项目人力资源与沟通管理

1、项目人力资源与沟通管理Company Document number : WTUT-WT88 Y-W8BBGB-B WYTT- 19998 项目人力资源与沟通管理第一章项目与项目人力资源管理的概述重占1. 项目人力资源管理：概念：项目人力资源管理是根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。其目的是调动所有项目利益相关方的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。特点：1?突出团队建设；2.强调简洁高效；3.重视成员遣散内容：1?编制组织和人力资源规划（在项目生命周期的各阶段，还要根据实际情况不断

2、对规划进行更趣以指导团队成员的招募和团队建设活动 ；2.人员招聘或這散（通过内部 招聘和 外部招聘两种方式）；3.明确项目组每个成员的职责和权限以及绩效考核标准（组织机构图有层级机构图和矩阵机构图两种，层级管理可以参考工作分解结构（WBS）进行，矩阵结构图参照线性责任图（LRC）进行）；4.项目团队开发与建设2. 项目生命周期（也称项目流程）项目生命周期一般可以划分为：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。概念阶段包括构思、定义、决 ,具体工作有：提交项目建议书、选定最优方案、筹措资金。本阶段风险和不确定性最高,因此要进行项目可行性分析也叫一般机会研究，其费用一般占项目总费用的1%。开发阶段

3、也叫规划阶段，包括计划和规划，项目规划书的内容主要包括：进度、费用、质量 管理、组织、资源配置、风险管理规划。实施阶段，在这一阶段，监督和控制应该渗透到各个环节，不断纠正项目在实施过程中的偏差。收尾阶段也叫结束阶段，包括完工和收尾，主要工作包括验收、确认、移交、清算账务、评价、总结、解散项目组织。3. 项目特征：目的性、临时性、独特的产品、服务或成果、逐步完善4. 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要 求。项目管理的基本职能：项目计划、项目组织、项目领导、项目控制、项目创新 任何项目管理都要从制度计划开始，计划是管理的首要职能。项目计划是从事项目组 织、指

4、 挥、协调和控制的基础和前提。项目组织包括项目组织和项目活动两方面，项目组织的团队建设是核心内容，组织管理 的核 心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置，其中人力资源要素的管理成功与 否，能否最 大限度地调动人的积极性和人的能量能否得到最大限度地发挥，成为项目管 理的关键。 项目领导职能主要体现在：项目决策、项目指挥、激励与沟通上。项目控制主要可分为过程控制、费用控制、进度控制、质量控制。项目创新能力的培养侧重在观念创新、组织与制度创新、技术创新、手段和方法创新。5?项目利益相关方管理项目成功的标准是指项目能够在限定的时间、费用之内提交给客户符合质量要求的项目 成果。 时间、费用、质量被看做

5、项目管理目标的铁三角。现代项目管理的目标有四个要素：时间、费用、成果质量和利益相关方的满意度。利益相关方有以下 6 类人员：项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队成员、相关职能部门负责人、供应商项目经理对整个项目的成功完成负全责 ,在整个项目中发挥着决定性的作用。项目经理在项目各阶段的角色与责任如下所述：在项目启动阶段的角色与责任：1. 草拟项目概念文件及项目章程；2.编制项目实施可行性文件；3.进行成 本收益分析在项目计划阶段的角色与责任：1?在项目团队成员的帮助下编制详细的项目计划文件，使其适用于项目；2. 在项目团队成员的帮助下建立组织分解结构及工作分解结构表；3?编制或者帮助编制项目

6、工作范围说明书、项目进度安排、沟通计划、风险管理计划、采购计划、配置管理计划、项目预算；4?确保管理层、用户、有关的机构以及承包商遵守自己的承诺；5?确保项目计划得到审批并作为基准计划；6?为项目分配资源并确定工作包；7.批准项目质量计划以及配置管理计划在项目实施阶段的角色与责任：1. 管理日常项目工作并为项目团队成员开展工作提供指导；2. 定期检查项目进展情况，将预算与实际价值进行比较；3. 定期检查项目网络图，将进度基准计划于实际完成的工作进行比较；4. 确保项目计划经常更新，必要时有利益相关方共同签署。在项目控制阶段的角色与责任:1. 变更项目预算及项目进度安排，需要时提供变更建议;2.

