潜在能力的人3、培训对象的确定?新员工的培训?工作调动?职业技术培训?职务、岗位?空缺候选人的培训?上层管理者决定的培训挑选被培训者根据组织的需要，由人力资源、管理部门优先确定培训者需思考的问题：1、对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利？2、这样的培训能否

38、帮助他们提高素质、发展技能？3、通过培训。他们能否成为企业难能可贵的有用之才？培训内容1、按人员的职能层次来划分培训内容高阶主管培训高阶主管培训中阶主管培训中阶主管培训基层主管培训基层主管培训基层人员培训基层人员培训新进人员培训新进人员培训新员工入职培训新员工入职培训入职培训的目的1、掌握组织的基本情况2、提高对组织文化的理解和认同3、全面了解组织的各项管理制度4、知晓组织员工的行为规范5、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准6、知晓本职工作的基本工作方法7、熟悉各相关部门的业务8、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系9、提高团队意识入职培训的效果1、减少新进员工的焦虑和困惑2、减少

39、新进员工的流失3、为主管和同时节省时间4、确立真实的工作期望5、培养积极的态度、价值观6、使新员工养成良好的习惯7、树立正确的工作满意度公司入职培训的一般内容公司入职培训的一般内容项 目企业范畴与概念内1、企业的文化 理念 价值观2、对企业历史 发展 未来 远景容企业构成与活动1、企业架构与功能2、组织产品/服务销售战略、开发、质量战略3、组织薪资福利的构成4、组织各部门间的相互关系5、组织生产经营活动的一般过程1、按基本用途分类2、按生产流程分类3、各类产品/服务的功能4、各类产品/服务的使用方法企业产品企业工作实务企业生产经营基本知识1、企业生产的规章制度2、与上级部门的联系报告方法3、打

40、电话和接电话的方法1、工作守则2、工作时间 劳动量与工作收入3、厂规厂纪4、企业的考勤规定基层员工：负责生产、销售或服务的一线人员基层员工培训的目的1、培养员工积极的心态2、全面完成各项工作任务3、掌握正确做事情的原则4、掌握正确做事情的方法5、提高工作效率基层员工培训课程设计1、沟通技巧 一2、安全与事故3、5S4、TQM5、组织文化6、团队合作7、新设备操作8、压力管理9、人际关系技能一10、时间管理一11、岗位技能基层人员培训的要求：贯彻实用性原则基层管理人员：是对企业的生产、销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起指导作用的主管/班组长等基层管理人员必备

41、的五种基本能力1、领导能力、管理能力2、组织协调能力3、丰富的想象力、敏锐的观察力4、知识和工作技能5、诚实、公正的人品基层管理人员培训课程1、各职能部门的专业知识和技能2、激励技巧4团队合作5、职业道德6、职业生涯规划7绩效反馈8 沟通技巧二9时间管理10 卓越建设11 执行力12 现场管理优化13 工作计划基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则中级管理者：主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团中层管理人员的培训目的：中层管理人员的培训目的：1、把握组织的经营目标、方针2、培训相应的领导能力和管理才能3、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4、让未受过正规的管理学习的

42、管理人员掌握必要的管理技能5、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能中层管理人员培训课程中层管理人员培训课程1、各职能部门专业知识的变化2、项目计划的制定和实施3、有效会议4、沟通技巧三5、利润管理6领导入门7无边界行为8执行力中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原则高层管理者高层管理者是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员高层管理人员八大主要责任：1、规划2、决策3、组织4、用人5、导向6、控制7、创新8、社会责任高层管理人员培训课程：1、国内经济和政治2、全球经济和政治3、竞争和组织发展战略4、资本市场发展与运作5、财务报表和财务控制

43、6、国内与国际市场营销7、组织行为和领导艺术8、行业动态与管理9、投资项目效益评价10、组织社会责任高层管理人员培训的要求：注重创新精神、责任感和使命感的培养强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念企业培训方式主要为：企业培训方式主要为：?高层讲课24%请专家或知名人士讲课 4%发放书籍自学16%请培训公司8%外出进修15%培训方法培训方法?角色演习?案例分析?小组讨论?个人作业?授课?头脑激荡练习?测验?录象?室内游戏?室外游戏培训计划的制定培训计划的制定?一、培训计划的要素二、培训项目建议书三、年度培训计划的制定四、培训费用预算培训计划的要素培训计划的要素?培训项目名称必

