解读阿米巴经营模式的落地实践

1、连载一：“阿米巴经营模式”的落地实践解读第一篇：稻盛和夫是践行【“理念 +算盘”经营之道】的成功典范根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社 （现名京瓷Kyocera）, 52岁创办第二电电（原名DDI , 现名KDDI ,目前在日本为仅次于 NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以 惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。京瓷是唯一经历 4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中

2、，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。这些成就 被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。“现在很多企业都对阿米巴经营感兴趣，不少企业家已经开始大胆的去实践这种经营方式，企业家门“精益求精、不断追求卓越的理念”我非常赞赏，这的确也是中国企业面对未来竞争压力所必须拥有的经营决心。同时，国内却很少有人能够理解它背后的根本，我也十分担心部分企业家把阿米巴经营理解为简单的内部独立核算和交易系统，这可能导致阿米巴经营的推行不能达成预期效果，甚至导致推行失败。”田和喜中恳的说道。1998 年，田和喜由于出色的工作表现，被派往位于日本大阪的住友化学（株）总部任职，为了能更好地 胜任日企里既特

3、别又非常重要的岗位经营管理部长，总部特意安排他接受了为期 3 个月的岗前系统经营训练，这是一种类似于中国古代私塾教育方式的全封闭高端经营实战训练，几十年来为日本本土优秀企业培养了几千名高端经营管理人才。也就是在这里，田和喜第一次触摸到了企业经营的“顶尖实战智慧”。企业家：稻盛和夫创办的企业在日本不是最大的，也不是最赚钱的，但他独创的经营方式却是“最具影响力的”，被认为带来了“企业经营的革命”，这种经营方式成功的核心是什么？田和喜： “阿米巴经营”将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是目的，“获取经营成果”才是企业存在的根本。稻盛和夫先生的最伟大、最英明之处，在于他抓住了企

4、业经营的根本目的和目标，将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，欲擒故纵”的思想。“稻盛哲学”（即京瓷理念）的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来所贯穿，从而来达成的 “经营哲学的全员共通”。“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是

5、一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以“单位时间核算 ”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。要实现“哲学 +阿米巴”的经营方式，首先就必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”。“京瓷会计学”（我们称其为“经营会计”）就是稻盛和夫为解决这个难题而发明的，通过 经营会计报表中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并 “自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、精益生产 等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。因此，京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和

6、“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。我们将这种独特的经营方式称为“理念 +算盘”的经营之道。第二篇：京瓷“阿米巴经营模式”不是一天练成的根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫27 岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera ） ， 52 岁创办第二电电（原名DDI ，现名KDDI ，目前在日本为仅次于NTT 的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500 强。京瓷是唯一经历4 次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续 50 年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司

7、的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。铃、铃“又是来咨询阿米巴经营的”田和喜顾问都不禁囔囔自语。的确，最近“稻盛哲学”和 “阿米巴经营”实在太火了，应该是目前国内企业经营管理界谈论最多的话题。作为国内极少数能够系统提供“阿米巴经营咨询”的专业机构，首席专家顾问田和喜先生自然逃脱不了企业家们的“质问 ”。企业家：“阿米巴经营模式”背后的本质到底是什么？田和喜：“阿米巴经营模式”的本质其实就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”体制。 要想实现“量化分权

8、”首先就必须拥有一套简单的“系统量化工具”， 这套工具在日本称为 “经营会计”（京瓷称之为“京瓷会计学”），所以“经营会计”是 “阿米巴经营模式”落地的必备工具。那什么是“量化分权”呢？就是用看得见的数字（即经营会计报表和财务会计报表）来看清企业经营的“实际状态”，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。具体来说，它包含五大类的分权水准。在日本的世界500 强企业中被广泛运用，当然也被日本的中小型企业广泛使用。京瓷目前所使用的“阿米巴经营模式”，是日本企业活用“量化分权”达到极致的一种状态，在这之前还有“两大阶段”必须走过。另外，实施“阿米巴经营模式”的导入需要具备相应的“基础

