某公司计划编制流程

1、第一部分重大节点控制性计划编制流程1、流程目的：为规范LJ集团重大节点控制性计划编制工作的有序开展，特制订本流程2、适用范围：LJ集团各项目重大节点控制性计划编制，该计划的修订工作可参照执行。3、术语和定义（1）主要开发节点：指在建项目、待建项目的开工、开盘、竣工验收等主要节点；在此粘贴要随机抽取添加到文档中的版权文字 列表2,每行最多30字r1.1 ,计划编制流程.* r、|j 7. x 编制单位签发人-1 /（2）相关中心：指工程管理中心、规划设计中心、营销策划中心及计划编制工作中 涉及的其他相关中心/项目部。4、涉及的部门及职责4.1行政人力中心（1）负责重大节点控制性计划编制工作的统筹

2、工作；（2）负责草案的提报及根据审查意见的修订工作；（3）负责推动重大节点控制性计划的定稿与发布工作。4.2相关中心（1）负责参与重大节点控制性计划的起草工作；（2）根据集团领导的审查意见，就专业范围内有关计划节点的制订负责解释。4.3总裁：对行政人力中心提报的重大节点控制性计划草案进行审查。4.4总裁办公会：制订项目开发的主要节点并报董事长审定；审查重大节点控制性计划。4.5董事长：对项目开发的主要节点及重大节点控制性计划的编制进行决策。精心整理5、流程关键控制点：项目开发主要节点制定、重大节点控制性计划拟订6、流程责任部门：总裁办公会、行政人力中心7、工作程序1每年10月份，总裁办公会对下

3、年度各在建项目、待建项目的主要节点进行专题讨论，并报董事长审定，10月31日前完成2、每年11月1日，行政人力中心会同规划设计中心、工程管理中心、营销策划中心及有关单位，起草各在建项目、待建项目重大节点控制性计划草案，11月15日完成。3、草案完毕后，提报集团总裁，并由集团总裁部署总裁办公会根据当前市场情况与集团掌控的资源，对该计划草案进行专题讨论，11月30日完成。4、行政人力中心根据总裁办公会讨论情况对草案进行修订，形成重大节点控制性计 划修订稿，并于12月3日前提交集团董事长审修。5、 该计划修订稿经董事长审修后，行政人力中心将该计划发送至各中心 /项目部负责 人及分管领导，并同时发布公

4、文部署下年度业务 /工程执行计划的编制工作，通知于 12月 15日前发布。8、支持文件：LJ集团计划管理规范9、相关记录/信息流程：无第二部分年度业务计划编制流程1、流程目的：为规范LJ集团各中心/项目部年度业务/工程执行计划编制工作的有序开 展，特制订本流程。2、适用范围：LJ集团各中心/项目部年度业务/工程执行计划编制，该计划的修订工作可 参照执行。3、术语和定义（1）计划草案：指年度业务/工程执行计划（草案）；（2）各中心：指LJ集团各中心、各项目部。4、涉及的部门及职责4.1行政人力中心分管副总裁：负责计划编制的统筹、协调工作。4.2行政人力中心（1）协助分管副总裁进行计划编制工作组织

5、、协调工作；（2）负责计划修订稿的汇总、上报，推动年度计划的定稿与发布工作。4.3各中心（1）负责本中心/项目部年度计划的起草工作；精心整理（2）根据领导审查意见，就专业范围内有关计划节点的制订负责解释、修订工作。5、流程关键控制点：沟通协调阶段6、流程责任部门：行政人力中心7、工作程序1按行政人力中心通知，各中心/项目部根据一级计划，编制本中心/项目部下年度业 务/工程执行计划草案，12月31日前完成并汇总到行政人力中心。2、行政人力中心分管副总裁组织专题会，以项目工程为主线，对各部门的计划草案 一并讨论，并协调各专业计划中衔接不一致之处。3、各中心/项目部业务/工程执行计划按照专题会讨论情

6、况， 对各自的业务/工程计划进 行相应调整，并于3个工作日内汇总到行政人力中心。4、为保障各中心/项目部业务/工程执行计划的一致性与可执行性，行政人力中心汇总 所有计划后，需再次组织计划的交叉审查工作，即组织有关单位对与本单位工作密切有关 的上下游业务单位的计划进行审查，并对审查过程中存在的问题组织小范围研讨会进行修 订，计划交叉审查工作在三个工作日内完成。5、经过交叉审查与小范围研讨会，各中心 /项目部对各自的计划进行再次调整后，将 经中心/项目部负责人、分管领导签字审查的计划书面文档及与书面文档一致的电子文档汇 总到行政人力中心。6、行政人力中心汇总完毕后，即将业务/工程执行计划呈报集团总

