ERP与财务管理信息系统实施关键成功因素(1)

1、毕博打造中国管理咨询的第一品牌毕博打造中国管理咨询的第一品牌2002年10月3日，毕马威管理咨询(KPMG Consulting)更名为“BearingPointBearingPoint”。 “BearingPointBearingPoint”意味着设定目标并且最终达到目标。作为商业咨询专家和系统集成商，新名字准确地阐述了我们帮助客户整合业务和技术，从而帮助他们达成他们预期目标的不懈努力。2002年10月9日，BearingPointBearingPoint公司新的中文名字-“毕博毕博”隆重亮相。“毕博毕博”一词，既有穷尽广博之意，也蕴涵倾尽精力，追求至远的宏伟志愿。一个新的台阶一个新的台阶，

2、一个新的品牌一个新的品牌，一个新的时代一个新的时代继承百年传统继承百年传统，实践战略目标实践战略目标，从而成为当今世界上最具有影响力、最受尊敬的管理咨询公司和系统集成服务供应商。 业务和系统一体化，增强企业竞争力。业务和系统一体化，增强企业竞争力。TMTMl平均平均12年的行业从业经年的行业从业经验验l与近与近50个领先的技术提个领先的技术提供者保持联盟供者保持联盟l领导层中领导层中39%的人员拥有的人员拥有硕士学位硕士学位l人员关系人员关系90%的员工评的员工评价为价为: “易于合作易于合作”*lR2i 快速投资回报快速投资回报的方法论的方法论l企业价值创造企业价值创造l各行业和各解决方各行

3、业和各解决方案的模板案的模板l知识转移知识转移l宽带解决方案中心宽带解决方案中心l合作交付的框架体合作交付的框架体系系l对最大的对最大的50名客户名客户100%的维持率的维持率 *l对最大的对最大的150名客户名客户100%的维持率的维持率 *l93%的客户对我们的评价为的客户对我们的评价为: “值得信赖值得信赖”*BearingPointBearingPoint（毕博）（毕博） 的价值陈述的价值陈述n毕博公司是五大中第一家与审计分离并成功上市的独立公司。-2001年2月8日在纳斯达克上市-2002年10月3日将转在纽约交易所上市n2002年，毕博公司与安达信的企业咨询部在全球范围内进行合并，

4、包括中国、美国、日本、韩国、新加坡、挪威、芬兰、瑞士、瑞典、澳大利亚、德国等23个国家和地区。全球现有专业咨询人员约15,000人。n毕博公司大中国区总部设在上海，并在上海、北京、香港、台北设有分支机构，短期内将在广州设立办事处。n目前有大中国员工近500名，并拟在两年内增长到1,000人。目前从事流程改造和ERP实施的专业人员接近200人。毕博公司介绍毕博公司介绍目录目录qERPERP与财务管理信息系统（与财务管理信息系统（FMISFMIS）简介简介qERPERP中的财务管理信息系统（中的财务管理信息系统（FMISFMIS）解决方案解决方案q系统实施过程中的误区系统实施过程中的误区q系统实施

5、的关键成功因素系统实施的关键成功因素q系统实施方法系统实施方法q系统实施需要企业各级人员的支持和投入系统实施需要企业各级人员的支持和投入ERPERP与与财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMIS）的定义的定义q ERPERP 是是Enterprise Resources Enterprise Resources PlanningPlanning（ 企业资源计划）的缩企业资源计划）的缩写，最初是由美国的写，最初是由美国的Gartner Gartner GroupGroup公司在公司在9090年代初提出的。年代初提出的。q 根据根据GartnerGroup GartnerGroup 的定