9、条件”、 “前提条件”和 “应用条件 ”。因此，京瓷的“阿米巴经营模式”不是一天练成的。要导入 “阿米巴经营模式”的企业必须首先学会活用“经营会计”， 从 “量化分权”的第一个 阶段开始修炼，逐步提升而高度化。第三篇：稻盛和夫运用“经营会计 ”破解 “经营理念落地难根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：“阿米巴经营模式”既然是一种【理念+算盘】的经营之道。我们公司也有很好的 “经营理念”，但要让“理念落地”好像很难，请问“稻盛和夫”先生是如何做到的呢？田和喜：99.9%的企业家及咨询公司都不知道“经营理念”到底如何落地。说句很客观的话，大部分企业家接触到了大量的理念培训，如

10、何让企业家的经营理念贯彻到每一位员工“日常的经营活动中”却是知之甚少，更别说“理念落地”的实践运用了。从理念的明文化理解、渗透到活用，必须遵循企业经营的“原理和原则”。 然而大部分的企业家在经营实践过程中往往只注重“方法论 ”，而忽略了经营的根本。稻盛和夫先生曾有智慧之言：在经营过程中，我在考虑所谓战略或战术之前，首先要考虑经营的原理原则。优秀企业经营者所必须建立回归原点的“系统经营思维方式”，从唯有这样才能够解决企业经营的根本性问题，实现“理念落地”。在这里，我想举一个实例通俗的说明一下其中道理。在京瓷的 经营12条”里，其中有一条 经营的原理 原则”叫做实现销售额最大化和经 费最小化”。首

11、先，我们来思考稻盛和夫为什么会把这一条确定为经营的原理 原则”呢？京瓷创建之初，稻盛和夫每次问财务人员：“这个月的结算怎么样？”财务人员总会用一连串的“专业财务用语”为他说明。那时他还不太懂财务会计用语，只知道单是利润就分为很多种，有的多了有的少了。由于稻盛和夫反复发问，最后财务人员不得不说：“好了好了。简单地说，从销售额中减去费用，剩下的就是利润，只要争取销售额最大化和费用最小化就行了。这样一来你所说的种种利润无疑都会增加。” 这一瞬间，稻盛和夫却明白了，争取销售额最大化和费用最小化是经营的出发点”。这样一来，企业经营就要在一边增加销售额的同时，一边保持同样的费用甚至尽量减 少费用，而非一定

12、要遵循很多经营者认为的经营常识”：增加销售额必然要增加费用。正是具备了这种 回归本质”的思维方式，让稻盛和夫释放出了无穷的智慧”。为了能够在企业内部贯彻这条经营的原理 原则”，稻盛和夫发起了对 含计学常识”的挑战，经营会计”从此诞生。一经营会计”的损益表（供最基层管理者使用的报表-简化版）：-此经营会计”的（损益表（供最基层管理看庾用的报表-简化版）s"财务会计不损益表年 月日年 月曰单位：干元）1、销售前XXXX2、制造费用XXX（销售成本）3、销售利润（毛利）XXX父里营会计舞损益表年 月 日-年 月日单位：千元）八销售费用XXX5、一般管理费用XXX营业润XXX1、销售总颤XX

13、XX3费用合计XXX3、经营剂底XX&J7.营业外损益Hi馥本期净利泡XXX经营会计”损益表，它的构造采用了与 财务会计”完全不同的方式。按照这种方式来设计报表，企业经营就变得非常 通俗易懂”，员工也容易理解并从数据背后、目了然”的找到改善措施。从此，在京瓷 理念落地”有了可以量化的依据”，在事实数据面前企业管理层 和员工很容易达成一致。另外，稻盛和夫还依据 企业的经营原则”确立了 部门的管理原则（即：定价就是经营） 从 部门的管理原则”再到 管理的方法论（即：找到顾问愿意接受的最高价格）这样一步一步的实现理念的最终落地。简单的来说，就是这样的一个逻辑。如果没有 经营会计”，恐怕稻盛和

14、夫”也很难做到这 一点吧！第四篇：通过【实践经营体系】看清阿米巴经营模式”落地真相根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成什么是【实践经营体系】？先见森林卷七名力仕奈与卓纪柑裁物酎心,萨盖国俱作索电单华聚首工福H悻j叱茶.，檀也开戋说明：D-ABC精益管理：是一套“基于部门动作的时态管理系统”，通常称为“精益生产”微事业经营体系：即“阿米巴经营模式”。企业家：【实践经营体系】是一套什么样的独特“知识体系”？它是如何帮助企业实现“阿 米巴经营模式”的呢？田和喜：首先，“企业经营”首先是一门实践，其次才应该是一门理论。其次，“企业经营”还应该是一门以“科学”为基础，通过经营者个性创造出来的“

