实践必须培养管理者

1、实践：必须培养治理者治理已经变得日益复杂.由于技术快速变迁,至少在美国,日常竞争已经变得愈 来愈重要,也愈来愈紧迫,因此今天的治理者必须有水平处理许多新关系一与政府的关系、与供给商及客户的关系、与员工或工会的关系-凡此种种,都需要更优秀的治理者.今天的企业也需要更多的治理者.工业社会的本质就是理论知识、组织水平 以及领导水平简单的说,就是治理水平逐渐取代了手工技艺.事实上,美国 是首先面临这种困扰的社会,根本已经问题不再是我们的社会能够容许多少受过 教育的人不必再为养家糊口而操劳,而是：我们的社会开展能够容忍得起多少没 有受过教育的人？培养治理者也是企业必须对社会承当的责任一一如果企业不自发尽

2、义务,社会将迫使他们采取行动.由于企业的延续性,尤其是大企业的延续性,是非常重 要的事情.社会不能容忍企业主管由于找不到足以胜任的接班人,而使这种创造 财富的资源蒙受损害.我们的公民愈来愈期待企业能够实现社会的根本信念和承 诺,尤其是对 时机均等的承诺.从这个角度而言,培养治理者不过是技术名词 而已,代表了我们实现根本社会信念和政治传统的手段.现代工业社会中的公民逐渐寄望在工作中满足创造的欲望,并发挥本性,希 望工作能超越经济需求,满足个人的自尊和自豪.因此,培养治理者只是企业管 理层善尽社会义务的另一种方式,如此一来,工作和工业开展的意义不只是谋生 工具而已.企业通过提供挑战和时机,让每位治

3、理者将潜能发挥得淋漓尽致,企业借此履行了对社会的义务,把工作变成一种生活方式.过去几年中,培养治理者之所以忽然成为美国企业关注的焦点,正是由于看 到了这些需求所致.15年前,我刚对这个议题发生兴趣时,我发现只有一家公司 注意到这个问题一一那就是西尔斯公司.今天进行中的培养治理者方案可以说数 以百计,几乎每家大公司都有类似的方案,甚至愈来愈多小公司也在开展自己的 培养治理者方案.这些方式不是培养治理者培养治理者不能只是 升迁方案,只针对 可以获得升迁的员工来规划,希望 为高层治理职位找到接替的 后备人选由于 后备人选这个名词本身隐含的意义 是：治理者的工作和公司的组织结构仍然维持不变,因此公司只

4、是找人来接替现 有主管的职务.然而我们可以确定的是,就和过去一样,未来的工作要求和组织 结构也将不断改变.所以我们需要培养能够因应明日工作要求的治理者,而不是 只能完成昨日任务的人.通用电气公司总裁科迪纳就曾经清楚指出：如果我们不得不完全依赖传统方式来提升生产力,我会认为这个目标不到十年内,要将通用电气公司的生产力 提升50%只是一厢情愿的想法.我们的实验室和工厂将继续找到法子,以花费 更少的时间、努力和本钱,生产出更多更好的产品,但是我们不能期望物理学承 担所有的重责大任.美国产业界逐渐了解,今天我们拥有大好时机,可以设法充分开发人力资源-尤其是培养企业主管.无论目前或未来,由于技术在不断进

5、步,治理也日趋复杂,因此培养治理者不但有其必要性,其中也蕴藏了大好时机.熟悉这个领域的人相 信,通过更完善的治理,通用电气公司有时机在未来十年提升50%的生产力.为最高主管寻找后备人员的做法忽略了一个事实一一早在一个人被提升到高层治理职位之前,这个最重要的决策就早已制定完成了.今天的低层主管将在明 天担任高层主管.等到我们必须找人来接掌大厂厂长或销售部门主管时,我们能 够选择的人选已经局限于三、四个人.当我们指派员工担任总领班、部门主管、 地区销售经理或稽核人员时,我们已经做了攸关未来的关键决定.在做这些决定 时,典型的后备人选其实没有什么帮助.总而言之,所谓挖掘很有潜力、值得提拔的人才的观念