7、 检查、保证审查结果的质量3. 作为变更控制委员会的一员审批产品、项目变更；4. 审查项目风险，建立风险应对策略与程序。在项目收尾阶段的角色与责任1. 对未通过测试验收的产品重新编制行动方案；2. 得到客户及项目管理层对所完成工作的认可；3. 对于尚未解决的事项进行收尾工作；4. 编写项目总结报告；5. 开展项目经验、教训的交流活动；6. 进行财务方面的收尾活动；7. 将所有的项目有关文件、数据进行归档；8. 必要时参加并协助项目审计；目利9. 与项目团队以及项目利益相关方一起庆祝项目的成功。 项目发起人通常是企业的高层管理人员，也是项目结束与否的最终决定人。 次重点 : 项目相关方满意是项目

8、成功的最重要的判断标准之一，对项目人力资源的管理就是对项 益相关方的管理。美国质量管理协会 (PMI) 认为项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。 现代项目管理所定义的项目包括各种组织所开展的一次性、独特性的活动，项目组织都 是临时性的，在项目结束后会自动解散者；客户满意是项目成功的重要判断标准之一。供应商其质量和供应的及时与否对于项目的成败有着非常重要的影响。第二章项目启动阶段的人力资源管理1. 项目目标设定的原则:具体的，有针对性的；可衡量的,即可以检测目标的实现程度，或有监测目标实现程度的方法；可达到的,即尽管在实现目标的过程中可能存在巨大的挑战，但它是经过分析的、有较大把握实

9、现的；相关的,即目标一定要与企业的商业目的等相关，还需要与完成目标的人相关；5 Time-bound?有时间限度地。目标有较明确的时间限制，即必须设定目标的启动时间、完成时间和检测时间。2. 项目目标设定的方法：项目目标的设定要综合各个项目利益相关方的需求，在定性分析、定量分析、阶段性分析和系统分析的基础上,确定项目成功所必须满足的各种标准。3. 项目目标定性分析的主要方法主要有项目相关方会议，头脑风暴法，德尔菲法，访谈和优势-劣势-机会-威胁(SWOT)分析等。项目目标定量分析是对项目目标定性分析过程中所确定的各种目标、按照量化的方法，确定每一目标的重要程度。填写项目目标量化分析表应注意的问

10、题：一、数量化的原则；二是：充分认识量化项目目标的多样性特点。2. 识别利益相关方及其需求关方。要使利益相关方参与到项目中来，尽到对项目应尽的责任，首先应识别项目哪些利益相实践表明，识别清楚项目的利益相关方并让他们承担起对项目的责任并不是一件容易的事。利益相关方的参与是避免期望差异的唯一途径。项目不应该脱离商业目的而存在。按照对项目的需求质量的标准可归纳为一下几个方面：1. 正确性；2.必要性；3.可行性；4.完备性；5.致性；6.无歧义借肋质量功能表定义利益相关方需求质量功能表(Quality Function Development,QFD)是一种用于帮助群体协调工作的系统化方法，用来听取

11、客户的需求。准确了解客户的期望。2. 确定项目角色：在传统的人力资源管理中，经常采用职务与岗位的概念。岗位是指在某一时期内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。在某一组织中，每个岗位对应一个员工，但一个员工可以对应不止一个岗位。角色是指某人负责的项目的某部分的标识，角色不是指某个人，而是指完成项目某项工作的某种具体责任。岗位是属于某个部门的,而项目需要跨部门、基于流程和活动进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。所有项目均存在风险，启动阶段给项目带来的风险是最大。根据组织行为学的研究成果，人们在项目团队中经常扮演的有以下九类角色：创造者、探索者、组织者、生产者、检查者、维护者