15、艺术”。每一家企业都具有自己“独特”的人格特征，世界上找不到两家完全相同的企业。对于上述基本观点，想必能够得到经营者们的认同吧！现实中，我们在学习“企业经营管理”时，课本通常是“以美国为代表的西方现代管理科学”。 通过改革开放30 年的引进实践，大家逐渐觉察到这些理论难以指导中国企业（尤其是“民营企业”和“家族企业”）展开经营实践。第五篇：企业成功与践行“理念 +算盘”的经营之道 根据 田和喜 专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：前面您有提到：京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和 “经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。我们将这种独特的经营方式称为“理念 +算盘”

16、的经营之道（详见 -连载第一篇）。那么，我们如何来理解这种经营方式？田和喜：【 “理念 +算盘 ”的经营之道】的确是一种非常值得中国学习的企业经营方式。同时，要运用好它就必须先进行深刻的理解和体悟。不然的话可能效果会“打折扣 ”。对于已经拥有丰富企业实践经营的企业家们来说，理解起来会相对更容易一些。在这里，我们先谈谈对于“哲学 ”和 “经营理念”的理解。“理念 ”指的是企业的“经营理念”，是经营者对创办企业的目的的哲学判断。这往往会受到经营者的人生观、价值观的思想影响。创办京瓷初期，稻盛和夫对经营一窍不通，也不具备所谓的“管理常识”，在整天苦恼于 “应该以什么样的基准开展经营决策”时， 他想到

17、了判断事物时必须去思考事物的本质。这恰恰让他抓住了“经营中最重要的原理原则”。“敬天爱人”、 “做人何为正确”、 “以心为本的经营”以及京瓷的“经营 12 条 ”都是沿着这个思考方式被总结出来的，稻盛和夫先生在30 岁左右的时候就基本形成了“完整的经营哲学体系”，也就是用来指导京瓷集团日后经营活动最重要的原点“ 稻盛哲学”，也称为“京瓷哲学”，它是根据创始人稻盛和夫的实际体验和经营而总结出来的人生哲学。所以，企业家要从哲学的高度来系统思考企业经营理念”，也只有 符合世间大道”的经营理念才能得到更多员工的认同。提起经营哲学，不少人会觉得玄乎”，也很少会去思考这类的问题，尤其当它与企业经营扯上关系

18、的时候。哲学和企业经营之间有什么关系？如何运用经营哲学”来指导企业实践呢？哲学被称为 万学之母”，它以人类的实践活动为直接研究对象，是关于世界的、的根本规律、人的与的根本关系的实践理论体系，是世界观和方法论的统一。经营哲学”的目的就是为了让人们更加有智慧地经营企业的一门实践性学问，它包含了企业系统的经营理念和落地实践的方法论。故，要想经营好一家企业，理念和方法论二者缺一不可。而且还应该是能够经得起实践验证”的正确的理念和正确的方法论。强调实践验证，是因为企业经营首先是一门实践，其次才是一门理论，无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论 ”，同样 不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念 ”。

19、所以，一个好的企业经营理念和目标是可以让全体员工共享的。然而，现实中往往并不是这样的，大部分企业的经营理念和目标”难以真正传递并让所有员工接受，抽象的的语言员工很难理解，也并不知道该如何把决策层的想法和自己的实际行动结合起来。所以，我们常常看到许多企业的价值观都成为了挂在墙面上的装饰品，没有为企业成长提供应有的推动力。基于此，为了不让京瓷哲学和理念成为空谈，稻盛和夫独创了一套专门用于服务企业经营的、简单易懂的量化工具 经营会计”，实现了理念的全面落地。这也就是我们所说的 算盘”。第六篇：用“企业家思维”理解 “阿米巴经营听 “稻盛和夫”亲自讲述“阿米巴经营”的故事写在阅读之前：如果仅把“阿米巴