44、要性与培训目标说明培训对象主要培训课程大纲培训期间与地点培训使用器材与使用说明培训完成标准培训使用资源说明培训费用预算年度培训计划实施流程年度培训计划实施流程公司发展战略对人力资源与培训的要求公司发展战略对人力资源与培训的要求? 公司战略明晰? 次年度经营计划分析? 年度人力资源计划分析员工个人员工个人? 明确学习的目的? 分析个人发展需要? 提出培训需求培训专项职能培训专项职能外部行业环境变化对工作技能的要求外部行业环境变化对工作技能的要求?行业环境的分析竞争对手的变化客户构成与希望的变化各职能部门各职能部门? 明确公司目标? 分析差距? 本部门本年度培训效果的年终评估? 确定部门需要的培训

45、项目确定年度培训的中心目标与任务确定年度培训的中心目标与任务? 本年度培训工作总结? 本年度培训效果评估? 本年度培训工作经验与教训? 次年度培训工作面临的课题与建议对策编制年度培训计划与费用预算编制年度培训计划与费用预算执执行行培训预算操作流程培训预算操作流程当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应该由公司高层领导确定培训预算的投资原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”。接着有专业培训机构或培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目。培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总

46、额。培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向仍培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度培训费用预算方案审订完毕修改后，报收培训受益部门存档，标志培训预算审核批准。培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改培训计划，重新设定培训项目。培训实施部门制定培训项目实施方案，培训项目按照培训计划安排实施。培训经费管理培训经费管理培训经费提取方法：培训经费提取方法：1 1、工资总额的一定比例、工资总额的一定比例2 2、利润总额的一定比例、利润总额的一定比例3 3、营业额的一定比例、营业额的一定比例4 4、人均不少于

47、多少经费、人均不少于多少经费5 5、每人每年不少于多少课时、每人每年不少于多少课时6 6、根据年度培训计划、根据年度培训计划7 7、根据项目提取、根据项目提取培训效果评估培训效果评估-培训成效不佳分析培训成效不佳分析比率（比率（%）55 ? 培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬58? 因时数不足无法完整的执行培训方案因时数不足无法完整的执行培训方案? 现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以发挥的条件发挥的条件? 员工本身缺乏动机员工本身缺乏动机? 不够精确的培训需求分析不够精确的培训需求分析? 主管未

48、能悉心支持培训方案主管未能悉心支持培训方案? 没有足够财力来执行培训方案没有足够财力来执行培训方案5347403530四级培训效果评估四级培训效果评估Four Levels TrainingMeasures4：业绩：业绩 Results3: 行为的改变行为的改变Change of Behaviors2: 对主要概念的理解对主要概念的理解Understanding of Main Concept1: 学员的反应学员的反应Reaction of Participants第一步第一步 First Step:First Step:?学员的反应学员的反应1: 课程评估表课程评估表2: 培训导师的观察与建

49、议培训导师的观察与建议第二步第二步 : :?1: 测验对主要概念的理解对主要概念的理解2: 角色演练3: 学员培训报告4: 其他方式第三步第三步 : : ?行为的改变行为的改变实施 - 新计划个人行动计划个人行动计划公司内部辅导系统公司内部辅导系统1: 培训导师2: 直接主管3: 人力资源部.其他方式其他方式第四步第四步 : :?业绩业绩1: 外部评估外部评估2: 内部评估内部评估课后技巧应用实施程序课后技巧应用实施程序参加培训课程填写课程评估表制定行动计划实施行动计划人力资源部的责任人力资源部的责任学员的责任学员的责任学员直接主管的责任学员直接主管的责任人力资源部的责任人力资源部的责任?确保学员他填写行动计划?与管理层进行总结?与主管进行沟通?跟进 ：电话访谈面谈组织技巧实施研讨协助检查行动计划的实组织系统辅导帮助学员重新加强已学到的知识学员的责任学员的责任制定行动计划应用所学知识并提供反馈制定新的行动计划应用所学知识并提供反馈学员直接主管的责任学员直接主管的责任检查行动计划督导所学知识的实施辅导检查及了解进度评估业绩人力资源管理的衡量方法人力资源管理的衡量方法Training & Education- Planned vs delive