6、,完全是谬论.我还 没有见过任何方法可以预测一个人的长期开展.即使我们能预测一个人的成长, 我们仍然没有权利扮演上帝的角色.无论这些方法是多么科学,最多仍然只能有六七成的准确度,没有人有权根据几率来安排别人的生涯开展.更重要的是,这种 可提拔的人选的观念所重视的人才只占全部的十分之一, 充其量也只占五分之一,却把其余的十分之九弃之不顾.但是,最需要培养治理 者方案的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才,而是还没有优秀到能步步高 升,但却也没有糟到需要被解雇的员工.这类员工在企业中占了多数,而且他们 也承当了大量实际的企业治理工作.他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位.除非他们能自我提升,以因

7、应未来工作的要求,否那么无论公司提拔的人才是多么 优秀、经过多么慎重的筛选和培养,整个治理团队仍然有所缺乏.无论培养雀屏 中选的少数人才能带来多大的好处,遭到忽略的多数人扭曲和愤慨的心态都将抵 消掉这些效果.无论企业多么谨慎地筛选他们想提拔的人才,就由于他们做了选择,在众多治理者眼中,整个选才制度仍然专制专断,偏袒徇私这些原那么用来培养治理者因此,培养未来主管的第一个原那么是必须培养所有的治理者.我们花了大量 的时间和金钱,只为了提升发电机5%的效率,但是可能不必花那么多的时间和金 钱,就能将治理者绩效提升 5%,而且所激发出来的能量还会大得多.第二个原那么是,培养治理者必须是动态的活动,绝不

8、能只把目标放在取代现 在-取代今天的主管、他们的工作或他们的资格,而必须总是把焦点放在明天的需 求上.我们要问,我们需要什么样的组织来到达明天的目标？因此会需要什么样 的治理职务？为了能因应明天的需求,治理者必须具备哪些条件？他们需要获得 哪些新的技能,拥有哪些知识和水平？因此,今天通行的许多培养治理者的工具都已经不再适用,不但后备人选的方式有所缺乏,大多数公司最喜欢采用的工具一一工作轮调,也已经不敷应用了. 一般而言,工作轮调不外乎两种形式.公司把某个部门的专才调到另外一个 部门一段时间一一通常一个接着一个轮调到不同的部门.或是公司有感于员工对 于其他部门了解不够深入,无法执行治理工作,因此

9、安排他从工作中接受特殊训 练.有一家大型制造商不久以前宣布：名列升迁名单的员工将被轮调到他们不熟悉的部门,在每个指派的职位上工作六个月至两年的时间.但是,企业需要的不是对会计一知半解的工程师,而是能够治理企业的工程 师.一个人不会由于多增加几项专业,就变成通才,只有视企业为整体,才能提 升一个人的视野.员工在短短六个月内,究竟能对营销或工程等庞大的领域了解多少？或许懂得一些名词罢了.从一门好的营销课程或一份好的书单中,他能学 到的可能还更多.整个培训工作的观念都违背了既有的规那么和经验.我们绝对不 应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作.总而言之,培养治理者方案必须包括企业所有的治理

10、者,把目标放在鼓励每 个人的成长和自我开展上；强调绩效,而不是承诺,强调明天的要求,而不是今 天的需要；必须是动态而重质的,而不是根据机械化的轮调而进行的静态的人事 更迭.培养明日的主管事实上就意味着把今天的主管培养成更重要、更优秀的管 理者.这些方向指引培养治理者由于培育明日主管的工作太庞大、也太重要了,我们不能把它看成特殊活动, 其绩效取决于治理治理者的所有要素：工作的安排,与上司和下属的关系,组织 的精神,以及组织结构.举例来说,在欺弱怕强的组织中,在选择治理人才时不 重视品格的组织中,即使有再多特殊的培养活动,都缺乏以培养出未来的治理者. 同样的,在中央集权的组织里,再多特殊的培养活动