20、经营模式”当成是一种简单的内部交易体系，看上去好像很容易实现，并没有传说中的那么复杂，如果真是这样的话，想导入 “阿米巴经营模式”的企业家都也按照这个思路去实践。然而事实上，简单的道理背后并非就真的那么简单。“阿米巴经营模式”的本质是要解决“复制企业家”的问题：一方面是“经营能力的复制”，另一方面是“企业经营理念的复制”。二者缺一不可，尤以理念“为重中之重”。另外，导入时还一定会涉及到“精细化管理”、 “授权和管控”、 “内部交易定价”、 “业绩分析和评价” 等一系列的问题。这些方面在经营实践过程中，又是相互关联、相互影响的。请大家阅读下面这篇文章时，从“稻盛和夫”本人的角度去体悟他当时的内心

21、世界，用“企业家思维”去理解您一定会收获良多。sim| 经营商学院】首席专家顾问田和喜听 “ 稻盛和夫” 亲自讲述“阿米巴经营”的故事稻盛和夫欣195g年,爱和七位同仁一起创建宗都网安公ah公司线程迅Mr大.男工糖加到30。名.即使如 此.当时从产新开发例生产、镐佬.都是我一个人在奔忙.一天.我班中突然闪出一个想法,既然重一 个人雀管理100名员工那为何不把公司分戌若干个小巢除无？为何不放权让他们镂鸵呢？我于19阳年在京都白手起茨创建了京安公司，把它从中小零散型企业培养成日本首屈一指的电子制造商. 而且，我在1984年赤手空拳进入日本通信市场,创办了荣二电电公司,也就是RDF公司.理在已成为日

22、本第 二大与台电P1信运曾播.这两灾公司的合并销售额，达到了妁4.6万亿日元，税前利润约508亿日元.在经”这两交公司的过程中，我独创了名为.阿米巴经g'的经营手法.柯米巴我和七位同仁一起创建了京者购女公司,创业后，京瓷开发出了以注市场上没有的各肿精区超陵产品，升 不断出实现诲业化.公司的规模迅速扩大，最初仅有28名员工，不至！I五年就超过了U0名，之后又增加史200名乃至80名.即(更如此当时从产品开发到生产、珀兽.都是我一个人在奔忙. W.法的身障快攫不住了.工作也无 法嘀利开展.人们常说冲小企业像脓包一择，大了之后就会破二如果中业规模不断扩大，经富仍然是一里糊凉账 的话，将会无法

23、管理而最终破产.兰对我。的公W就已经接近这种林春了一天，我的中突然闪出一个想法，既然我一个人能管理1。昭日工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？ 现在也许没有中层人员能修笞理M君员工，但是有些中层人员已经有能力管理川鱼3。名员工的小集体，为何不 让这些人担任小弟体的领导，放权让他门管理呢？我县至正想到，既然蕤把公司分成若干个小集体,都何不让这空组组独立咳茸呢？我把公司娟娘进行了即分，H使其拽立成为一个个杨苴王位，即的米巴“(Anoeb-明变形虫 .然后在 每个阿米巴安讥负责人进行澧导，开下流经营以阿米巴领导在得钊上司认可后，食费全而经营.阿米巴改变了员工的工作慈度负责这些小单位的领导，白于组织

24、规模小、人数少，所以能修关便地学提三常工作的进锯恰兆,进行工序 管理.即便没营特别高的管理能力和专阚门也能修合理地运作本法门.不仅如此，虽然是个小单位，但被委I2经营权.所以单位领导会产生.自己也是羟营者一HR意识.于是 更会节主出一个经营者的夷任感，努力去提高姓绩.也就是从员工的谡引”立场转变成领导的主动、立场，这 冲立场的转变,就是拥白经营者叁小的开始。E此一来，“只要不规定的时间内工作，就可以微取相应报ST的工人.立场会发生180度的拓变，变成创造 希利以支付成员报酬的立函为此，即受噂5注自己也要改善经营吠折,于是，5这也领县中，不断涌现出后我 一起已负经营表任的共同经营者.阿米巴经营大

