如何进行鼓励

1、如何进行鼓励一样人都明白，让驴拉磨的方式有两种：一是蒙上它的眼，牵着 它转几圈，然后驴就自己一直转；二是在驴的额头前吊一根胡萝卜， 驴为了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着，只有在拉完磨以后才 能吃到。第一种方式与第二种方式有什么不同？哪一种方式能运用于人身 上？什么缘故？答案似乎很简单，因为第一种方式是愚弄，关于驴能够用，关于 人，是万万不能用的。或许在一开始不知情的情形下，人们会听从， 但一旦明白了真相或次数多了，也就发挥不了作用。 而第二种方式就 类似于鼓励。因为驴是为了吃着胡萝卜而心甘甘心地转圈圈。显然， 这是咱们要借鉴的治理方式。咱们来分析一下第二种方式，以得出如何进行鼓励。第一，能

2、不能在驴前面吊一根骨头？不能，因为驴不需要那个。 因此，要想让驴拉磨，第一得分析驴到底喜爱吃也确实是需要什么？ 一样，要想鼓励他人，第一应该找到他人的需要，找到了他人的需要 就能够够用它来进行外部刺激。第二，不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？不行， 因为如此做的话, 驴就不明白干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，明白 了驴喜爱吃胡萝卜还不行，还让它清楚地明白干完活就能够吃到萝卜（把萝卜挂在驴的额头前确实是那个目的）。一样，在找到他人的需要 以后还应该让他清楚地明白，在完成工作任务以后他的需要就会取得 知足，如此，他干起活来就有动力了。第三，在驴拉完磨以后不把胡萝卜给驴吃行不行？不行，因为

3、如 此做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起鼓励作用了。一样，鼓励他人应该实现诺言一一在被治理者完成任务以后给予奖励或处惩（对完成的 好的给予奖励，而关于不能完成任务的那么要给予必要的处惩）。总结一下：驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种需要，并让 它明白在拉完磨后能这种需要能取得知足，而且在它拉完磨以后知足 了驴的这种需要。因此，胡萝卜成为鼓励驴拉磨的工具。一样的道理, 第一要明白并抓住员工的需要，并让他明白在他完成组织所规定的任 务后这种需要能取得知足，而且，在他真正完成任务以后真正知足了 他的这种需求，那这种需要就成为鼓励员工完成任务的刺激物了。于是咱们能够得出，鼓励他人的典型步骤确实是：找到他

4、人的需 要，然后在他完成组织所需要的行为以后知足他的需求。具体分为三 步：第一步，分析被治理者的需要。被治理者的需要具有多层次性和多样性，因此，鼓励制度可否取 得成效第一取决于可否找准被治理者的需要。那被治理者的需要到底 有哪些呢？咱们没必要去套用西方的那些鼓励理论。通俗化地，能够 将员工的需要归结为：工资、奖金与奖品、认可与受重视、表彰、关 切与帮忙、休假、授权、喜爱做的工作、晋升、自由、培训、乐趣、 沟通等等。事实上，这些需要并非是孤立的，而是彼此关联的，因此，要找准被治理者的需要关键在于把他看成一个完完全全的人，而不只是自 己的员工或治理对象。一名营销副总，按公司制度规定，年末给业务员小

5、李发放12万元 的年关奖。与一样企业开表彰会或发红包的做法不同，这位副老是如 此做的。他把小李叫到了办公室，总结了小李一年来的工作业绩以后， 拿出了十万，并告知他这是公司对他的奖励，希望他继续尽力。随后, 副总漫不经心地和小李拉起了家常，询问他父母亲的情形并成心激起 小李愧对父母的情绪（小李常年在外出差，很少有时刻看望、孝顺自 己的父母），就在小李愧意流露之时，副总有拿出1万元现金递到小李 手上，“不要难过，这是公司奖励给呢父母的，感激二老为咱们公司培 育了你这么好的一名人材。1万块钱不多，但这是公司的心意，你用 这点钱好好陪陪老人，必然要让老人高兴。”小李感动得眼眶有些湿润 了。为了调整小李

6、的情绪，副总又把话题扯到了小李可爱的儿子身上， 关切起小李的小家庭来。副总再次成心无心地引发小李愧对妻子小孩 的情绪，并在他开始兴奋的时候掏出了另一个装有 1万元现金的红包， “这是公司给你爱人和儿子发的奖金，没有她们对你工作的支持和谅 解，你是没方法长期在外出差的”最后，小李是带着眼泪离开副 总的办公室的。案例告知咱们，治理者既要关切员工的工作，了解他的工作需求， 还要关切员工的生活，关注他的社会、心理需求。事实上，作为一个 完整的人，其工作踊跃性，既受到工作本身的阻碍，也会受到工作之 外的许多因素的阻碍，若是治理者只把员工当员工（也确实是只关注员工的工作，轻忽对工作之外的关切），那员工大多