6、义的定义： ERPERP系统是系统是“一套一套将财会、分销将财会、分销、制造和其、制造和其它它业务功能合理集成业务功能合理集成的应用软件系统的应用软件系统”。q 但是，目前对于财务管理信息系但是，目前对于财务管理信息系统统（ FMIS FMIS）还还没有一个业界公没有一个业界公认的权威定义认的权威定义。q 根据根据赛迪赛迪的定义的定义： 集成的财务管理信息集成的财务管理信息系统系统“能够帮能够帮助企业对各类财务数据进行助企业对各类财务数据进行处理和处理和分析、管理和监控分析、管理和监控财务活动并与投财务活动并与投资方进行沟通，资方进行沟通，是企业管理信是企业管理信息系统的核心组成部分。息系统的

7、核心组成部分。 ”ERPERP与与财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMIS）的演变的演变 物料需求计划物料需求计划( (MRPMRP) ) 闭闭环环MRPMRP制造资源计划制造资源计划(MRPII)企业资源计划企业资源计划(ERP) 主要用于采购管理和库存计划 利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求 在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程 采用更先进的计算机技术 支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链 集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户 应用扩展到第三产业 在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划

8、、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环1960s1960s 1970s 1970s1980s1990-1950s1950s实施实施ERPERP中中FMISFMIS的基本目标的基本目标q企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的基本管理和业务信息企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享q企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上q财务文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率财务文件的电子化，利用计算机来

9、代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性与准确性q强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险部营运风险q通过对业务数据的提取和分析，通过对业务数据的提取和分析， 财务结果如实地反馈给企业各级管理者财务结果如实地反馈给企业各级管理者，支持企业的绩效考核和决策功能，支持企业的绩效考核和决策功能q建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力身的经营成本，并增强市场竞争力ERPERP中中FMISFMIS

10、和其他系统的关系和其他系统的关系知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息成本信息服务工单账单实收销售信息管理层管理层办公自动化信息在线分析ERPERP中中财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMIS）的基本特点的基本特点q 集成性：集成性：财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如ERPERP中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是E

11、RPERP核核心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。q 共享性：共享性：所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的手工操作。手工操作。q 实时性：实时性： 每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每每一

12、个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一个决策都被实时地作出。一个决策都被实时地作出。q 精确性：精确性： 每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。q 面向流程性：面向流程性： 强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制。到对业务活动的成本控制。企业管理信息系统整体架构蓝图企业管

13、理信息系统整体架构蓝图Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企企企企 业业业业 信信信信 息息息息 总总总总 线线线线企业信息企业信息企业信息企业信息门户门户门户门户EIPEIP外外外外 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户内内内内 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / / 决策决策决策决策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS知识管理知识管理知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化/ / / / 工作流管理工作流管理工作流管理工

14、作流管理OA / WFMOA / WFMEnterprise Information BusEnterprise Information Bus企企企企 业业业业 信信信信 息息息息 总总总总 线线线线企企 业业 信信 息息 总总 线线企企企企 业业业业 信信信信 息息息息 总总总总 线线线线企业信息企业信息企业信息企业信息门户门户门户门户EIPEIP外外外外 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户内内内内 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户企业信息企业信息企业信息企业信息门户门户门户门户EIPEIP外外外外 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户内内内内 部

15、部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理企业资产管理企

16、业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / / 决策决策决策决策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / / 决策决策决策决策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS知识管理知识管理知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化/ / / / 工作流管理工作流管理工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM办公自动化办公自动化办公自

17、动化办公自动化/ / / / 工作流管理工作流管理工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM业务分析业务分析财务供应链管理财务供应链管理财务会计财务会计投资者关系管投资者关系管理理集团财务管理集团财务管理战略企业管理战略企业管理财务分析财务分析客户关系分客户关系分析析供应链分析供应链分析财务报表财务报表总帐及分类明总帐及分类明细帐细帐收入与成本会收入与成本会计计订单与项目会订单与项目会计计订单至现金回收链订单至现金回收链采购至付款链采购至付款链银行结算及与银行银行结算及与银行关系管理关系管理现金管理现金管理不动产管理不动产管理差旅管理差旅管理集团财务管理集团财务管理财务管理门户财务管

