-公司机构调整后的运行状况汇报

1、*公司机构调整后的运行状况汇报*公司机构调整后的运行状况汇报时间：20XX -11-04栏目：工作汇报总经理:20XX年5月12日 20XX年5月27日我们根据您的指示，至U公司的各部、处、站，对机构调整后的运行状况进 行了调查研究。现将有关情况报告如下：一、年初的机构调整是成功的。2月18日公司机构调整和人员整合后，公司领导分工部门负责人以及人员结构都发生了很大变动，运行三个月后， 一些新任职的部门负责人认为自己对新任职部门的具体业 务还没有完全熟悉，一些部门的负责人认为他们遇到一些新 问题，需要接受一些新观念。但是负责人几乎所有单位的负 责人都谈到，本部门在调整后运行状况良好，员工透着崭新

2、 的精神面貌，干劲十足，效率提高。总体上看，年初得当机 构和人员调整是成功的。收到了良好的效果。在各个供气处，“形象工程”初见成效，处容处貌焕然新，受理业务的员工对前来办事的用户热情周到服务，即使是用户态度急躁，员工也能耐心答疑，直到用户满意；户内维修改线回归到各处后，缩小了维修服务的“半径”，加快了维修速度，缓解了维修任务积压排队的矛盾，维修直接 解决查收发现的问题，大大提高了效率。工程部实行用户安装咨询“一站负责制”经过培训，推行挂牌服务，施工现场的面貌有了很大改观，同时开始执行 新的工程承包基价，双管齐下，形象年、效益年的学习任务。开发部改变以往派人到开发公司做用户发展工作的做法，由“上

3、门求人”变为“开发商求我”，发展业务由被动变主动。调度中心组建后，积极协调调度输气、抢修、点火等生产活动，微机中心开发的收费软件系统已投入使试用，门站的站容站貌整饬一新，“形象工程”建设给人留下了深刻印象，增压站、储配站的“形象工程”也在设计中。维修中心运行调度密切配合，查漏、出险到位及时，员工们经常在恶劣的条件下超时工作，出色地完成了多次较大型的维、抢修任务，巡线实行“”责任制，有效地保证了巡 线到位率。材料设备部组建后，进入角色快，研究修订了设备、车 辆管理制度，尤其是在车辆管理上，费用控制效果明显。通 过公福用户的计量表普查，找到了一些差量居高不下的症结， 对公司“降差”做了很好的基础工

4、作。安技部的安全和技术工作有序展开，稽查和“内保分局”联合查处了一批“老大难”的“拒查户”，与行政执法局联合处理了处违章占压管线的历史遗留问题。二、机构调整后发现的新问题机构调整是成功的，但在运行中也发现了一些问题。综合起来主要有：1、“户内维修”回归各供气处后，各处领取材料“用途” 无法控制。公司规定用户的户内改线，材料费由用户支付， 但各供气处领用“维修材料”后是用在“户内维修”上，还 是用在“用户改线”上，界限不清。如用在“用户改线”上， 向用户收取材料费后，沉淀在供气处，似不合理。2、“户内维修”回归各供气处，各供气处与维修中心在维修上的时间界限、业务界限、范围界限（以墙为界），已经明

5、确，但是执行中有一些问题需要明确：夜间能够从根本 上处理的户内维修，给白天维修留下尾巴；夜间维修不便于 或不具备根本上维修的，第二天此事由谁来做不明确；维修 中心处理后的户内维修，供气处不清楚，重复派人上门。3、调度中心的运行组织权威还需加强，指挥系统还需 完善，一些时候仍有指令不畅现象发生。现场协调有的不能 及时到位；维、抢修后，用户二次点火责任不清。4、车辆管理还需强化，行车单检查个别人不配合，一 些司机出车记录填写含糊，造成耗油量过大，刚过半月，全 月油量耗空；出私车现象仍有发生；车况不佳，运行成本较5、材料管理由工程部部分离出来后，目前执行的工程 决算方式有可能造成施工单位多领材料。如

