员工的激励与培育教程ppt课件

1、鼓励机制为企业管理难题之首鼓励机制为企业管理难题之首是深化企业生命力的根本保证是深化企业生命力的根本保证 优秀的管理者总能深化洞察到员工之优秀的管理者总能深化洞察到员工之间不同的需求、不同的目的，并从表象间不同的需求、不同的目的，并从表象发掘出本质，采取针对性强，行之有效发掘出本质，采取针对性强，行之有效的鼓励方式，使员工长久坚持最正确的的鼓励方式，使员工长久坚持最正确的任务形状。任务形状。 第一讲：管理者的职能定位第一讲：管理者的职能定位 第二讲：员工的鼓励与技巧第二讲：员工的鼓励与技巧 第三讲：员工的培育配置实际第三讲：员工的培育配置实际 管理概论：管理概论： 1 1、什么叫管理？现代的企

2、业都在追求一流、什么叫管理？现代的企业都在追求一流的设备，一流的技术，一流的质量和一流的的设备，一流的技术，一流的质量和一流的人才与效力，而一切的这些目的都是经过不人才与效力，而一切的这些目的都是经过不同的人发明出来的，那么管理就是整合这些同的人发明出来的，那么管理就是整合这些资源潜在的资源经过方案、组织、协调、资源潜在的资源经过方案、组织、协调、指点和监视与控制手段来实现这些企业目的。指点和监视与控制手段来实现这些企业目的。 2 2、管理合力论：、管理合力论： 管理的结果是实现组织的目的，就需求管理者管理的结果是实现组织的目的，就需求管理者与部属同心协力，作为管理者就必需求正确地下达与部属同

3、心协力，作为管理者就必需求正确地下达指定，得到员工的认同与支持，构成合力和执行力。指定，得到员工的认同与支持，构成合力和执行力。3 3、管理的职能定位：、管理的职能定位： A A、劳心者而非劳力者、劳心者而非劳力者 ：所谓劳心者就是运用：所谓劳心者就是运用智慧去发现问题，并且能深化分析，提出处理问题智慧去发现问题，并且能深化分析，提出处理问题的方案，劳力者，就是凭仗个人的膂力进展任务，的方案，劳力者，就是凭仗个人的膂力进展任务，较少用大脑思索。较少用大脑思索。 B B、人才而非人手：、人才而非人手： 企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是

4、人才，而非人手。有多少人手。主管是人才，而非人手。C C、管理不是做官：、管理不是做官： 管理者是引导部属把事情做好，管理既要管管理者是引导部属把事情做好，管理既要管理事，又要管人，做主管不是做官，头衔高并理事，又要管人，做主管不是做官，头衔高并非一定实力强。非一定实力强。D D、既要、既要“管又要管又要“理理: : 如今是技术、资金和人才密集型时代，管如今是技术、资金和人才密集型时代，管理者的角色不再是过去那种高高在上的管教理者的角色不再是过去那种高高在上的管教者，而是带有情感化的人性管理者。者，而是带有情感化的人性管理者。E E、担任整个团队业绩成败的人：、担任整个团队业绩成败的人： 部下

5、素质低不是他的责任，但不能提高部部下素质低不是他的责任，但不能提高部下的素质却是他的责任。下的素质却是他的责任。l总经理不要做部门经理的事总经理不要做部门经理的事l部门经理不要做主管的事部门经理不要做主管的事l主管不要做职员的事主管不要做职员的事l秘书不要做董事长的事秘书不要做董事长的事l那么那么:我们在任务中扮演了什么样的角色我们在任务中扮演了什么样的角色?一、什么是鼓励？一、什么是鼓励？ 鼓励鼓励: :是指经过一定的刺激，激发人的动机，发是指经过一定的刺激，激发人的动机，发明满足员工各种需求的条件，使之产生实现组织目明满足员工各种需求的条件，使之产生实现组织目的的特定行为的过程。的的特定行

6、为的过程。 人的行为来自于他的心思动机人的行为来自于他的心思动机, ,而心思动机遭到而心思动机遭到他需求愿望的驱使他需求愿望的驱使, ,因此针对不同的人的需求给予因此针对不同的人的需求给予满足或控制满足或控制, ,到达改动其行为的目的到达改动其行为的目的. . 马期洛的五大需求定律马期洛的五大需求定律: : 鼓励发扬的作用鼓励发扬的作用:80%-90%,20%-30%:80%-90%,20%-30%二、提问：员工不按要求做事的二、提问：员工不按要求做事的1414个缘由个缘由 1 1、不知道为什么这是他们应该做的、不知道为什么这是他们应该做的 2 2、不知道怎样做、不知道怎样做 3 3、不明白让