12、、倾听者、评价者、协调者。管理人员必须了解每个项目组成员的个 优烫' 角色确定的过程：1 ?准备阶段；2?调查 阶段；3.工作分析阶段3. 项目启动会议和项目章程在项目启动之前将项目的利益相关方召集到一起举行一次启动会议是十分有必要的。项 目启 动会议一方面可以现场澄清项目有关概念的内涵并取得利益相关方的一致理解'另 一方面公 开落实项目利益相关方的角色和责任，提高他们对项目承诺的兑现程度。项目启动会议的议程一般如下：1.欢迎和结束，要确保关键的利益相关方到场。 2,介绍会议的目的； 3. 介 绍项目 背景和项目范围， 4. 说明利益相关方的角色和责任， 5. 项目的总 体规划

13、； 6. 介绍项目尽力将采取的管理方式， 7. 说明项目变更控制方 式， 8 说明客户对 项目成果的接收标准， 9 对各项议题进行总结 10, 说 明下次会议的议题和时 间， 11 结束会议在项目启动阶段的最后，要制定项目章程以界定项目的正式存在，锁定项目利益相关方 的责 任并赋予他们权利。项目章程一般包含以下内容：1.项目目的， 2 项目目标， 3. 项目工作范围 ，4. 项目权利， 5. 项目角色与 责任，6 重大里程碑， 7. 项目产品说明4. 项目经理的选聘任何一个项目的启动都必须经过认真、科学、可信的可行性分析: 项目经理在项目启动 阶段应该对项目进行充分的可行性分析，尤其是对于可行

14、性研究中容易被忽视的立项可 行性研究和 实施可行性研究两部分内容的分析。项目经理应具备的条件确定与指派项目经理是项目启动阶段的一个重要工作，因为项目经理是项目的负责人 , 对整个项目 的计划、组织、实施、管理和控制全面负责，在项目管理中起着核心的作 用，可以这么说，项目的 管理水平是以项目经理的水平为基础的。选择胜任的项目承扌日者必须考虑三方面因素：一是项目承担单位的项目管理能力成熟水 平；二是 项目承担单位对项目的实施可行性研究状况；三是项目负责人的能力。判断一个项目经理是否胜任的标准一般有：项目管理方法和工具的使用技能、人人际关系以及团队领导能力、业务与管理的基本技能、在项目管理领域的经验

15、、得到业内同行 的尊重和认可等。 项目经理应具备以下条件：1?能够深刻理解项目目标，具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。2?具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的组织内部各部门的工作。3. 对项目实施过程中潜在的风险能及时预测，并能提出预防措施；4?对项目实施过程中出现的风险能准确的做出识别和评估，并能提出解决方法； 5?善于沟通和交流，并能妥善处理和各个利益相关方之间的关系； 6?善于计划和利用自己的时间，能够把时间集中于处理最重要和最关键的问题上；7. 熟悉项目管理的全部流程，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系较为熟悉；&对项目团队中的每个角色的职

16、责和角色间的联系有充分的了解；9.般应有较丰富的项目管理工作的经验。5 ? 选择项目组织结构项目组织结构的形式有：职能式、项目式、矩阵式、混合式 第三章项目计划阶段的人力资源管理1?计划编制过程 计划的编制一般按工作说明、工作分解结构、时间估算和进度计划的顺序依次进行。 工作说明：工 作说明(SOW)相当于项目经理、高层管理者和客户三者之间达成的书面协议。其中包括项目目的和目标、主要责任、主要成果和里程碑曰期、方法和步骤、约 束条件以及成果接受标准。项目一旦启 动，工作说明就成为随后工作的指导方针。 工作分解结构 工作分解结构 ( WBS )是针对项目最终成果对项目工作任务的详细分解。 时间估

17、算：时间估算不仅包括完成每项任务所需要的时间，还包括各项任务的起始和结束时间。进度计划：进度计划要根据工作分解结构和时间估算来编制。质量计划:为做好质量保证工作，项目经理可以采取以下质量管理策略： 是在项目管理之前就要与各相关方就质量定义达成共识， 并且建立可以量化评价的项 目质量指标； 二是确定质量保证工作的角色和参与项目的程度，即说明质保人员隶属项目组还要独立开展工作，质保人员何时介入项目， 介入到什么程度； 三是在编制进度计 划时，要反映质量保证的参与和决策， 避免大幅度调整预算和工期；四是与质保组人员 保持良好的沟通，无论质保组属于还是不属于项目 组；五是始终强调质保对项目成功的 重要

