如何成为高效领导者-彼得德鲁克

1、如何成为高效领导者 彼得德鲁克(Peter F - Drucker)译者：王晓红一名高效的领导者, 并不一定是人们通常认为的那种外表与众不同的领导者.例如,哈里杜鲁门就毫无魅力,可他确实美国历史上最有成就的总统之一.我在长达65年的咨询生涯中,曾与诸多企业和非营利性组织最优秀的CEO (首席执行官)合作过,他们当中也有一些人并非典型的领导者,在性格、态度、价值观、长处和弱点上表现出多样化,有的外 向有的孤僻,有的随和有的霸道,有的慷慨有的吝啬,什么类型都有.但他们都是富有成效的领导者,这是由于他们遵循了8项习惯做法：他们会问：“什么事情是必须做的？然后再问：“什么事情是符合企业利益的？制订行动

2、方案.承当决策的责任.承当沟通的责任.专注于时机而不是问题.召开富有成效的会议.在思考和讲话时,习惯于用“我们而非“我前两项是领导者的行动指南,接下来的4项做法指导他们开展有效的行动,最后两项确保了整个组织的责任感.获得所需的信息第一项任务是问问自己什么事情是必须做的.注意,这里问的是不是“我想做什么？ 认真思考和对待这个问题,是在治理上取得成功的关键.哪怕是才干超群的治理者,如果没有想过这个问题,也可能徒劳无功.杜鲁门于1945年出任美国总统后,很清楚自己想做什么：完成“罗斯福新政倡导的、 因“二战而延误的经济和社会改革；但是,当他开始思考必须做哪些事情时,他立即熟悉 到外交事务才是真正的当

3、务之急.于是,他每天工作的第一项内容就是让国务卿和国防部长来讲外交政策.结果,他成了美国历史上在外交事务繁忙最富有成就的总统,他所推行的“马歇尔方案"(Marshall Plan )促进了全球经济 50年的增长.同样,杰克韦尔奇在接掌通用电气后,熟悉到自己想推行的海外扩张并非当务之急, 而是应该砍掉那些无法成为数一数二的业务,无论海外扩张的赢利多么丰厚.在答复“什么事情是必须做的这一问题时,人们往往会列出好几项紧急任务.但是, 高效治理者不会因此而分心.只要有可能,他们就会将精力集中在一项任务上.如果他们属于变换工作节奏反而效率更高的人这些人虽然只占一小局部,但总数并不少,他们就会选

4、择同时完成两项任务. 不过,我还没碰到哪位治理者可以同时处理两项以上的任务,还能保持高效的.因此,在问了自己“什么事情是必须做的之后,高效治理者就要确定哪些属 于优先要务,并且紧抓不放.CEO的第一要务可能是重新定义公司的使命,事业部负责人的任务那么可能是重新定义事业部与总部之间的关系.而对于其他任务,无论其重要性或吸引力有多大,都要暂缓进行.但是,在完成了最初确定的第一要务之后,治理者通常不会接着解决原来任务清单上的第二要务,而是重新设定完成任务的优先顺序.他们会问自己：“现在,什么事情是必须做的？这个问题就会引出新的优先要务.我们还是以杰克韦尔奇为例.他在自传中写道,每隔5年他就会只问：“

5、现在,什么事情是必须做的？而每一次,他都确立了一项新的优先要务.但是,他在决定未来 5年应把重点放在何出之前,会考虑另外一个问题 他会自问, 列在任务清单最前面的两三项要务中,自己最适合承当哪一项. 确定以后,他就会在这项任务上全力以赴,其他任务那么授权别人完成. 高效治理者会努力关注自己最擅长的事情,由于他们知道,高层治理者做得好,企业才做得好；如果高层治理者绩效低, 企业也将一事无成.高效治理者的第二项做法是,在做某事之前先问问这是否符合企业的利益,它与第一项同样重要.他们不会纠结,这是否对公司的股东、股价、员工或者自己有利.当然,他们知 道要让某个决策生效,股东、员工和治理者都是重要的力