18、理门户财务门户财务门户数据交换与集成数据交换与集成共享服务共享服务财务管理解决方案财务管理解决方案 企业战略管理企业战略管理绩效考核绩效考核战略计划与模战略计划与模拟拟业务合并业务合并企业激励机制管理企业激励机制管理人力资源分人力资源分析析产品生命周产品生命周期分析期分析企业绩效分企业绩效分析析产品与服务成产品与服务成本核算本核算财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMIS）模块简介模块简介总帐模块示例总帐模块示例维护会计科维护会计科目、开启会目、开启会计期计期录入录入/导入预导入预算算录入录入/导入预导入预算算录入录入/导入预导入预算算录入录入/导入预导入预算算各类各类分摊分摊各类各类

19、分摊分摊各类各类分摊分摊各类各类分摊分摊出期末报出期末报表表出期末报出期末报表表出期末集出期末集团各部门团各部门报表报表本地本地区合区合并并出期末地出期末地区合并报区合并报表表合并合并出期末合并出期末合并报表报表录入录入/导入凭导入凭证证录入录入/导入凭导入凭证证录入录入/导入凭导入凭证证录入录入/导入凭导入凭证证关闭会计关闭会计期期财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMIS）模块简介模块简介资金管理资金管理模块示例模块示例现现金金流流预预测测电电子子支支付付银银行行往往来来内内部部银银行行银银行行对对帐帐融资融资（如：（如：银行银行借款）借款）投投资资外外汇汇交交易易金融金融衍生衍生

20、产品产品交易交易交易规则交易规则交易限额交易限额敞露头寸管理敞露头寸管理发票发票 发票发票 收款凭证收款凭证 头寸信息头寸信息现金交易信息现金交易信息货币和会计科目信息货币和会计科目信息日记帐日记帐财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMIS）模块简介模块简介固定资产管理固定资产管理模块示例模块示例新新增增固固定定资资产产基基本本信信息息付款付款过总帐过总帐固定资产转移固定资产转移财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMIS）模块简介模块简介采购、应付及库存管理采购、应付及库存管理模块示例模块示例q 通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、通过应用采购，库存，

21、应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、询价、采购、接收入库及付款等工作。询价、采购、接收入库及付款等工作。信信 息息 在在 线线 查查 询询 预预 算算 与与 实实 际际 对对 比比 分分 析析采购采购应付帐款应付帐款库存库存总帐总帐零星采购零星采购固定资产固定资产采购采购专项费用专项费用非采购入库非采购入库零星领用零星领用财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMIS）实现的财务职能举例实现的财务职能举例ERPERP系统实施时间复杂程度矩阵系统实施时间复杂程度矩阵如何保证如何保证ERPERP系统成功实施？系统成功实施？来源: 财富500强的执行官, 由 CSC Index提供“整个

22、公司到处充满了被员整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。上合理的系统的残骸。”Tom Terez, Modern Management, Inc. 实现情况实现情况? ?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%l非常成功非常成功l成功成功l一定程度上的成功一定程度上的成功l不太成功不太成功l不成功不成功l变革管理变革管理l交流交流l其它其它l制定目标制定目标l现有的思考现有的思考l实施实施l时间管理时间管理l资金资金l优先级别优先级别l小组团队的合作小组团队的合作l技术实施方法技术实施方法l价值体现价值体现 成功的障碍成功的障碍52%前十个

23、成功因素前十个成功因素% of 500 公司公司确保有高层的倡导确保有高层的倡导82%人员对待公平人员对待公平82%员工的参与员工的参与75%质量的沟通质量的沟通70%提供充分的培训提供充分的培训68%使用明确的性能评价标准使用明确的性能评价标准65%在实施后建立队伍在实施后建立队伍62%注意文化注意文化/技能的转变技能的转变62%奖励成功的实施奖励成功的实施60%使用内部的优势使用内部的优势60%q 调查集中在北美、欧洲和远东调查集中在北美、欧洲和远东500500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业国外国外ERPERP系统实施的成功因素系统实施的成功因素国外国