18、性。项目人力资源计划 项目人力资源计划是项目计划的一个重要内容，主要就是通过对未来项目人员供需关系情况和调配关系的预测，做出科学的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以确保项目队人力资源在数量和质量上需求的实现，保障项目战略目标实现的谋划过程。人力资源计划的编制通常是自上而下地进行，然后再自下而上的进行修改确定。人力资源计划的表达形式有框架式、职责分工说明式和混合式三种。2 ?项目人力资源计划制定的依据?项目计划阶段的首要工作，是将项目总体目标分解成具体的子目标。目标分解是明确目标责任的前提，也是使总体目标得以实现的基础。?常用的目标分解方法有：指令式分解、协商式分解?工作分解结构：工作分解结

19、构是对项目各个工作的详尽说明，有助于界定项目范围、监控管理过程、准确预算项目成本和进度，另外还有肋于项目组沟通。编制WBS的主要方法：使用指导方针、类比方法、自上而下的方法、自下而上的方法。编制工作分解结构中的人力资源管理1 ?要明确谁是编制工作分解结构的输入信息提供方；2?在应用工作分解结构编制进度计划之前就要通过正式签字；3.对工作分解结构进行严格的变更控制；4?始终强调工作分 解结构的重要性。组织分解结构（OBS）是项目管理中由工作分解结构演化而来的一种方法。记录团队成员的角色和职责可使用各种格式，主要有层级结构、矩阵结构和文字叙述结构。?项目责任矩阵确保三个落实：任务落实、人员落实、组

20、织落实。.项目进度计划是用来描述项目管理过程中各活动何时需要相应的资源及占用时间。项目进度计划编制过程中：1?确定参与进度计划编制的人员；2?人员签字；3.进度计划定 稿，4.定期修改计划。3?人员配备管理计划?人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建，时间表，成员遣散安排，培训需求，表彰和奖励，合乎规定，安全。?工作分析:是全面了解一个职位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究过程，也是制定工作说明书与工作规范的系统过程。?人员配备额方法和原则1?人员配备必须以实现项目目标为中心；2.人员配备必须精简、高效、节约；3.人员配备 应合理安排各类人员的比例。2.人员

21、配备的方法：谈判、招聘、甄别（内部招聘：是向组织现有员工传递有关职位空缺信息，有职位公告法、推荐法、档案法）外部招聘有：广告招聘、校园招聘、中介机构；甄别：是运用科学的评价方法和手段，从对应聘者的资格审查开始，经过初试、面试、考试、体检、个人资料核实、至U人员甄选的过程。主要方法有：资格审查、笔试、模拟测验、面试、综合选择。?人员配备管理计划制定的一般过程1. 确定资源库、2?评估技能需求、3?确定项目小组的规模、4?明确资源情况、5.组建团队、6.创建人力资源图表4. 项目团队成员选聘项目组成员的选拔过程选拔项目组成员要考虑以下几点：以前的经验、个人的兴趣、个人性格和爱好、有没有 时间项目组

22、成员的选拔过程如下：1?预选项目组成员、2.人员匹配分析、3.根据1、2步骤结果，初步确定项目组团队成员、4.与客户的匹配分析、5?最终确定人员匹配分析及调整人的性格分成四大类型：直性、柔性、豁达、拘谨四种人员分类：指导型的人、社交型的人、亲善型的人冒理智型的人发生减少人力资源的过度分配或分配不均，避免资源的浪费，提高人力资源的使用效率。充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活安排人力资源，确保进度计划的有效实现，在进度拖期的情况下，调整人力资源的数量和质量，控制项目进度根据现有的人力资源情况，优化和合理调整项目进度计划，提供项目管理的效率和效益。6.项目人员配备结果1?项目团队成员清单角色要求-