11、都缺乏以培养出未来的治理 者,只会制造出未来的专家.反之,真正的分权化治理不需要额外增加任何培养 活动,就能培养、练习并检验出未来的治理者.培养未来主管的工作非常重要,不能只把它当成副产品.当然,在大型组织 中,特殊的培养活动只是辅助工具,但却是非常必要的辅助工具.至少这些活动 能够凸显公司对于这个问题的重视,因此也鼓励治理者协助属下开发自己的潜能其实真正重要的是自我开展,世上最荒唐的事情莫过于由企业一肩扛下开展员工的责任.真正应该承当这个责任的是个人,要靠自己的水平和努力才能成为 好主管.没有任何企业有水平或有义务取代员工个人自我开展的努力.这么做不 但是大家长式的不当干预,也展现了愚蠢的虚

12、荣心理.但是,每位企业主管都有时机鼓励或抑制、引导或误导个人的自我开展.企 业应该特别指派治理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我开展的 努力.每家公司也应该有系统地提供治理者自我开展的挑战.首先,每位治理者应该彻底思考部属各自具备什么水平.当然,思考这个问 题时应该以前面提过的系统化绩效评估为根底.分析完部属的水平后,接着应该 问两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大奉献的位子上？他还需 要哪方面的学习,以及克服哪些弱点,才能充分发挥长处和水平？这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发他的潜力,可能把他 调去其他工作岗位,可能让他接受某个科目或治理原那么的正式教育

13、,可能指派他 解决某个具体问题,研究新政策提案或资本投资方案.尤其在大企业中,总是不 乏这类时机假设公司不准 幕僚担当治理职务的话.公司不应该因人设事.不过在小公司中,当员工的工作范围改变时,往往也 同时满足了个人开展的需求.而大企业经常有职位空缺,当出现了适宜的工作机 会时,应该根据针对个别主管开展需求的分析来填补空缺.当然,这是生死攸关 的重要决定,因此在人事命令生效前,应该由上级主管审慎评估,而且也应该给 当事人充分参与的时机.接下来再通过 治理者人力规划,依照未来治理职位的要求和需求,检讨公司在培养治理者方面的努力是否足够.治理者人力规划先从分析公司未来的需求和目标着手一一换句话说,未

14、来公司的事业将呈现何种面貌,由于这将决定公司未来的组织结构、有哪些工作,以 及工作要求为何.短期的治理者人力规划一一只看未来两年一一其实就是升迁计划.但是真正重要的方案是长程规划 一一考虑的是五年、十年之后的治理者人力. 由于在这个方案中,无论是公司目标、组织结构、主管的年龄结构,都必须加以 考虑,而公司也据此拟订培养治理者的方向.在长期方案中,治理层千万不要忘了,他们的本意绝对不是在任期届满时结 束营业.换句话说,单单找到适当人选,因应未来五年的需求还不够.未来五年 的作为究竟能产生多大的成效要到十年或十五年后才会显现,但是现在和未来几 年的作为很可能决定了公司能否继续生存.今天,我们不须再争辩培养治理者是否只是大公司在景气好时才负担得起的 奢侈品.大多数的大公司,以及许多小公司都很清楚,培养治理者就好似研究实 验室一样,不再是奢侈品.今天甚至不再需要像过去一样,担忧公司会培养太多 优秀人才.大多数高层主管都发现,优秀人才愈来愈供不应求,即使是非常成功 的主管培养方案,培养人才的速度都远远赶不上需求增加的速度.聪明的企业家都知道,被称为 培养总裁的摇篮永远不会对公司有什么害处.相反的,公司对 优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉有关.培养治理者已经变成非做不可的工作,由于现代企业已经成为社会的根本机 构.在任何重要机构中不管是教