集团公司财务管理的典范(诺基亚公司)汇总

1、这篇文章其实是年前写的，为了响应论坛的号召并支持版主的工作，重新修改了 一下拿来凑个热闹：全球一致的财务管理战略路线图-诺基亚中国的财务战略实施案例中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚 全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营 体系一起延伸到中国。这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系 ，资金管理体系，经营管 理与控制体系（预算与业绩评价，风险管理体系。诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容 ：第一，是其中国区财务战略目标的确立；第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；第三，是其财务管理体系建立的实施战略。第二个

2、战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和 系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战 略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢 ？诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的 低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处 在于它的整个实施策略和步骤。集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先 进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多 ，在一定程度 上减少了实施过程中的抵触障碍。1995年诺基亚

3、在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设 备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿,人员由100人 增长到5000人,发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期 内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢 ？这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级 的,或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素 质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合 资公司的人来做。在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中 国,为会计人员

4、讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方 法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的 特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规 定,以及是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触 世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则 ，因此，培训非常成功和有效。没用 多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件 ，软件系统是全球联网，设置相 同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对 中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整

5、，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如:诺基亚的会计体系主管人员与 本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司 使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方 式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策 层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有 产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺

6、基亚派 来的财务人员就离开了中国区.这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了 子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并 促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略 的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每 一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的 成本。在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总 监,(business controlle r这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门 人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由

7、诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门 的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和 财务部经理汇报工作。在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位 和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人 员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与 费用控制,并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会 议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等 等。经过两年多时间

8、的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格 的落地.成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了 一个诺基亚式的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠 定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价 值的，这使得管理很到位，执行力非常强。接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一

9、管理做法早 就明确的只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一 方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这 件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路 ，因此，诺基亚总 部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到 个第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都 有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的 人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上,它根本就没有碰到

10、这 个困难，为什么呢？因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策 ，而是利用了两年时间在 做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合 作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文 件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与 银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。 比如:每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务 ，最后，子公司完全依 赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现自 己实

11、际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率 和竞争能力。上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程 ，风险管理的体系建 立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上 就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。四条线的完善财务管理体系架构第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集 中,便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司 的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数

12、据库是非常主要的，稳定的会计政 策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成 本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照 指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐 ，在此情况下，会计人员完全可以 共享和外包服务。实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP维护人员等、会计规范、会计要 素编码与流程。看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时 准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也

13、体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是 侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态 势和长远利益为上的管理思维。第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次 的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚 财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好 的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大 的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企 业价

14、值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却 如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。 同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施 ，同时，财务总监也全力辅助业务经理 做出最好的决策。对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点 与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。第三条线是资金管理系统，这个系统是

15、由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有 非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未 来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公 司降低外汇风险。融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成 本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统 BankLin

16、k(NBL和本地集中清 帐系统Netting(CDN,在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以 减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资 服务，甚至是为企业两身定做的服务。客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩 业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避 免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下I 将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。上面这一系列的政策将

17、被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流 程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了 以股东价值为目标的思想。第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险 而制定，也是财务监控 的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常 明确一一为股东创造最大价值，因此，根据股东 价值模型：股东价值=公司利润 /公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股 东价值=公司利 润。基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的 成本而使股

18、东的商业价值最大化；通过风 险管理，确保企业在任何情况下都能将 经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：公司有责任采取有效的风险管理措施（作为核心管理能力之一）支持公司完成其价值目 标。”由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其风险管理政策中清楚地描述了风 险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下：1.通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险； 2.风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和 经营范围内可预见的 风险有责任（并且是作为风险管理的第一责任人）提醒他人 和管理层注意；3.积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在 的危险；明确的中国地区财务管理战略目标 诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总