23、位名到 员已人工作起 止时间工作描述技能要求人数项目行政人 员协调和综合子系统任务；协调确泄 技术和人才需求：计划编制协调根据技术进度、进度计划和预算 来 预测和分析项目的执行。分析对组织的了解业务经理进行方案权衡；根据制左的进度和预算对技术进 行 制定专业技术知识权变分析 任务实施管理对任务专 家的指导项目经理项目计划编制和控制了解客户与利益相关方的需求 建立 项目组织并配备人员 全而领导项目 计划的实施全面领导大型项目组建 团队解决冲突管理多种职能任务计划 编制与资源配置协调利 益相关方项目总监通过各种项目负责管理多项目业 务，其中每一业务有一个项目经 理 领导.企竝规划和发展、谋利、技术

24、开发. 制泄大型项目管理指导方 针，培养 人才。领导人力战略计划编制 大型项目业务指导和 管 理组织建设关键人员的挑选和开发 新业务的开创和发展第四章项目实施阶段的人力资源管理项目一旦进入实施阶段，项目计划已经完成并基准化，此时很重要的工作是要及时确保 项目组及开展项目所需的各种资源能够得到落实，并按计划执行项目的各项活动。1. 查明信息缺失的原因信息漏斗、反馈失真、反馈延迟管理大师德鲁克说：沟通就是听别人话中.没有讲到的话。告诉不等于沟通，达成协议 不等以沟通。 防止信息漏斗，需要做好以下几个方面：明确沟通目的、明确沟通对象、确定沟通内容、确定好沟通的方式和时间项目经理必须谨慎且具有灵敏的洞

25、察力去查明情况，这意味着项目经理要对自己所获取信息的有效性保持高度的警惕。有效的会议常规信息获取和处理手段的有益的补充。2. 收集项目信息信息收集程序:观察、测量、分析、报告 会议是项目获取信息的重要形式。项目沟通中最常用的会议有三种：项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。会前准备工作：1.开会之前要确定开会的议程，明确会议压迫讨论的内容，高清楚会议的真正目的。2.确定谁需要参加会议并确保他们了解会议议程。3.安排会议场所项目会议报告模板项目名称：项目基本信息会议名称主持人：会议日期会议开始时间：会议地点会议结束时间：会议目的（简要说明会议的目的，包括期望达到的结果参加人员（列

26、出参加会议的人员？他在项目中的头衔或角色）发放材料（列出会议讨论所需要的项目资料）发言记录（记录发言人的观点、以及和建议）会议决议（说明会议结论）会议纪要发放范恫3.各方的协助项目经理的期望：乐于需求沟通、理解项目组的工作、避免思维和行为定式、提供关键先生、培养主人翁意识。客户的期望：诚实、精通业务、与时俱进、精诚合作、交互满意的项目成果。公司高层在项目实施中担负着监督、协调等多种角色。公司高层的期望：诚实（诚实和坦率是第一位）；干练；掌握专业技术；工作卖力、不存奢望；对项目负责；公司高层希望项目经理不仅递交有关进度、预算和质量的定期报告，而且还希望这些报告能讲述的形式表达。项目经理对高层的期

27、望：指引方向、充分授权、无限支持、一诺千金。4.项目实施中的控制1?项目进度控制的影响因素：客户因素、团队成员因素、高层因素2?项目质量控制 从项目启动到实施，质量已成为最受关注的因素，质量保证中的下列问题点通常是争论的焦点：建立符合公司标准的政策、程序和方法；建立可测量的质量标准；审核输出质量；审核项目管理活动；审核技术工艺；提供公正、客观、中立和独立额评价；识别有待改进的 各个方面。 因此，作为一个项目经理，希望质量保证能在项目中起到积极的作用，为达到这一目的，必须采取必要的措施来确保项目中人力因素的管理尽可能地平稳。关键所在便是团 队的合作。3. 项目控制范围其影响因素主要有：项目要求发

