常见的绩效考核方法

1、常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法考核方法方法定义使用范围优点缺点排序法是通过打分或 评价等方式 给被考核者排知名次.官理根底溥弱 的公司考核简单、 能迅速完成标准模糊；主观 性强配比照拟 法就是将被考核者进行两两逐对 比拟,比拟中认为绩效更好的 得1分,绩效不如比拟对象的 得0分.在进行完所有比拟后, 将每个人的所得分加总就是这 个人的相对绩效,根据这个得 分来评价出被考核者的绩效优 劣次序.适用于工作绩 效能够以数量 来衡量的工作考核操作简 单、方便, 适用于治理 根底薄弱的 中小公司主观性强,考核 标准不能量化, 考核结果不精 确等级评定法是根据一定的标准给被考核者 评出等

2、级,例如S、A、B、C D等.官理根底溥弱 的公司考核简单、 能迅速完成对考核人的诚 信度要求很局； 主观性强；标准 模糊交替排序法是由上级主管人员根据整体的 工作表现从员工中先挑绩效最 好的,再挑出最差的；然后挑 出次最优的,再挑出次最差的, 直至排完.适用于力动伤 集性企业及对 考核要求不局 的企业容易操作, 结果令人一 目了然由于在员工中 间进行比拟,迫 使员工相互竞 争,容易对员工 造成心理压力强制正态分 布法就是根据事物“两头小、中间 大的正态分布规律,先确定 好各等级在总数中所占的比 例,然后根据每个员工绩效的 优劣程度,强制列入其中的一 定等级适用于工作绩 效难以通过数 量来衡量

3、的工 作有利于治理 限制,能明 确筛选出淘 汰的对象具 有鼓励和鞭 策的作用； 预防考核标 准过九或过 严及考核结 果全部趋中 的现象如果一个部门 的员工都确实 是优秀的,可能 会带来多方面 的弊端.如员工 对公司的凝聚 力,对公司的忠 诚度；员工失去 平安感；不利于 创造团对合作 的气氛等等差图表法在实际操作中主要考虑；两个 因素：一是考核工程,即要从 哪些方面对员工的绩效进行考 核；二是评定分等,即对每个规模小的公司 比拟适宜考核操作简 单、方便主观性强,考核 标准不能量化, 考核结果不精 确；考核要素没考核工程分成几个等级.在确 定了这两者后,即可由考核者 根据评定图表的要求对被考核 者

4、给出分数.有重点与非重 点之分要素评定法 (点因素 法)实际上是在等差图表法的根底 上,经过两点改动而形成的. 第一,考虑到不同的考核工程 具有不同的重要性.因M考虑 加权的因素,将不同的因素赋 予不同的重要性,这个重要性 是通过他们各自的分值范围体 现的.规模小、治理 根底薄弱的公 司比拟适宜考核操作简 单、方便； 考核要素能 够表达出工 作的重要性 来主观性强,考核 标准不能量化, 考核结果不精 确关键绩效指 标(KPI)KPI考核是通过对工作绩效特 征的分析,提炼出的最能代表 绩效的假设干关键指标体系,并 以此为根底进行绩效考核的模 式.KPI必须是衡量企业战略 实施效果的关键指标,其目

5、的 是建立一种机制,将企业战略 转化为企业的内部过程和活 动,以不断增强企业的核心竞 争力和持续地取得身效益.适用于有战略 规划的公司, 年度目标的公 司在公司战略 目标的指引 下,能够把 目标分解到 部门及员工 的日常工作 当中来；能 够使公司集 中有限的资 源来到达公 司目标；很 好的表达了 20/80原那么指标之间没有 驱动要素；追求 结果,忽略了过 程；没有关注重 点指标之外的 其他根底指标, 致使重点指标 的完成受到影 响目标治理 法作为一种成熟的绩效考核模 式,始于治理大师彼得得鲁 克的目标治理模式迄今已有几 十年的历史了,如今也广泛应 用于各个行业.目标考核法是 根据被考核人完成

6、工作目标的 情况来进行考核的一种绩效考 核方式.在开始工作之前,考 核人和被考核人应该对需要完 成的工作内容、时间期限、考 核的标准达成一致.在时间期 限结束时,考核人根据被考核 人的工作状况及原先制定的考 核标准来进行勺核.对各级治理人 员比拟适用；能够提升员 工工作的积 极性、主动 性、创造性; 提升员工的 成就感以结果为导向, 重视结果轻视 过程；难以对不 同的员工设定 不同的工作目 标；对考核人员 的素质提出了 很高的要求；并 非所有的工作 都可以设定明 确的目标平衡记分 卡平衡记分卡是从财务、顾客、 内部业务过程、学习与成长四以目标、战略 为导向的企能够从不同 的角度评价BSC始终只