24、外ERPERP系统实施过程中面临的挑战系统实施过程中面临的挑战思想观念抵制思想观念抵制20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%现存体制的限制现存体制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏领导缺乏领导不现实的预期不现实的预期缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高人员素质有待提高缺乏技术支持缺乏技术支持项目授权有限项目授权有限“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。”“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的

25、转变方案最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的失败的主要原因在于不重视投资于转变。主要原因在于不重视投资于转变。” Michael Hammer转变的技术因素转变的技术因素转变的人员因素转变的人员因素转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标q 下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标盲目乐观盲目乐观抵触抵触

26、悲观悲观产生希望产生希望乐观乐观持续发展持续发展A AB B C CD Dq 评估组织人员对转变的适应程度评估组织人员对转变的适应程度q 建立明确的转变观念建立明确的转变观念q 组成适当的转变架构组成适当的转变架构q 推广双向的交流方式推广双向的交流方式q 领导才能和整体支持领导才能和整体支持q 凝聚各方面的支持凝聚各方面的支持q 形成一致的企业文化和价值观形成一致的企业文化和价值观q 保证公正的业绩管理和人事安排保证公正的业绩管理和人事安排转变促成的最佳经验转变促成的最佳经验q把企业管理系统把企业管理系统项目项目看作看作一个纯粹的一个纯粹的ITIT项目项目q公司领导没有真正发挥一把手的作用，

27、对项目的支持流于表面和形式公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式q把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件出发选择软件q没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离q软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理q没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功q缺乏适当的项目资源，

28、没有把公司骨干人员投入到项目中去缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去q缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划q在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理式来设计和处理q对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变员行为和习惯的转变中国中国ERPERP系统实施过程中的普遍误区系统实施过程中的普遍误区ERPER

29、P系统实施的指导思想系统实施的指导思想q ERPERP系统实施项目是系统实施项目是管理项目管理项目而而非纯非纯ITIT项目项目 ERPERP系统的实施是对系统的实施是对企业管理的再造企业管理的再造 ERPERP系统实施的重点系统实施的重点是是观念的转变观念的转变和和企业流程的优化企业流程的优化ITIT人员只是对系统的技术支持；人员只是对系统的技术支持；管理人员，尤其是管理人员，尤其是最高决策者最高决策者是是实施工作的领导与主要参与者实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层企业最高决策层对对财务管理信息系统财务管理信息系统要有深入的了解要有深入的了解对对企业存在的问题企业存在的问题有客观的认识

30、有客观的认识对对新系统的期望新系统的期望有清晰的描述有清晰的描述对对管理的转变管理的转变要有合理的预期要有合理的预期 ERPERP系统实施的指导思想系统实施的指导思想q 企业高级管理层的角色与责任定位企业高级管理层的角色与责任定位 ERPERP系统实施需要系统实施需要企业高层管理者企业高层管理者给予给予足够的重视足够的重视 ERPERP系统实施系统实施必须由企业必须由企业一把手参加项目领导委员会一把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策大业务流程的改变进行决策q ERPERP系统只是一种系统只是一种工具工具，而，而不是神灯不是神灯 企业最高领导对管

31、理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，不是万能的不是万能的ERPERP系统实施的指导思想系统实施的指导思想“管理信息系统是工具不是神灯管理信息系统是工具不是神灯”举例举例系统可以对资产的众多信系统可以对资产的众多信息进行记录和管理，但是息进行记录和管理，但是在导入系统之前，在导入系统之前，首先需首先需要将资产实物及其信息进要将资产实物及其信息进行整理，行整理，包括包括资产的名称资产的名称、编号、分类、状态等