6、：施工单位领料 后，由于客观原因未完成“标内”任务，就很可能发生工程 材料沉淀在施工单位的问题。6、一些公福用户计量表不准确，有的影响了公司效益有的则造成不良影响。吉化、物贸等公福用户计量表不准确问题尤其突出，但喊了这么长时间，到现在仍没有解决7、个别用户拒查，工作做不通，一直拖着，查收员催 急了人身安全又受到威胁，可行的办法。&巡线的工程资料不全，是个问题。机构调整后要求 加强巡线，这个问题更加突出，这个问题喊了多少年，至今 未解决，问题是多方面的。其中缺少督察是一个方面，差在 哪里，抓在哪里。哪个部门不当回事，没按时按规定完成， 就该处理哪个部门，缺少处罚，有些工作就是怎么喊也都不

7、 出结果。类似的问题还有设备档案，吉美成立5年了，到现在还是没有完善起来。三、问题分析分析以上问题原因大致可分为三类：一是历史遗留下来问题上述问题中的第6、7、8条，如巡线资料、设备档案不完善、计量表不准确、“拒查户”的查收问题，是前多年留 的问题。这些问题已经研究多次，虽有进展，但进展缓慢。二是部门间的沟通与统筹不够上述问题中第2、3条，维修界限问题、部门协调问题 是生产运行中各部门之间协调沟通问题，协调这些问题的职 能部门应该是调度中心。调度中心的生产指挥核心地位还没 有树立起来，人们还不习惯有了问题找调度中心的运行组织 方式，调度中心的作用还没有达到公司领导的预想程度。三是管理不到位上述

8、问题中第1、4、5条，维修材料使用、车辆管理以 及工程结算方式问题反映出我们的管理上存在漏洞或疏忽。 材料管理由工程部部分离出来后，工程结算确实需要适应管 理方式的调整，这也是新问题，需要作调整。维修材料的领 用应该有界定，是新问题，需要严格管理。有些车辆，谁都 用，没人养，公车私用，每况愈下，消耗增高。有些单位领 导明明知道这些情况，还在行车记录上签字，说明车辆管理 上的漏洞多。四、建议综上所述同时考虑部门负责人提出的意见，我们提出如下建议，仅供参考：1、对历史遗留问题，不能总是停留在研究上，建议要 有彻底解决的时间规定，在限定的时间未能完成的，要说明 原因。现在是研究研究就放下了，如此下来

9、什么时候才能解 决？巡线资料不全、设备档案不完整，要限时解决；公福用 户表不准，不能发至今没有结果；对“拒查户”拖着不是办 法，等着也不是办法，联合执法的办法已经有了，就是谁去 落实的问题，和什么时候落实的问题。2、对部门间协调与统筹类问题， 建议从两个方面着手：一是强化调度中心的运行的核心地位，由调度中心来协 调各种生产关系、组织运营，逐步完善其调度、协调、管理 的职能，发挥其主导作用，减少见推诿扯皮问题二是要强调部门间的协调和沟通。工作缺少沟通，部门 间就会产生怨气、推诿，这种方式不可取，有了沟通，维修 中的好多工作界限都会迎刃而解，既不会发生重复派人的问 题，也不会发生头天没修完，第二天没人管的问题，更不会 发生故意留下维修尾巴的问题。对用户来说，我们公司是一家，无论涉及多少部门，我们实行的是“一站负责制”谁受理谁负责到底，修好为标准。今后类似问题出在哪个部门，就拿哪个部门是问。3、对管理不到位引发的问题，自然是全面加强管理。建议： 、户内维修材料只能用于维修， 不能用于“户内改线”，否则，要向公司交纳改线材料费。同时要严格材料领用审批程序，压低供气处库存，强化降耗工作。 、根据目前工程结算情况，建议改由财务部牵头，及时组织工程、材料部门对施工单位的材料费用进行决算。工程与材料脱节造成工程材料在施工单位的沉淀，进而出现工程费支付上的多付多支问题。4、