25、致有三个目的；一是由第定与市场拄钝的都门核算制复；二是,并具有经营者意识的人 才、三是一实现生体员工共同参与经宣嚏因此，成立一个阿米巴必病毒为是下面三个家什.弟一个条件是.为了划分后的阿米三能卷成为独立核算的生织，需要有明确的收入.同时能厚卜算出为 获取这些收入而所需M支出，第二个条件是，最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的当位二换而言之，阿米巴必须是作为一项 独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。第三个条件就是，能够贯沏公司整体的目标和方畀二艮限能硼确计管收支唔况，并且成为一个能够独 立兵成业务的亘位,但如新碍了公司方计的实施就不能把它独立成一个阿米巴。耳理由是，如果恪组织细分 应河

26、天巴后，公司内锚的协调机制被分割得支出破碎，邦就无法冗成公司的使命。看透笔物的本质由于我对经营一窍不通，反而能够一下子看透事物的本质。那时，我意识到，追求销生额最大化和经费最小 化'就是经营的原理和原！则，目此病按照这项原则，努力追求销售额最大化，同时尽堂削减所有经费五出。最 终，事业得到迅逵扩大，核算得到了进一步的提升.谈到这一原则时，肯定会有人说.'这是理所当然的、但是这一原则可谓是超越世人常识的经营的精骸。无 论制造业正是流通业、股务业，一般的企止都是按照这种行业的利润率也就这样了.的默认的常识开展经营， 生产商的利润率也就几个百分点，流通业整存1%就不错了。基于这样一种

27、行业知识，峥能够达到这样的标准 就自以为阡得很好,了。但是如里按照追求销售额最大化和经费最小化的原则，可以无地提高销售额.也可以把经费支出降底 到展小限度，从而无限地增加利润.我认识到了这一点，并根据这项原则经营公司。叵是，随着公司规模逐步扩大，我感到了一丝不安。就作为经莒者，可以按照.追求铺售额额最大化和经贲 最小化.,原则经营整个公司，但是随着生织规模日益庞大，祝一个人无法把这一原则贯领到基层中去。重要的销害颔和经费支出，每天都会在现场发生，所以需要在现场工作的员工都能修理解这项原则，并加 以实践。本公司的员工大多数隶属于生产部门，当时虽然意识到了削诚经费支出，但对提高销售颔却漠不关 心，

28、也不觉得对比负有责任.追求消售额最大化和经费最小化.的原则，要求哥一道工序在把经费支出降低到最低限度的同时,绛力提 高销售额。所以各生产工序的负责人如果没有销售额意识，就不可能萌生出迫求捐售额最大化'的激情。兄外追求经贽最小化方面，组织视模过于庞大，最终会变成一里糊潦账，由于搐不活在什么地方发生了哪 些经芨支出，所以必须柒取更细致的核算管理方法，就是说，如果各道工序间耒用这种销售半成品的方式，每个单元就如同一个中小企业，成为独立核算单 位，能郊东感受追求销售颔最大化和经费最小化呃经营原则，开展自主经营C这称为，公司内部购售二另外，公司如果成为这些小的生产单元的集合体，那么经营者只要通过

29、检查每个邙元提交的核算板告，就 可以知道咖个锁门至利、哪个邮n亏损，从而能够准诵地把握公司的实际状况，如此一来，经营决策层就可以 做出正游的经营到斫，对公司整体迸行细致的管理。阿米巴经营的结构是错售歆'丁和制造胡丁等都各自核算（没利单住），因此，阿米巴全体成员都会为 提高附加价值、增如盘利而依出克力.制造部0的核算是将生产患值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，篝出结算销售额。而 吨犍色门是把作为枚入的总收言，诚去除劳务费之外的所有经费开支，茸出结算收龙然后,把计算出的销售额（错告部门是结算收益）除以总的瞅得出.单位日悯核售二于是，销售韵族制造部口作为一个独立的盈利单位比能学

30、逞自己渤口的附加价值，升努力提高该薮据.制造部门不是成本中心，而是利润中心自从创业以后，犹一直把各户诀定价恰便市场价桁作为好营的前提.所以 不罡歧照或座未诀定产配 售价，而是百先全方位地专虑市场价格，淡后在比基汕上为了获取充分的利润而彻底降低我本.也就是说，并不是成本十毛版）=售价7而是基于售价一成本=利润的思路，在经营中胡底贯彻销售颔 最大叱、经费最小化的原则.T在考虑制例佃利祀置埋阴，大多颔企卯认大销售韵口呈需利口"制造普门吊成本卬心，所以由销 售部米营理利闻 因此，作为成本中心的制部门往往只专注于成才目标，於言之，箱客条门以什么样的价格捐建产品,对制造吊门没后直将用留响，制造斜