32、，、编号、分类、状态等，这些基础工作的工作量很这些基础工作的工作量很大大如果这些实施前的基础工作不做，那么录如果这些实施前的基础工作不做，那么录入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大打折扣打折扣系统中记录的资产归属信息将系统中记录的资产归属信息将很大程度上很大程度上影响各个专业的绩影响各个专业的绩效考核结果效考核结果，涉及到，涉及到“每百元每百元资产效益产出资产效益产出”等关键绩效指等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，否则将会产生工进行梳理，否则将会

33、产生资资产划分不清甚至错误的情况产划分不清甚至错误的情况系统可以记录资产的原值、折系统可以记录资产的原值、折旧方法、折旧年限、残值等信旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，息并自动处理折旧，但其前提但其前提是在系统中预先设定相关的折是在系统中预先设定相关的折旧信息，旧信息，而一旦对这些信息进而一旦对这些信息进行了行了错误的设定和不当的维护错误的设定和不当的维护，都会直接影响到公司的资产，都会直接影响到公司的资产管理效率和准确性管理效率和准确性ERPERP系统实施两种实施模式的比较系统实施两种实施模式的比较利益相关人的支持降低风险意识到业务上的益处高效的团队可预见的工作计划安排意识到组织上

34、带来的益处项目范围的清晰和有效ERPERP系统实施的关键成功因素系统实施的关键成功因素合适的软件ERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理合适的合适的软件软件有效的有效的实施实施实施实施目标目标日程管理日程管理进度管理进度管理组织管理组织管理成本管理成本管理质量管理质量管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理问题管理问题管理知识管理知识管理ERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理日程管理日程管理项目活动 月份1. 项目启动2. 建立更改策略3. 收集需求信息4. 流程分析和设计5. 技术策略和开发的基础设施6. 解决方案的设计, 建立和测试7. 客户化, 客户化界面的设计编程8. 数

35、据转换管理9. 编写用户手册和培训10. 系统切换的计划11. 安全控制12. 建立正式的基础设施13. 系统整合测试14. 切换准备15. 执行切换16. 实施后支持第六个月第七个月第一个月第二个月第三个月第四个月第五个月业务分析阶段业务分析阶段系统设计与建立阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段系统投入运行阶段样张样张 右图所示为每周状态报告的编右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。制及报送流程。该流程用于向小组领导提供根该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。据日程的问题及进度的反馈。项目管理和报告结构的基本前项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领

36、导及项目经理提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。对项目进度有清晰的认识。小组成员小组成员 每周状态更新 完成的任务单 每周时间报告小组领导小组领导 考察每周状态更新 考察完成任务清单 完成每周小组状态报告 处理/解决问题项目经理或项目经理或指导委员会指导委员会是是否否是是每周状态报告流程每周状态报告流程解决状态报告解决状态报告的问题？的问题？ERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理进度管理进度管理示例示例 项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散, 回归行政组织 项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行 项目组织的权力来源, 是由最高行政组织所赋予

37、，其受项目推行委員会的监督 项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理组织管理组织管理示例示例IDTask NameFixed CostFixed Cost AccrualTotal CostBaselineVarianceActualRemaining1Project Management-$ Prorated40,800$ -$ 40,800$ -$ 40,800$ 2Project

38、 Initiation-$ Prorated40,500$ -$ 40,500$ -$ 40,500$ 3Reoject Requirements Identification-$ Prorated21,600$ -$ 21,600$ -$ 21,600$ 4Solution Design-$ Prorated21,600$ -$ 21,600$ -$ 21,600$ 5Development-$ Prorated12,150$ -$ 12,150$ -$ 12,150$ 6Data Conversion-$ Prorated12,000$ -$ 12,000$ -$ 12,000$ 7Tes

39、ting-$ Prorated10,800$ -$ 10,800$ -$ 10,800$ 8Roll Out -$ Prorated5,400$ -$ 5,400$ -$ 5,400$ 9Project Close Out-$ Prorated2,500$ -$ 2,500$ -$ 2,500$ -$ 167,350$ -$ 167,350$ -$ 167,350$ KN EnergyBudget Report as of Fri 8/7/98Standard Project样张样张ERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理成本管理成本管理讨论会讨论会流程设计流程设计衡量标准衡量标准流程