6、量,必须要得到这些人的支持 至少是默许；他们也知道,股价不仅对于股东重要,对公司同样重要,由于市盈率决定了公 司的资本本钱.但他们更清楚,但凡不符合企业利益的决策,最终将损害所有利益相关者.第二项做法对于家族企业的高管尤为重要,由于家族企业包括家族拥有和治理的企业占企业的绝大多数. 在进行人事决策时更是如此,在成功的家族企业里,家族成员只有在比同一级别的非家族成员优秀时才能得以晋升.以杜邦公司为例,该公司早年以家族形式经营时,所有高管层除了总会计师和律师之外都是家族成员.公司创始人的所有男性后裔都可以获得一份初级的工作,通过一个主要由非家族成员组成的评审小组的评审,在被认定为水平和绩效均优于同

7、一级别的其他所有员工后,此人才会得到晋升.J.Lyons & Company曾是一家非常成功的因果家族企业现在属于某多元化企业集团,在其雄霸英国视频效劳和酒店业的100年里,也一直奉行这个规那么.提出“什么事情是符合企业利益的 这个问题,并不能保证治理者做出正确决策, 由于 最优秀的治理者也是人, 也免不了会犯错和抱有偏见. 但如果不提出这个问题, 做出错误决 策几乎是必然的.制订行动方案治理者是实干家,其任务是执行.对于他们来说,通过前两项做法了解到的内容,如果“在未来的18个月里, 公司不能转化为行动,就毫无用处.但是,在付诸行动之前,治理者必须规划好自己的路线.需 要考虑的方面很

8、多, 比方想得到的结果、 可能受到的约束、将来要做的修改、何时进行回忆 与评估,以及怎样安排自己的时间.首先,治理者要提出如下问题,以确定自己想要的结果:期望我做出哪些奉献？我要致力于取得何种结果？何时可以完成？然后,他要考虑行动时会受到的约束：“这套行动方案是否符合道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合 组织的使命、价值观和政策？ 肯定的答案并不能保证行动会有效,但如果不符合这些约束条件,行动就必定是错误、无效的.行动方案是关于想做之事的描述,而不是承诺；不能让它成为行动的束缚,而应当经常对其进行修改,由于每一次行动,无论是成功的还是失败的,都会带来新的时机.商业环境、 市场状况,特别

9、是内部人员的变化, 也会带来新的时机一一所有这些变化都要求对方案进行 修改.因此在制定方案时,应当预先考虑到它需要一定的灵活性.此外,治理者还需要为行动方案建立一个检查机制,以对照方案来检查结果. 高效治理者通常会设置两个节点一一第一个节点安排在行动周期的中间点,比方一项为期18个月的方案会在第9个月检查一次；第二个节点安排在行动结束时和制订下一个行动方案之前.最后,行动方案必须成为治理者治理时间的根底.时间是治理者最稀缺和最珍贵的资源.无论组织属于何种类型,是政府机构、企业还是非营利组织,从本质上来说都是时间的消耗者.行动方案必须要确定治理者如何利用自己的时间,否那么这个方案就是无用的.据说

10、,拿破仑曾宣称自己没有哪场胜仗是根据方案打出来的.然而,他还是会为每场战役制订好方案,而且比任何一位将军都细致得多.缺乏行动方案,治理者就会被种种事件绑架；而随着事件的开展,如果不设置节点对照方案进行检查,他们就无从知道哪些事件是真正重要的、哪些事件是分散精力的.米取行动治理者在把方案转化成行动时,必须特别注意决策、沟通、时机而非问题和会议等 事项.下面,我将逐一展开讨论.承当决策责任假设下述内容没有确定,就不算达成决策：谁对决策的执行负责设定最后期限哪些人会受到决策的影响,他们必须知道、理解和赞成至少不会强烈反对决 策必须向哪些人告知决策的内容,即使他们并不会直接受决策的影响.不计其数的组织

11、在制定决策时遇到了麻烦,就是由于没有解决这些根本的事项.例如,30年前,我在负责提供咨询的一位客户在快速成长的日本市场上失去了领导地位,其原因 竟然是：该公司在决定与新的日本合作伙伴成立一家合资企业后,一直没有明确由谁来告诉采购代理人员,合作伙伴的产品规格用的是公制而不是英制.按事先确定的时间定期对决策进行评估,与当初制定决策一样重要.这样,即使决策不 当,也能得到及时纠正,预防造成真正的损失.而评估的内容,包括行动结果、决策背后的 假设等所有事项.在所有决策中,关于人员聘用和晋升的决策是最关键而且是最难制定的.对于这些决策的评估尤为重要.相关研究说明：关于人员的决策中只有1/3是真正成功的；