31、J的明借就是小断期IJ 减成电自然也就不可能及时地位对市场的交代.,旦是我认为，制造晋I】才是利泄的源泉.制造部门应法亘接茎提市场信息并把它立刻反应在市场活动中.因此，我把市场价格的波动，与公司大制造部门的阿米巴收入挂钩，把对客户的销售金额，改变成相当于 制造部门收入的生户金籁.另一方面，消售端口作为制造前门与客户的中介，从制造的琢取一定比例的佣金，作为收入，那么，我志用实际数据来解释定单生产方式.假设60日元成本的产品，月L8日元的单侨销售二万个，其俏售金陵武是100万日元，制造卷门的生产金额也 是18万E元,销售部门提取1期，即10万日元，作为子月售佣金，这也就是销售新门的收入.另一方面，

32、100万的生产金液够去S0万生产过程中的经髡开支，再花去10万的俏唇佣金,剩余的30万就是制 造部n的结密销售额.但是，市场竞争日趋激烈，淡产品的售价跃至90日元.假设制造成本不变，还是60日元，那么岛脸部门的 结算销售额就只有21万，立刻社少了9万日元的利润.也就是说，一旦售侨出现浮动，制造部门立刻就会清楚对自身前门光核算产生了多么大的舞响.帧以，制造福门不汉会努力削强成本，而且还会与销售部IJ一起探讨应该如何与客尸谈价格、今后的订单 趋为哈如何等.京湾在钊业之初，主要是根据客户的要求来生产产52,主要采取下单生产方式.这降低了拥有医存的风险，反过来说，因为寿生修艮多品种的产品，不后客户荐求

33、加产品规格、交俗期、 价格等都不尽相同。为了在大幅波动的市场,能准确地布这么多类产品进行核克管理，我们建立一种机制，把 反映市场价格走失的定单金刘，豆提传达给制造前门.之后.京瓷开拓了殂相机、打印机等业务,不再仅任按原有的卡登生产方式1而开始拥有库存，针对百 涌消苗市场浒行而品梢等.我们干押有庄乔.锢耳成品的形蕊 际为定存销售方式二相反，让销售前门来管理库存！进行库存消售的关磁，是加何最大限妾地控制库存，以福课公司资产的泣全.一段来说，制造生产用产品 就能提升生产峥，因此存在这样一种风险.只是一味埋头生产，等到发党时，滞访产品已是堆根如山了.为了防止这种情况发生，阳无尸经营是销售部门订贷，制造

34、部门完成之后，把*品交付给销隹部门，臼箱 售部O负铸对生存讲行管理.销售部门为了最大呢度北拄制库存规噢，要对市场设向进行分析，尽可能;隹曲地花测销售和价格趋势，按 需以合理的偷格向制造部门实施公司内部订货.当俏售预测和侨格预测出现偏差，必须要对左存进行最终处理时,第应主弋能甑丁负责处理.而且还规 定库存部分的公司内部利息芟高于市场利息，从绡售希匚的经费开支部分扣除。运都月蠲销售都J对十库存的有什和侯尹.公5内部购销在产品制成、出货之前，忱资是在公司内第的各道工序之间流动的.这些工序力司，也像外部市场一样进 行公司内部交易,，这就是,公司内如购储采用“业其制度的企业，一股采用这样一种方式，事业就

35、巨的戟伽市场价格，而制流工序之信加J技照 成本或时间（工时）收费来收发货.在前道工序的成本上再累计本道工序发生的成本.但阿米回即的交界 不是按账成本进行工小出的交易.即使在公司内觎 也不是由各个国来巴来设定自 己的应得小益，而隹根宿m场价特来定价，而口洋m市场的用度来评病所有阿卡巴的价格、4算及欠后期.就这样，通过把市场原理多透到制造工序，使海阿米巴不得不致力于提高自身的竟争力.下面以制造部 门.阿米巴间的原料和半成品取钳却以加以说明.假如,一件产品有乐乐C三道工序，煲责最终出货的工序C从德鲁能口那得到了 100万日元的订织，于是工 序响前道二序b订购70万日元的半成品，工J粕也同样向工序A订