28、生变化；工艺技术变化；人员变化；项目设计变化；经营环境变化；5. 人力资源变更管理1. 变更管理的方法：全力争取将要受到变更影响的每一个利益相关方的参与；在利益相关方之间保持开放式的沟通渠道； 要让每个人熟悉变更的内容和方法，并对新的项目计划做好准备'防止由于没有准备而 出现抵触 情绪。项目经理还必须学会推销变更。2. 变更管理的工作流程变更控制委员会 （ CCB）识别需要变更的内容一 - 对变更因素进行分析一 -确实需要变更一 - 提出变更申请CCB 审查一 -同意一一通知相关部门、人员一一进行变更 第五章项目收尾阶段的人力资源管理 与客户的交接与沟通把项目产品移交给客户过程中需要注

29、意以下几点：1. 精心制定移交资料； 2.确保客户接受产品； 3.在对项目产品的使用方面培训； 4.确保 交接责任 明确；5. 保留项目设计和开发文档 ；6.确保对项目产品有持续的服务和维护。1-保留客户信息； 2.向客户传达持续合作的信心； 3.开展客户满意度测评，客户满意度(CSD)是测量客户满意度水平的量化指标。满意是指一个人通过对产品的可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。满意度水平是可感知效果与期望值之间差 异的函数。 与供应商握手1. 关闭与供应商签订的合同； 2.调查并提高供应商对项目的满意度； 1?供应商评估的要素：质量、准时交付能力、成本、应对变化能力 与政府和媒

30、体的沟通与政府： 1?邀请政府相关部门参加项目验收及项目总结大会；2. 让企业高层直接与政府 沟通与媒体沟通： 1.产品宣传推广， 2. 企业形象提升， 3负面宣传报道 对项目团队成员的管理和安置 无论项目成功与否，采用“经验和教训的交流会”是一项非常有价值的收尾活动。项目经验和教训的交流会和项目启动会议有着同等重要的意义。项目组解散： 1.做好人员解散计划 ；2. 及时将项目组人员送回所在的部门。 与项目发起人的沟通的意义 :人对项目的满意度*第六章项目团队管理项目经理不是全才，一个好的项目经理可能在项目执行的任何一个专业领域都不如团队成员，但其之所以可以成为项目经理，是因为具备敏锐的判断力

31、，能够把握正确的方向，能够调动各种资源。上述项目中出现的问题归根结底原因有以下几点：1?在启动会上没有明确项目的目标，以及项目组成员的职责；2在项目进行到适当的时 候，项目经理没有授权。3.项目成员之间没有很好的团队协肋意思，项目经理也没有能够及时调整调动成员的主动性，。项目团队概念团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。团队的概念包括以下含义：1?必须具有明确的目标，2.进行有效的分工与合作，3.要有 不同层次的权利与责任项目团队的一般职责是项目计划、组织、实施、协调和控制，项目组织要对项目范围、费用、时间、质量、风险、人力资源

32、和沟通等多方面管理。项目团队部仅仅是指被分配到某一个项目中的工作的一组人员，它更是指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现目标，满足客户需求。有效团队的特点1. 整个项目团队具有共同的、清晰的项目目标 ； 2.团队成员间能够合理地分工与协作3. 团队具有高度的凝聚力 ； 4.团队成员之间要高度信任 ；5.建立有效的沟通机制 影响团队凝聚力的因素有 : 团队成员的共同利益，团队的大小；团队内部的相互交往和 相互合作。 团队成员的需求满足和激励 如何调动团队成员的积极性，是团队领导者需要认真面对的问题。1. 需求和动机的概念20 世纪 50 年代动机的概念首次被提出， 并得到充分的发展。 动

33、机是为实现一定目的而 行动的原因。 动机是个体的内在过程，行为是这种内在过程的表现。引起动机的内在条 件是需求'引起动机的 外在条件是诱因，正诱因、负诱因。人的需求可分为两类：缺失需求、生长需求。 缺失需求包括：生理需求、安全需求、归属需求和尊重需求。2. 需求理论需求层次理论 : 美国着名心理学家马斯洛与 1943年提出了“需求层次理论”。人的需求 分为五个 层次: 生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及成就需求。其中生理和安 全是最基本的、物质 的需求，社交需求属于过渡性需求范畴，尊重需求和成就需求属于 咼级需求 0 生理需求是人类最原始、最基本的需求。安全需求包括劳动安全、职业