12、另有 1/3结果平平,既不算完全成功,也不算彻底失败；剩下的1/3那么完全是失败.高效治理者都明白这一点,所以会检查自己所做的人事决策的结果一般在决策做出的6-9个月后.一旦发现没有得到预期的结果, 他们并不会武断地下结论说是当事者的表现不好；相反,他们会认为是自己的失误.在治理良好的企业里, 治理者能熟悉到,如果有人能胜任新的岗位一一尤其 是在升职之后,过错也许并不是出在这些人身上.同时,治理者也绝不能让无所作为的员工占据重要岗位,这是他们对公司和同事应负有的责任.员工绩效不好,也许不是员工自己的过错；尽管如此,还是必须将其替换掉.如果 员工不能胜任新的岗位,那就应该让他们选择回到与原有级别

13、和工资水平相当的某个岗位上 去.不过,这些员工很少会选择这么做,他们通常会主动离职,至少在美国公司里是如此. 然而,这种选择权的存在对公司很有帮助,由于它可以鼓励人们离开安稳、舒适的岗位,去挑战有一定风险的新任务.而公司的业绩,正是取决于员工大胆尝试的意愿.对决策进行系统化的评估, 还可以作为一种强大的自我开展工具.对照自己的期望来查看决策的结果,可以让治理者发现自己的优势,知道哪些地方需要提升、哪些地方知识欠缺或信息缺乏,并认清自身抱有什么偏见.它还可以让治理者熟悉到决策之所以没有产生效果, 是由于他们没有配适宜合的人选一一把最优秀的人员分配到适宜的岗位上去,是一项极其重要而困难的工作,但许

14、多治理者都轻视了这项工作,原因之一是这些最优秀的人员已经忙得不可开交了.系统化的决策评估能揭示治理者自身的缺乏,特别是能指出他们完全不能胜任的领域.在这些领域里,聪明的治理者不会自己去做决策或采取行动,而是授权他人完成. 这样的领域对任何人来说都是存在的,世上没有全能的天才治理者.大局部有关决策的讨论,都认为只有高管层才会做决策,或者只有他们做的决策才重要. 这是一个危险的错误.事实上,从专业人员和一线主管开始, 组织内的每个层级都要做决策. 在知识型组织里,那些属于较低层级的决策是极其重要的.知识型员工对其专业领域例如税务、会计人员比别人了解得更多,因此他们的决策可能会影响到整个公司.良好的

15、决策 水平对于任何一个层级的人员来说,都是一项至关重要的技能.所以在知识型组织里,必须把这一技能公开传授给所有员工.承当起沟通的责任高效治理者会保证自己的行动方案和信息需求能够被他人理解.具体来说,这意味着他们会与同事包括上司、下属和同级分享自己的方案,并且征询这些人的意见.同时,他 们会让每个人都知道,为了完成工作,他们需要哪些信息. 通常最受重视的是从下属到上司的信息流,不过,治理者也必须对同事和上司的信息需求给予同等重视.切斯特巴纳德Chester Barnard于1938年出版了经典著作?经理人员的职能?TheFunctions of the Executive ,让我们知道了组织的黏

16、合剂不是权力或命令,而是信息.但是,太多的治理者似乎把信息及其流动看成只是信息专业人士如会计人员的事情.结果他们得到了大量自己并不需要也无法使用的数据,而真正需要的信息反倒掌握不多.解决这个问题的最正确方法,就是每个治理者都确定自己所需的信息,然后主动向相关人员索取, 并不断索取,直到拿到这些信息.专注于时机优秀的治理者通常专注于时机而不是问题.当然,有问题就必须解决,我们不能遮遮掩掩.然而,解决问题不管多有必要,都不会创造成果,而只能预防损失.只有利用好时机, 才能产生好结果.因此,对高效治理者而言最重要的一点是, 把变化视为时机而非威胁.要从公司内外系 统地审视这些变化,然后思考：“我们怎