36、购30万日元的半成品.工序AfflZDTB交付所订的的半成品.亵辑3。万日元的公司由泊售.该道工序生产总值就是30万日元.切3对工管的公司内部销售2万日元够去对制公司内瞽来购30万日元，耙余40万日元就是其生产总值.:WC的L8万对外发货须去对工序B的?。万公司内部采购，生产总值为30万日元.次这样.当物资在各个阿米巴之间流动时.不是按邺成本标津.而是按照内含各自附加价值的-公司内部购 消价格保进行的.各阿米巴公平承担支付的箱售部rr的手埃曼：在进工序间的公司内部也铺田，不仅发生作为收入的生产金即，还要向作为订购方的下一道工序文付公5J 内用脸.这是为了把最终工序的制造都门支付给销售整门的褴售

37、佣金（编者在：10%）公平分摊到各通工序.旃上，工序超TF道工序B,在黄计公司内部销客时，对于30万日元的生产金欲,必须按1。%的佣金率支 付3万日元的洎僖佣金.同样，工序B从工或取3万日元佣金，同时要向下道2SC支付7万日元的佣金.训：从工序阪取7万日元胜金.最后，工序C向娟售的J支付10万日元的捎题用金.考虑每一件产品的核算，由于各阿米巴之回交易价格，不是按照成本，而是按照制造成本加上各部门附加价情的金额耒进行的，这 时重要的是阿米巴之间的定价.定吩是由各阿米巴领导谈判决定的（各阿米巴领导根据市场侨珞，决定能够让每个阿弟巳都认可的公司内 衽购销吩格）.这时.必须充分着虎珏冲产品的松电,进行

38、周密细致的定价.芬阳大巴充分者虎自身所处的坏境,也就是 十如价珞、牛产酢和成品率旌肉支.对任一坨尸品的核算冲l程比I. MX庄生空价格.在过底一个T栏中. 培养了各阿米巴领导作为一个经营者的经商才干.但是，合十阿米巴领导之间，还是有可能出现利害冲突，引起纠纷.这比，默需要关管两大阿米巴的负责 人出面，做出公平、正确的判断.因此，做出六判断的高管、事业部长必须是能让合同米巳领导心里诚服 的、具备正确的关I折标准和高面人格的人.在公司内部形成市场活力：阿米巴N间实底花销,那么多少会产牛一些公司内司讲行赛据处理等事第性的工作,但年意正目的.早浦 过销售三外都挂资把市场动向住展刽各道工序.在第售部门接

39、到客户订单时，如果售价下趺，会河各道工序之间的购专沪生巨大影响，各阿米巴就会立刻 不取措施,降低成本，而且，由于各个阿米巴在公司内都反复进行的钧，仔以公司内哪咸里一个市场，以培养阿米巴之间的黄 争意识，从而提升公司整体的竞争力.比如,如果启好几个阿米巴能改同样产品的加工，那么就很可能与提出最启利条件的阿米巴进行交曷.另 外.如聿公司内畜的阿米巴在成本与后量工面出现问题.还可以向公布卜替正行外包.不和半酬直接拦芭1阿米巴超雷卬能反映京瓷哲学的就是淅酬制空.京瓷不会因某阿米巴接了单位町间附叩悌值（娟香 在：耳里!坡蝴间来核其附岫值）而支付其怕应的高超水或奖金，京瓷不采取用金在冠3人心的M的制度.取

40、而代之的是，因为B眯巴歌得了优秀的业筮，为公司欣出了很大的贡献，所以能髓到相互信糊的供件 们的赞堂和感谢，得利情柳上的荣蓄.£美落艮分企业采取成果王乂，将麻酬与工年或黑搜接描.采崩激.戋员工物欲的办法.这从医期来胃 或订是有效的强蕾手法，但业豉不可能 直上升，空会有回落的时候人的心理是假不可思设的，且ik纳提 并并荽孔高璇悟酬之后，靛会在无意中习以为常.和当磔怒化、网院网* “由于业细不好,所以满群理所当械地笈胜性酬T的人几乎不存在.于 是，土1全T不振，时会司的不精也会日藁解根*公司绕1T也就不可能取得成功.衿热里要提至h日本民成垦 卜同质的民联，嘴有招烈的惬大波:的中律专说，用以