34、安全、环境安全、心理安全。 马克思认为人的本质在于其社会性，社交需求的程度与一个人的性格、经历、受教育程 度、国家和民众以及宗教信仰有关。尊重需求及自尊与受人尊重的需求。包括两类：与自尊有关的需求，如自信心、自我实 现；与尊重 有关的需求，如威望、荣誉等。双因素理论。20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出，认为工作本身对人的吸引力才是最主要的激励因素，所有应从工作本身来调动人的内在积极性。认为人类有两种不同类型的需求：一类叫做保健因素，一类叫激励因素。赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论是相吻合的。赫茨伯格强调和重视内在激励。项目团队成员需求的识别与满足1. 团队成员需求分析要素及

35、方法成员的工作状态；成员的价值取向，人气、性格取向（Myers-Brig*类型分析方法，这 种方法用四种倾向可将人划分为16种分类，即：外向-内向、注重事实-注重感觉、理性-感性、决断-思虑。）； 团队角色取向（管理人员必须了解各项目组成员能够给团队带来贡献的个人优势，成员们喜欢的角色，并据此选择人员与分配团队角色。）；能力、知识取向。2. 团队成员需求类型及满足方法团队成员一般性需求分为 5类：物质和精神需求、学习需求、能力锻炼需求、社交需求和成就需求。项目团队不是交友俱乐部，项目经理一定要注意，不要让团队成员因为社交而不顾团队目标和利益，形成“小集体”。1?激励的原则过高水平激励的含义既包

36、括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也包括约束和规范之意。激励是通的努力实现组织目标额意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励包括激发和约束两个方面的含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。 人性假设激励理论和目标激励理论 人性假设激励理论，假设存在四种基本的人性假设：经济人、社会人、自我实现人和复杂人。目标激励理论：德鲁克在管理实践一书中认为：对每个企业员工分派目标实现责任制度可以大大提高管理效率，企业的整个运作要求企业的各项工作都必须以企业的整体 目标位导向，尤其 是管理人员的工作必须更加注重企业整体的成功。罗伯特 ?豪斯是加拿大的行为科学家。他认为具有超凡魅力的领导者应该具有以下

37、特点：有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定的信念；努力变革；对环境非常 敏感。有超凡魅力的领 导者与下属的高满意度和高绩效之间具有显着的相关性。2. 激励的原则目标导向原则；公平、公正原则；按需激励原则，因人而异的原则；物质激励与精神激 励相结合 的原则；长期激励与短期激励相结合的原则。3. 激励的方式物质激励与荣誉激励（这是项目团队中最基本、也是采用最多的一中激励手段）；参与 激励与制 度激励； 目标激励与环境激励 （适当的工作负荷和压力是保证团队成员健康、 安全的工作的基础） ； 榜样激励与感情激励。项目团队的生命周期 项目团队具有典型的生命周期特征，通常要经历五个阶段：形成期、農

38、荡期、规范期、 成果期和 终止期。规范期较适宜选用的管理风格也是参与、授权和集权三者的结合，但与震荡期相比，授 权的比重 得到明显增加，而集权的比重逐渐下降。成果期的管理风格以授权式为主流。终止期选用的管理风格也是参与、授权和集权三者的结合。尽管项目有生命周期，项目团队也有生命周期，但并不等同于两个生命周期的长度是一 样的。 项目团队的运行管理1. 确定团队规章， 2.明确项目目标， 3.获得管理部门的支持， 4. 建立团队运作的基础，5. 分配团队成员任务， 6.明确团队行为规范授权就是管理人员与其他组织成员共同影响决策过程的管理风格，是授予员工在自己的 职责范围 内做出关键决定的权力。有效