7、他们做什么、不明白让他们做什么 4 4、以为他的方法无效、以为他的方法无效 5 5、以为他们的方法更好、以为他们的方法更好 6 6、以为其它的事更重要、以为其它的事更重要 7 7、以为做了没有正面结果、以为做了没有正面结果 8 8、以为他们正在按指令做事、以为他们正在按指令做事9 9、无功却受禄、无功却受禄1010、按指令做事担忧给自已带来负面结果、按指令做事担忧给自已带来负面结果1111、超出他们的控制范围的妨碍、超出他们的控制范围的妨碍1212、个人限制妨碍正常任务、个人限制妨碍正常任务1313、私人问题、私人问题1414、指令没人能实现、指令没人能实现针对针对1414个缘由进展分析总结：

8、个缘由进展分析总结： 1 1、每个岗位人员必需明确自已的职责范围、每个岗位人员必需明确自已的职责范围 2 2、及时的指点和支持，并协助协调、及时的指点和支持，并协助协调 3 3、主管要擅长分配任务、主管要擅长分配任务 4 4、交待义务之前，听从下属的意见并评论、交待义务之前，听从下属的意见并评论 5 5、对下属的任务结果擅长承当责任、对下属的任务结果擅长承当责任 6 6、任务义务分配不能超越他的才干范围、任务义务分配不能超越他的才干范围一、鼓励要因人而异：一、鼓励要因人而异： 由于不同的员工需求不同，一样的鼓励措由于不同的员工需求不同，一样的鼓励措施起到的鼓励效果也不尽一样，鼓励主要取施起到的

9、鼓励效果也不尽一样，鼓励主要取决于内因，是员工的客观感受，所以鼓励必决于内因，是员工的客观感受，所以鼓励必需因人而异。需因人而异。“钓鱼者，必需知道鱼喜欢吃什么事例钓鱼者，必需知道鱼喜欢吃什么事例二、鼓励要留意公平性： 公平性是管理者的一个重要原那么，任何不公平的对待，都会对员工的任务心情与业绩带来决议性的影响，获得同等层次成果的员工必要给予相应的鼓励一定，不应有任何偏见和喜好，或者吝惜表扬、鼓励。三、奖励正确的事情：三、奖励正确的事情： 管理学家调查发现，一些管理者经常在管理学家调查发现，一些管理者经常在奖励不合理的任务行为。现归结应奖励的十奖励不合理的任务行为。现归结应奖励的十个方面的行为

10、：个方面的行为：1 1、奖励彻底处理问题，而不是只图眼前利益、奖励彻底处理问题，而不是只图眼前利益的行动；的行动；2 2、奖励承当风险而不是逃避风险的行为；、奖励承当风险而不是逃避风险的行为；3 3、奖励善用发明力而不是愚笨的盲从行为；、奖励善用发明力而不是愚笨的盲从行为；4 4、奖励果断的行动而不是光说不练的行为；、奖励果断的行动而不是光说不练的行为；5 5、奖励多动脑筋而不是一味苦干；、奖励多动脑筋而不是一味苦干；6 6、奖励使事情简单化而不是不用要的复杂；、奖励使事情简单化而不是不用要的复杂；7 7、奖励沉默有效的人，而不是喋喋不休者；、奖励沉默有效的人，而不是喋喋不休者；8 8、奖励有

11、质量的任务，而不是匆忙草率者；、奖励有质量的任务，而不是匆忙草率者；9 9、奖励忠实者，而不是跳槽者；、奖励忠实者，而不是跳槽者；1010、奖励团结协作而不是相互对抗。、奖励团结协作而不是相互对抗。四、奖惩要适度：四、奖惩要适度： 奖励和惩罚会直接影响鼓励的效果，奖奖励和惩罚会直接影响鼓励的效果，奖励过重会使员工产生骄傲和满足心情，失去励过重会使员工产生骄傲和满足心情，失去进一步提高自已愿望，奖励过轻起不到鼓励进一步提高自已愿望，奖励过轻起不到鼓励的效果，或者让员工产生不被注重的觉得，的效果，或者让员工产生不被注重的觉得，惩罚同样，假设过重，使员工感到不公，失惩罚同样，假设过重，使员工感到不公

12、，失去认同，假设过轻，那么会使员工轻视错误去认同，假设过轻，那么会使员工轻视错误的严重性。的严重性。 A、物质鼓励、物质鼓励B、精神鼓励、精神鼓励一、向他们描画远景。指点者要让下属了解任一、向他们描画远景。指点者要让下属了解任务方案的全貌及看到他们本人努力的成果，务方案的全貌及看到他们本人努力的成果，员工愈了解公司目的，对公司的向心力愈高，员工愈了解公司目的，对公司的向心力愈高，也会更情愿充实本人，以配合公司的开展需也会更情愿充实本人，以配合公司的开展需求。所以指点要弄清楚本人在讲什么，不要求。所以指点要弄清楚本人在讲什么，不要把现实和意见混淆。不断提供应他们与任务把现实和意见混淆。不断提供应