40、设计流程设计考察及决考察及决策策配置向导配置向导测试脚本测试脚本系统设置系统设置监控进度监控进度培训向导培训向导模拟并验证业务流程或系统变革模拟并验证业务流程或系统变革Copyright 1997 KPMG Peat Marwick LLPAll Rights Reserved.Page 1 of 1Revised 10/22/97 for Release 1.0Billing AdministratorA utoInv oic e E rrorR eportV alidationerrors ?4.0 C orrec t v alidationerrorsInv oic e c orrec

41、tionsrequired?7.0C reate C reditM em osInv oic es tatus allow sc orrec tions ?6.0 M aintain inv oic esm anuallyYesNoReceivablesAdministrator1.0R un R ec eiv ablesInterfac e (fromOrder E ntry )8.0 P rint Inv oic es & C reditM em os9.0P rint Trans ac tionR egis terYes5.0 R ev iew Inv oic es(ac c ount

42、dis tribution,tax , freight)NoNoYes2.0 R unA utoInv oic e3.0R ev iewA utoInv oic eE rrorR eportCreate Invoices & Credit Memos Automatically from Order Entry措施措施Copyright 1997 KPMG Peat Marwick LLPCreate Credit Memo ManuallyRevised 7/31/97 for Release 1.0All Rights Reserved.Page 1 of 3C:WINDOWSTEMPWR

43、O1456.docStep 1.0 Step 1.0 Credit Memo Request Form: (Credit Memo Request Form: (Step 2.0 Step 2.0 Transactiontionsinvoice.Step 3.0 Step 3.0 ScenarioProcessTo-BeProcX-RefTest CaseResponsibilityInput Data DescriptionPrerequisite Test Case(s) Test CasesEnter New Customer.Customer Setup & MaintenanceFI

44、N 1001Enter customer through Standard Customer Entry formEnter some of the companys current customers into ROIN/A1Complete entry of multiple customer sitesEnter customers with multiple bill-to and ship-to sites.Customer Setup & MaintenanceFIN 1002Enter an international customerEnter an international

45、 customer. Assign the internation site a tax code of EXEMPT Change the country code of the address to the correct country.Customer Setup & MaintenanceFIN 1003Enter a tax exempt customer.Enter the customer and then enter a tax exemption for the customer in the Define tax exemptions form.Update the cu

46、stomer profile classMaintain customer profile classes.FIN 0984Update the customers profile class and assign the customer an account status.Update the customers profile class and assign it to the correct class and collector. Assign the customer an account status. Create product invoices from OrdersCr

47、eate Invoices Automatically from Order EntryFIN 0745Use the AutoInvoice process to generated invoices from product orders.Run AutoInvoice. Should not have any errors on the AutoInvoice error report. Invoice should be created. Revenue charged to 41110 - Sales RevenueCreate Orders and run the Receivab

48、les Interface from the Order Entry ModuleAR Configuration Setup Guide CHARR evised 7/15/97 for R elease 1.0C opyright 1997 KPMG Peat Marw ick LLPAll R ights R eserved.P age 1 of 28C :W IN D OW S TE M P W R O0467.docR2iChecklistStepOracleImplementationStepWorksheetQuestion/ExplanationsTask/ResponseFI

49、N1-11AR-1General LedgerDefine Set of Books:For R2i, Receivables is predefined with the R2i GeneralLedger Set of Books. Oracle Receivables willautomatically record all transactions in this set of books.For R2i, the set of books is predefined as follows:Set of BooksROICalendarROIFunctional CurrencyUSD

50、Accounting Flexfield StructureROIFuture Period Limit1100% complete by R2i. No changes should bemade to base R2i.FIN-36AR-2FlexfieldsManualCustomize Flexbuilder for Receivables:Flexbuilder must be customized to ensure that thecorrect company segment is populated when generatingfinance charges or exch