7、关 心股东价值、客个方面来衡量绩效参见图2. 平衡记分法一方面考核企业的 产出上期的结果,另一方 面考核企业未来成长的潜力卜期的预测；再从顾客角 度和从内部业务角度两方面考 核企业的运营状况参数,充分 把公司的长期战略与公司的短 期行动联系起来,把远景目标 转化为一套系统的绩效考核指 标.业；具有很好 的执行文化的 企业；本钱管 理水平较局的 企业；企业信 息化治理程度 较局的企业； 面临巾场党争 压力很大的企 业公司绩效； 能够把组织 远用和战略 转化为后形 的目标和衡 量指标；使 财务和财务 到达平衡； 企业内外群 体的平衡； 长期目标和 短期目标的 平衡；过程 和结果的平 衡；前置与 之

8、后指标的 平衡户价值,却没有 关注到其他相 关利益者：例如 供给商,员工、 企业合作伙伴 等360度反贵360度反应也称全视角反应, 是被考核人的上级、同级、下 级和效劳的客户等对他进行评 价,通过评论知晓各方面的意 见,清楚自己的长处和短处, 来到达提升自己的目的.在强调以绩效 为导向的公司 较为适用；从多角度评 价员工,产 生的结果也 比拟客观公 正容易导致员工 之间不团结主管述职 平价述职评价是由岗位人员作述职 报告,把自己的工作完成情况 和知识、技能等反映在报告内 的一种考核方法.述职报告可 以在总结本企业、本部门工作 的根底上进行,但重点是报告 本人履行岗位责任的情况,即 该治理岗位

9、在治理本企业、本 部门完成各项任务中的个人行 为,本岗位所发挥作用状况.主要针对企业 中、高层治理 岗位的考核. 是经常使用的 一种考核方法定期对工作 进行述职, 能够检讨工 作得失并且 为下阶段工 作方案的制 定及工作改 善指明了方 向/是一种 较为民主的 方法考核方法单一, 不能精确反映 出被考核人的 工作质量状况, 仅仅设定几个 考核要素进行 评定,主观性强流程考核 &根据系统工程理论对相关的工 作制定作业操作流程,找出影 响工作产出的关键流程点并对 这些点进行限制和考核的方 法.基于流程的绩 效考核体系更 适合流程性比 较强、公司组 织结构比拟扁 平的企业该方法具有 相对稳定

10、性、全面性 和连续性； 能够鼓励每 个职位的员 工相互配企业往往在流 程没有优化的 情M进行考 核,致使工作效 率没有提升,顾 客抱怨没有减 少,员工对考核合,有利于 培养团队精 神产生误解小组评价法小组评价法是指由两名以上熟表达了较为民小组评价法缺点是容易使悉该员工工作的经理,组成评主的方法,被的优点是操评价标准模糊,价小组进行绩效考核的方法. 为了提升小组评价的可靠性, 在进行小组评价之前,应该向 员工公布考核的内容、依据和 标准.在评价结束后,要向员 工讲明评价的结果.在使用小 组评价法时,最好和员工个人 评价结合进行.当小组评价和 个人评价结果差距较大时,为 了预防考核偏差,评价小组成

11、 员应该首先了解员工的具体工 作表现和工作业绩,然后在做 出评价决定.经常使用作简单,省 时省力.主观性强.可靠 性不身关键事件法考核人在平时注意收集被考核对中层治理人能够记录反考核人常常漏人的"重要事件",这里的"重要员及基层操作馈员工日常记关键事件,这事件是指被考核人的优秀表人员使用比拟工作中好的样导致近期效现和不良表现,对这些表现要 形成书面记录.对普通的工作 行为那么不必进行记录.根据这 些书面记录进行整理和分析, 最终形成考核结果.适宜/不好的工 作行为；控 制关键的行 为,促进工 作绩效的提 升应的偏差被夸 大,员工会觉得 治理人员编造 事实来支持其

12、主观意见综合法综合法顾名思义,就是将各类治理相对完善提升绩效考比拟复杂需要绩效考核的方法进行综合运 用,在实际工作中,很少有企 业使用单独的一种考核方法来 实施绩效考核工作.的公司核结果的客 观性和可信 度.进行专门的系 统的培训惠、能、勤、对一个人的工作过程和结果从使用这种方法对员工进行否认了 “德能责思想道德、工作水平、勤奋程的企业已经不综合的、多勤好就一定度等方面依次与一定针对性的多见,现在绝方面的评能产生绩效；考标准进行比拟,得出各个方面大多数企业不价,尤其是核指标庞杂、没的评估结果,然后再进行综合在使用或即便对治理人员有针对性统一的方法.这种方法在对治理人是使用也会和的综合素质划齐、