7、裁、董事长审查， 并于下年度1月31日前发布。8 支持文件：LJ集团计划管理规范9、相关记录/信息流程：无。第三部分月计划编制与计划检讨流程1、流程目的：为规范月计划的编制与管理工作，特制订本流程。2、适用范围：LJ集团各中心月计划的编制与执行管理工作。3、术语和定义（1）计划检讨：通过月度计划例会，各中心/项目部对上月计划完成情况进行总结，重点 对未完成的计划、未完成的原因、解决对策与建议进行说明；（2）各中心：指LJ集团各中心、各项目部；（3）年计划执行简报：指根据年度计划，对涉及当月的计划事项（当月开始、当月结束 及跨当月进行的事项）的完成情况进行简要描述的报告。4、涉及的部门及职责精心

8、整理4.1行政人力中心分管副总裁：负责计划编制的统筹、协调工作，审查计划执行简报。4.2行政人力中心（1）协助分管副总裁进行计划编制工作组织、协调工作；（2）月计划总结编制督促与月计划例会召开的组织；（3）月度检查与年度计划执行简报的起草工作。4.3各中心（1）负责本中心/项目部月度计划与月度计划完成情况的起草工作；（2）月度计划例会上，就计划未完成情况负责解释、说明。4.4审计中心（1）计划执行监督与月度检查；（2）计划执行简报复核工作。5、流程关键控制点：计划检讨6、流程责任部门：行政人力中心7、工作程序: 1 r.1、每月最后一个工作日，集团各中心/项目部根据本单位年度业务/工程计划及当

9、前工 作开展情况，起草完毕本单位下月度工作计划。2、当月第一个工作日，各中心/项目部将经分管领导审查签字后的月度工作计划，汇 总到行政人力中心，同时抄送与本单位计划执行密切相关的其他部门。3、行政人力中心对各单位月度工作计划汇总、整理并装订成册后，呈报集团总裁、 董事长，以备查阅。I4、月底时，行政人力中心、审计中心对各项目当月计划完成情况进行现场检查。5、次月第一个工作日，各中心/项目部将经分管领导审查签字后的上月计划完成情况 总结，汇总到行政人力中心。5、行政人力中心对计划完成情况总结进行复核后，汇总成册，于月度计划例会召开 前呈报集团总裁、董事长。6、月度计划例会召开。7、月度计划例会之

10、后，行政人力中心起草计划执行简报。8计划执行简报提交审计中心复核、分管副总裁审查。9、计划执行简报呈报集团总裁、董事长。 &支持文件：LJ集团计划管理规范精心整理9、相关记录/信息流程：无。第四部分 年度计划调整申请流程1、流程目的：为规范年度计划调整工作，特制订本流程。2、适用范围：LJ集团各中心年度计划调整。3、术语和定义（1）计划调整申请表：使用行政人力中心制定的通用模样版。4、涉及的部门及职责4.1行政人力中心分管副总裁：负责协调拟申请计划与其他专业计划之间的不衔接处。4.2行政人力中心（1）对申请单位计划提出的计划调整申请表进行复核；（2）协助分管副总裁组织沟通协调；（3）申请表呈报

11、总裁，并根据总裁审批意见进行相关计划调整、分发。4.3申请单位：就本单位计划调整申请事项负责解释。4.4申请单位分管副总裁：就分管单位计划调整申请出具审查意见。4.5相关中心：就申请单位计划调整对本单位工作影响程度提供分析意见与对策。4.6总裁：就计划调整申请出具审批意见。5、流程关键控制点：计划调整申请协调6、流程责任部门：行政人力中心7、工作程序情形一1、在计划调整因素发生后的一月内，中心 /项目部可以通过年度计划调整申请表的方 式，提出计划调整申请。2、计划调整申请表经分管领导签字后，报行政人力中心。3、行政人力中心对申请表有关要素进行复核后，呈报分管副总裁。4、行政人力中心分管副总裁组织计划调整所涉及的其他相关专业，通过专题会的形式对计划调整申请进行协调。5、专题会上讨论的计划调整方案呈报集团总裁签批。6、按总裁签批意见，相关部门对涉及本专业的计划分别调整后，