39、授权需要做好以下几个方面：1. 创造授权文化， 2.公开授权， 3.沟通授权 ；4.择人授权 ； 5.择事授权 ；6.授权后要进 行跟踪和控 制个性化团队成员的行为通常不拘常规，各具特色，但还具有一些共同的特质：自信、独 立、意识 强且富有冒险精神。要建立起有效的创新型团队，就要协调好这些极富个性的 成员，鼓励他们的 创造。鼓励个性化团队成员的创造应考虑如下几个方面： 1?注重完善团队创新机制（个性化的团队成员大多都喜欢成功，喜欢如愿以偿）2. 在鼓励个性化成员创造的同时，要建立起团队学习的机制；3. 强调团队文化建设4. 给个性化成员委派工作时要给予他们足够的自主权。5. 要统筹好促使个性化

40、成员创造性才能得以发挥的环境因素。创新是一个名族的灵魂，同时，创新也是一个团队组织的生命线。1. 问题人员的种类：天才型、沉默寡言型、工会代表型、大材小用型，不堪重任型2. 对问题人员应采取的措施1. 识别问题的来源； 2.私下找问题人员沟通并且使用有效倾听的技巧；3.保持诚实并且 正直的风格。面对问题人员不能一味地忍让和退步。 4. 不要犹豫使用积极或者消极的激 励；5. 应用舆论的 压力 项目团队的建设促进团队发展的方式一般有如下几种：1. 奖励和表彰体系； 2.集中办公； 3.培训团队管理技巧团队管理的技巧主要有以下六点： 1?目标明确'永不言败（一旦目标明确'团队的所有

41、行为必须围绕目标实现进行有效的运作，为目标实现服务 . 严禁在目标实现过程中出现杂音）； 2. 以心换心，默契为本（美国着名企业家玫堪凯的“黄金法则”，第一条说：你希望别人如何对待你，你就如何 对待别 人。3. 海纳百川，系统整合； 4. 有效沟通，前瞻结合思想（沟通是指把信息，观 念和想法传递给 别人的过程，是一种理解的交换的过程。组织行为学认为，沟通是管理 过程中各个环节的基础。 沟通双方按照地位不同分为：上下沟通、下行沟通和平行沟通）；5. 认真倾听，善于解决冲突（解决冲突的方法：对事不对人，公心为重，目标明 确；心态平和，善于听取不同意见；遏制冲突事 态扩大化）； 6. 完善反馈，健全

42、“管理 控制系统”。团队成员培训培训就是通过一定的手段（如课堂授课、案例研讨、游戏分享、角色扮演）使员工在知 识、技能和态度方面得到改进并取得绩效提升的过程。问，然后误的地方用。尤其一个完整的培训流程分析应该包括四个步骤 : 1?培训需求分析； 2.培训目标设定； 3. 培 训方法确定； 4. 培训评估 培训需求分析的常用方法有两种：工作任务分析法与工作绩效分析法。培训方法有：讲授法、案例方法、在职培训（OJT足让受训者对熟练员工进行观察和提再模范他们的行为得到学习）；角色扮演；其他培训与开发方法。培训评估的目的 1?培训是否起到了作用 2?作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格

43、的培训，应该及时找到失 进行纠正。3?对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。 培训评估的方法：过程评估和事后评估。培训效果的评估包括四个层面：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。 项目团队学习团队学习是提升项目团队效能的有效机制。 团队学习的概念来源与组织学习，组织学习可在个人、团队和组织三个层次上发生。 项目团队学习分为两种类型：内部学习和外部学习。采取什么样的团队学习形式才能激发项目团队内部知识的聚合效应呢 1?对话法（深度会谈）、2. 讨论、 3. 特别会议制度法、 4. 行动学习第七章项目中沟通与协调 由上述案例可以看出，项目之所以能够取得成功，良好的沟通管理发挥了至关重要的作 是有多个合作伙伴和多个利益相关方的项目，良好的沟通管理师项目成功的前 提条件。无数实例也证明，失败的沟通是项目成功的最大威胁。沟通和协调的概念 沟通一词的本意是传播、通信和告知的意思，管理学家西蒙认为：沟通可视为这样一种 程序，组 织中的每一名成员可以借此程序将其所决定的意见或前提传送给