13、没有明员进行评价时经常使用.其他的方法结 合在T使用评价曾经起 到了积极的 作用确的标准、考核 重点小突出.考 核不能真正反映员工的业绩, 往往“老好 人、“庸人 考核分数反而 最高.行为锚定等 级评价法由考核者收集关键事件来描述 每项工作的有效行为、一行 为和无效行为.在对被考核者 进行考评时,每一项工作范畴 都可以作为一项衡量指标.适用于基层事 务人员能够反应员 工工作质量 的相关信 息,而且所 设计的方式 能够让上级 主管更容易 做出评估决 策考核人常常漏 记关键事件,这 样导致近期效 应的偏差被夸 大,员工会觉得 治理人员编造 事实来支持其 主观意见F为等级量*法是由考评者依据量表,对

14、员工 每T评工程的表现做出评价 和记分.对治理人员可 以适用,但对 基层操作人员 那么不宜使用不需要复杂 的操作技 术,简单容 易理解.考核不能量化, 主观也太强.考 核结果不精确, 往往导致员工 的抱怨交替排序法是由上级主管人员根据整体的 工作表现从员工中先挑绩效最 好的,再挑出最差的；然后挑 出次最优的,再挑出次最差的, 直至排完.适用于力动伤 集性企业及对 考核要求不局 的企业容易操作, 结果令人一 目了然由于在员工中 间进行比拟,迫 使员工相互竞 争,容易对员工 造成心理压力强制正态分上法就是根据事物“两头小、中间 大的正态分布规律,先确定 好各等级在总数中所占的比 例,然后根据每个员

15、工绩效的 优劣程度,强制列入其中的一 定等级适用于工作绩 效难以通过数 量来衡量的工 作有利于治理 限制,能明 确筛选出淘 汰的对象具 有鼓励和鞭 策作用；避 免考核标准 过九或过严 及考核结果 全部趋中现 象如果一个部门 的员工都确实 是优秀的,可能 会带来多方面 的弊端.如员工 对公司的凝聚 力,忠诚度；员 工失去平安感； 不利于创造团 对合作的气氛 等图表尺度法主要是在一个等级上对业绩的 判断进行记录,列举出了一些 绩效的构成要素,还举出了一 些跨越范围很宽的绩效等级. 在进行绩效考核时,首先针对 每一位下属员工从每一项考评适用于规模 小、治理薄弱 的公司操作简单、 迅速,能使 考核者以

16、较 短的时间内 完成对员工 的考核考核没有量化 的标准,考核结 果不精确,考核 者容易“拍脑 袋,导致考核 容易流于形式要素中找出最能符合其绩效状 况的分数,然后将每一位员工 所得到的所有分值进行加总, 就会得到最终的结果岗位绩效指,化法是指对考评对象的工作业绩和 所确定的岗位指数之间进行比 较的考评方式.由于岗位指数 是职位要素、岗位目标以及影 响目标达成的各种因素的综合 指数,岗位绩效指数一旦确定, 考评就后J 一个动态的、相对 固定的参照坐标.一在治理基 础好的公司可 开展使用,但 因对考核人的 要求比拟局, 因可制约了其 推广引入数学模 糊理论,使 工作质量和 员工的岗位 重要性结合

17、T,能直 观的反映关 键岗位的工 作绩效对企 业的影响程 度要求考核人具 有比拟高的个 人素质；岗位指 数难以精确确 定,从而影响到 绩效结果的精 确度层次分析将定性与定量集中尸身,能 够很好的提升绩效的可比性和 客观性.它将复杂问题分解成 为各个组合因素,又将这些因 素按支配关系组成层次结构, 通过两两比拟的方式确定层次 中诸因素的相对重要性,然后 综合决策者的判断,确定决策 方案相对重要性的总排序.适用于员工素 质比拟局的企 业,尤其是考 核人的素质比 较局采用多角度 的考评,体 现民主集中 的原那么；可 以保证权重 确定的可靠 性和客观 性；可以满 足选拔、提 升晋级、素 质测评及培 训等多方面 的需求对考核人员的 素质要求很高, 要求熟练的掌 握计算机程序 的应用,而且具 有运筹学的基 础,不能广泛的 推广增强效力法要求上司和员工一同决定考评 绩效的具体细节,包括多