41、人们对于差距相大印 报承和待遇，疗时会产生f比大的抵触心理.如臬日本企业也枭用欧美风格的搏感黑王义，一开始会因为”只艘力就能童到更鲂的奖金，所切|如蛆 赵来生机物劲，但是过不了几年.就会因恐1度和言妙而人心涣散.但是，也不能把所有员工的待通 视同仁.阿素巴丘看虽然不会吐卅的成就而拉大个人IM的差距但对于为了大家不通余力地勤奋工作、能持续 提升业场的岛工.京登金正碘评龄其能力，并在加箫，嘉奖和晋升待遇中反映出来.节选目阿苏巴经营，中国六百科全书出版吐第七篇：“阿米巴经营”的成功背后：是工具和理念相互渗透的完美结合根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：看似虚无的经营理念”为什么如此

42、重要？它是如何在企业经营过程中发挥作用的呢？田和喜：在企业管理者交谈过程中，不少管理者都这么认为：跟我讲我“虚无的理念”，还不如告诉我一个有效的管理工具和方法会来的更实在。当然，工具和方法本身非常重要。优秀的企业同样注重工具和方法。同时，他们更善于为“工具和方法”插上“理念的翅膀”。以此让企业飞的更高、更远。经营理念，它是企业经营的根本大法，所以后面的一切制度它的规定以及行为方式的逻辑，都是依据经营理念而产生的。如果我们每一天的活动都仅仅讲究方法论，除此以外，没有理念的经营，是非常可怕的。例如，很多的企业过去，在发展过程中，一般都做过一次，甚至更多次的绩效考核，种种的考核方式，视乎都难以达到“

43、预期定义的结果”。那么其根本的原因在哪？是不是在于我们人力资源部提供的这套考核系统不好呢？答案是否定的，种种绩效考核的制度和工具系统（KPI/BSC/MBO 等等）都有它的长处，也有它的缺陷。如何来理解这样的一句话呢？我们在打仗的时候，对于 两米远的肉搏，我们用的是什么，刺刀、匕首、中国武术。这是一门工具。那么我们要从中国的领土打到美国，那我们要用洲际导弹，那用洲际导弹来打我们面对的人行不行呢？导弹和匕首也只是一个工具。我们平常所用的一系列的管理方法和制度也是一门工具，那由此而来，我们应该就可以认识到，对于工具和方法，从来就没有完美的。再举了一个例子，一把菜刀，在一个很好的、优秀的厨师手上，会

44、做出来美味佳肴。如果在一个劫匪手上，它会变成凶器。所以从这个角度，大家是不是又可以理解，工具必须赋予灵魂。这个灵魂指的是什么？就是理念。基于此，我们就知道，理念他的重要性。所以正因为如此，工具和方法虽然重要，但是理念的形成以及企业文化的形成，它的力量比一个具体的方法和工具更有效，因为 每一个制度的背后都是有缺陷的，唯一能够弥补的就是：经营理念。对于企业来讲，一旦经营理念定下来以后，它就指引着企业的总体方向，以及对所以制 度的形成，作为最基本的原则，这就像一个国家的宪法，是基本大法。如果未来我们的制度不是依照我们的理念来制定的，如此的制度，就会对企业的经营形成伤害，也就是说 制度必须以经营理念作

45、为基础来制定、来贯彻我们的经营理念。稻盛和夫的阿米巴经营文章来源：经理人 2010-5-31关注整体效益209年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。 于是在互动环节就问了一个问题。“看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很 大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法 ？”主持人在转述我的问题的时 候，转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说，标准利润留归公司， 超额利润归自主经济体分配。后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就 想站起

46、来说，“你那是成果主义 ！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中 的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿 米巴经营要的是整体效益。1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了 “单位时间核算制度”方案。 1965年， 京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重 要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为：总附加价值=总收入-人工费以外总费用每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间小组劳动贡献= 每小时附加价值/ 小时工资在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加 值。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营