51、ange rate gains or losses.AR: Substitute Balancing Segment has been assigned tothe Original CCID in the “Assign Flexbuilder Rules”form.100% complete by R2i. No changes required.Go Live Key DatesPlan for Go LiveWhoCompletion DateNew Completion DateMonday 5/19/97 15:00Begin Dual Entry of Materials POs

52、 05/19/97Tuesday 5/20/97 15:00Finish Entering Chart of Accounts05/20/97Tuesday 5/20/97 15:00Finish Revisions05/20/97Tuesday 5/20/97 15:00Freeze Control and Copy for new CRP305/20/97Tuesday 5/20/97 18:00Finish Entering Employees6/2/97Tuesday 5/20/97 18:00Finish Entering Jobs and positions6/2/97Wednes

53、day 5/21/97 9:00Clarify Paging by Unit #05/21/97Wednesday 5/21/97 9:00Open CRP3 for testing05/21/97Wednesday 5/21/97 12:00Finish Customer Entry05/21/97Wednesday 5/21/97 15:00Finish Production and Spares Price List Entry05/21/97Wednesday 5/21/97 15:00Finish BOMs Entry05/21/97Wednesday 5/21/97 15:00Fr

54、eeze Programming changes5/23/97Wednesday 5/21/97 18:00Finish entering Customer Credit Info05/21/97Friday 5/23/97 12:00Finish Migration of Custom Code to Control05/23/97Friday 5/23/97 15:00Build scripts to convert site configurations into data import file05/22/97Friday 5/23/97 15:00Go/No Go live deci

55、sion05/23/97Friday 5/23/97 15:00Complete Solution or Workaround for all Priority 1 TPRs05/23/97Friday 5/23/97 15:00Clarify Paging CSR Notification05/23/97Friday 5/23/97 15:00Revise Sql Net Login TNS Names05/23/97Friday 5/23/97 18:00Freeze Control5/26/97Friday 5/23/97 23:00Backup Control Database to

56、tape05/23/97Saturday 5/24/97 12:00Copy Control DB to Prod/Open Production on Croupier05/24/97Saturday 5/24/97 12:00Clarify Close Control for Data Entry05/29/97Saturday 5/24/97 15:00Finish Configuring Sites in Clarify6/3/97Monday 5/26/97 8:00Create Clarify Prod DB instance from CDEV DB on Croupier05/

57、26/97Tuesday 5/27/97 8:00Import Product Site Configurations into CPROD05/27/97Tuesday 5/27/97 8:00Import Cust data into Clarify Prod DB from Oracle on Croupier05/27/97Tuesday 5/27/97 12:00Begin Baccarat Hardware Upgrade when HW arrives05/27/97Tuesday 5/27/97 15:00Begin Input of seed Prod DB info int

58、o Clarify on Croupier02/27/97Tuesday 5/27/97 15:00Begin Moving products from SGIC warehouse into Clarify Customer SitesTuesday 5/27/97 15:00Finish entering On-hand quantities for Nev in Prod on Croupier05/27/97Wednesday 5/28/97 15:00Finish Open and History Sales Order Entry on Croupier05/29/97Wednes

59、day 5/28/97 15:00Begin population of Solutions & Travelers into Clarify database05/28/97Wednesday 5/28/97 15:00Finish CRP3 05/28/97Wednesday 5/28/97 22:00Final Peachtree Ck Run 2 weeks forward05/28/97Thursday 5/29/97 15:00Finish Vendor Entry05/29/97Thursday 5/29/97 18:00Complete Input of seed Prod D

60、B info Thursday 5/29/97 18:00Complete moving products from SGIC warehouse to Clarify customer sitesThursday 5/29/97 18:00Complete invoice entry for May in Peachtree05/29/97Thursday 5/29/97 18:00Freeze Allliance for new transactions05/29/97Thursday 5/29/97 18:00Run Alliance open PO and quantity Repor