7、数情形就只会把工作当差事，而可不能付出更多的尽力。记住：治理者对待被治理者的 态度决定了被治理者对待治理者和工作的态度。第二步，用被治理者的需要激发其动机并引发其产生组织所需要 的行为。必需强调的是，鼓励的最终目的不单单是知足被治理者的需要， 还要知足治理者的需要，即被治理者依照组织所希望的行为来实现组 织的目标。或说，鼓励确实是通过知足被治理者的需要来知足组织的 需要（组织目标的实现）。也确实是说，治理者需要的是被治理者有利 于实现组织目标或任务的行为，而被治理者需要的是在完成组织目标 或任务以后自己的需要能取得知足。因此，要进行有效的鼓励，仅仅 明白被治理者的需若是远远不够的，还必需清楚地

8、明白治理者的需要 即组织的需要。有学者将组织所需要的行为归结为：完全解决问题的、并能确保 组织长期目标实现的行为；承担风险、善用制造力和果断的、并能增 强组织创业精神的行为；多动脑筋、简化、沉默而有效率和有质量的、 并能改善生产力的行为；忠诚和团队合作并有利于培育团队精神的行 为。这是值得借鉴的。在找到被治理者的需要，明确组织的需要以后，治理者就要做到:一是让被治理者看到自己的需要就在不远方。 比如，用制度明确、 开大会宣布、用谈话等各类方式让被治理者明白他以后能取得什么。 二是用一样的方式让被治理者清楚地明白组织的需要（或要求）是什么，而且只有完成了组织规定的任务、知足了组织的要求才能知足自

9、 己的需要，但如果是不能知足组织的要求，那他个人的需要也将得不 到知足。三是采取行动比如培训、教育等方式让下属具有知足组织要 求的条件，并指导下属依照组织所希望的行为采取行动（这一点许多 治理者往往轻忽了）。如此，下属就能够够产生内驱力并在内驱力的差 遣下采取的实现目标的一系列动作行为，以知足组织的需要。第三步，对符合组织需要的行为者知足其需要（奖励）或对不符 合组织需要的行为者不知足其需要（处惩）。下属显现了组织所需要的行为，也确实是知足了治理者的需求， 但鼓励进程并无因此而终止，治理者还必需想方设法去知足下属的需 求，即依照下属的行为进行奖励或处惩。一样来讲，人们更易于表现出受到奖励的行为

10、，而抑制受处处惩 的行为，同时也会因为他人行为受到奖励或处惩而相应地调整自己的 行为。因此，治理者必需在被治理者产生行为以后，对符合组织需要 的行为者予以奖励，对没有产生符合组织需要的行为者或产生的是不 符合组织需要的行为者予以制止或处惩。奖励确实是让被治理者的需要取得知足，其目的就在于让被治理 者明白他的行为是组织所需要的。心理学以为，大多情形下，人们都 会去做那些已经受到奖励或是即将受到奖励的情形。也确实是说，被 治理者会把治理者实际所奖励的行为看做是治理者所鼓舞、所希望的 行为而不断地表现出来。因此，要想员工做什么，就应该奖励什么， 越奖励，员工的踊跃性就会越高。而且要做到说奖就奖、不管

11、是谁，只要他的行为是组织所需要的，就必需公布、公正地进行奖励。制止或处惩确实是让被治理者的需要得不到知足， 让其需要落空， 其目的就在于让下属明白他的行为不是组织所需要的。关于不符合组 织所需要的行为，治理者要找出并及时予以制止。至于制止的方式， 能够是批评、惩罚，也能够是面谈等多种多样。但不管如何，确实是 不能漠不关心，因为漠不关心常常被视为是默许，被默许的行为老是 会不经意地快速扩散。因此，当治理者面对那些不是自己所需要的行 为时必需坚决予以制止。若是不予理会的话，这些行为就会像“瘟疫” 一样扩散。而且，该制止就制止，不管是谁，只要他的行为不是组织 所需要的，就应该及时、明确、直接地予以制止，同时还要引导他们 向组织所需要的行为转变。综上所述，”需要激发动机，动机引发行为”。因此，治理者想让 被治理者产生组织所需要的行为，就必需激发被治理者的动机，而要 想激发其动机，就必需找到被治理者的需要。当找准了被治理者的需 要并让他清楚地明白知足需要的条件时，员工就会为了知足自己的需 要而付出尽力，从而知足组织的需要，实现组