13、他们与任务有关的公司艰苦信息。假设未充分告，员工有关的公司艰苦信息。假设未充分告，员工不用浪费时间、精神去听小道音讯，也能专不用浪费时间、精神去听小道音讯，也能专心投入任务。心投入任务。 二、授予他们的权益。授予不仅仅是封官任命，二、授予他们的权益。授予不仅仅是封官任命，指点者在向下属人派任务时，也要授予他们指点者在向下属人派任务时，也要授予他们权益，否那么就不算授予，所以，要帮被授权益，否那么就不算授予，所以，要帮被授权者去除心思妨碍，让他们觉得本人是在权者去除心思妨碍，让他们觉得本人是在独挑大梁独挑大梁，肩负着一项完好的职责。方法，肩负着一项完好的职责。方法之一是让一切的相关人士知道被授权

14、者的权之一是让一切的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。干涉。 三、给他们好的评价。有些员工总是会埋怨说，三、给他们好的评价。有些员工总是会埋怨说，指点只需在员工出错的时候，才会留意到他指点只需在员工出错的时候，才会留意到他们的存在。身为指点人的他，最好尽量给予们的存在。身为指点人的他，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞誉他的员工，下属下面的回馈，就是公开赞誉他的员工，至于负面批判可以私下再提出。至于负面批判可以私下再提出。 四、听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要四、听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要

15、随意诊断，除非对方要，急于下结论，不要随意诊断，除非对方要，否那么不要随意提供建议，以免流于否那么不要随意提供建议，以免流于“瞎指瞎指挥。就算下属真的来找他商量任务，他的挥。就算下属真的来找他商量任务，他的职责应该是协助下属开掘他的问题。所以，职责应该是协助下属开掘他的问题。所以，他只需提供信息和心情上的支持，并防止说他只需提供信息和心情上的支持，并防止说出类似像出类似像“他一向都做得不错，不要搞砸了他一向都做得不错，不要搞砸了之类话。之类话。 五、奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但五、奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但右以提高任务效率和士气，同时也可以有效建立其右以提高任务效

16、率和士气，同时也可以有效建立其自信心。自信心。 六、提供必要的训练。支持员工参与职业培训，如参六、提供必要的训练。支持员工参与职业培训，如参与学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提与学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻心情，降低任务压力，提高员工的有助于减轻无耻心情，降低任务压力，提高员工的发明力，由注重组织鼓励到注重自我鼓励。发明力，由注重组织鼓励到注重自我鼓励。 企业指点人假想象让鼓励方式到达最大效果，需掌企业指点人假想象让鼓励方式到达最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，

17、并赋予员工任务握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工任务的使命感和充分自主权，才干在公平原那么下满足的使命感和充分自主权，才干在公平原那么下满足不同奉献者的需求。不同奉献者的需求。 人人是人才，兵随将转，无不可用之才，作为一人人是人才，兵随将转，无不可用之才，作为一个指点，可以不知道下属的短处，却不能不知道下个指点，可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的优点，要能容人之短，用其所长。属的优点，要能容人之短，用其所长。1 1、帕累托的二八定律：、帕累托的二八定律： 80%80%的产出，来自于的产出，来自于20%20%的投入；的投入；80%80%的结果，的结果，归结于归结于20%20%的原因的

18、原因, ,在企业管理中，在企业管理中，20%20%的人的人发明发明80%80%的利润，而的利润，而80%80%的人只获得的人只获得20%20%价值价值; ; 阐明阐明: :多数，只是能呵斥少数的影响；少数多数，只是能呵斥少数的影响；少数却能呵斥主要或是艰苦影响却能呵斥主要或是艰苦影响 2 2、确定中心员工：帕累托的二八定律阐明，、确定中心员工：帕累托的二八定律阐明，少数的是关键，那么我们各部的中心员工能少数的是关键，那么我们各部的中心员工能否明确？当明确后，我们要如何去运用和培否明确？当明确后，我们要如何去运用和培育他们？或如何去鼓励和留住？育他们？或如何去鼓励和留住？3 3、员工贮藏、培育的风险性：当企业组织没、员工贮藏、培育的风险性：当企业组织没有构成完善的鼓励留人机制，那么培育的本有构成完善的鼓励留人机制，那么培育的本钱和风险性就难以估量，容易导致得不偿失。钱和风险性就难以估量，容易导致得不偿失。4 4、“空降兵的苦恼，突破内部的平衡性；空降兵的苦