17、样才能利用这些变化为企业找到时机？具体而言,治理者可从如下7种情景中搜寻时机：本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败.销售市场、业务流程、产品或效劳的现状与理想状态之间的差距(例如,19世纪的造纸业只关注每棵树中可以制成木纸浆的那10%,而完成无视了剩余 90%的部分所蕴含的时机,把它们都当成了废料) .流程、产品或者效劳的创新, 不管它们是发生在企业的内部或外部,还是行业的内部或外部.行业结构或者市场结构的变化人口统计数据思维模式、价值观、感知、情绪或者事物意义上的变化 新知识或者新技术高效治理者还要保证问题不会凌驾于时机之上.在大多数公司里,月度治理报告的首页内容都是列出主要问题

18、. 事实上,把时机列在首页、问题列在次页的做法要明智得多.除非面临真正的大灾难,否那么在没有对时机进行分析和妥善处理之前,治理层会议上必须先讨论如何解决问题.专注于时机还涉及到另一个重要方面一一人员调配.高效治理者会把最优秀的员工用在把握时机上,而不是解决问题上. 根据时机调配人员的方法之一,就是要求高管团队的每个成员每隔6个月准备两份清单, 一份列出整个企业的时机, 另一份列出整个企业内部业绩最 好的员工.接下来对每个成员列出的所有清单进行讨论,并将其合并成两份总清单,把优秀人员与最正确时机进行匹配.日本的大企业和政府部门就将这种匹配作为人力资源的一项主要 任务,这也是日本企业的主要优势之一

19、.提升会议成效在“二战期间和战后的假设干年内,美国最有名望、最有影响力,可能也是最高效的非 政府治理者并非哪位商界人士,而是罗马天主教纽约大主教区的红衣主教弗兰西斯斯佩尔曼(Francis Spellman),他还担任过几届美国总统的参谋.斯佩尔曼上任时,纽约教区一贫 如洗,人们也了无生气,但到了他把职位移交给继任者的时候,纽约教区已成为美国天主教会中的楷模.斯佩尔曼经常说他每天起床后,只有两次、每次 25分钟的独处时间：清晨在他的私人祷告室里做弥撒时,以及晚上睡觉前做祷告时.其余时间他都在和别人谈话,或者接待一个又一个的天主教组织,连早餐和晚餐时都在见客.高层治理者受到的束缚,应该没有天主教

20、重要教区的大主教那么多,但对治理者工作的所有研究都说明,每天都有一半以上的时间是和其他人在一起的,也就是说在参加某种形式的“会议一一唯一的例外是少数高级研究人员.即使谈话对象只有一个人,也算是开会. 所以,假设想取得高效能,治理者要保证会上谈的都是工作,而不是闲话.要想召开高效会议,关键是事先确定会议属于哪一种类型,由于不同类型的会议要求不同形式的准备工作,取得的结果也不尽相同.一是声明、公告或者新闻发布会的准备会议.要使这类会议取得高成效,必须有一位成员先准备好草稿.会议结束时,必须有一个事先指定的成员负责发布最终文本.二是宣布事项的会议,比方宣布一项组织变革.会议内容应当仅限于要宣布的事项

21、以及对此进行的讨论.三是听取单个成员报告的会议.除了所报告之外,不应该讨论其他事项.四是听取多个或者所有成员报告的会议.要么不进行任何讨论,要么讨论仅限于对报告内容的澄清.或者可采用在每份报告后安排一个简单讨论的做法,所有成员都可以提问. 如果采取这种做法,应该提前将报告内容分发给所有与会者.在开这种会议时,每个报告都应该限制在一定的时间内,比方15分钟内.五是向会议召集者进行汇报的会议.召集会议的治理者应该认真倾听并且提出问题,然后做出总结,但是不要自己发表演讲.六是让与会者与高管见面的会议.斯佩尔曼的早餐会和晚餐会就属于这种类型.这种会议意义有限,只是身居高位者必然要履行的责任.对于高管来说,只要不让会议侵占自己的工作时间,就算是高效的.例如,斯佩尔曼在很大程度上就是高效的,由于他把这些会议限制在早餐和晚餐时间,保证了工作时间不被打搅.提升会议成效需要采取大量约束性的举措,它要求治理者先确定适宜的会议类型,然后严格遵循相应的形式.另外,会议到达了特定目标后,就必须立即结束.高效的治理者不会 再提出其他问题进行讨论,而是在做完总结后就宣布散会.会后良好的跟进与会议本身同样重要.阿尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)是我所熟悉的最富有成效的治理者,也是一位善于跟进的大事,他带着了通用汽车从 20世纪20年代一