品管圈基本知识解析

1、一、品管圈一、品管圈()()的含义的含义 品管圈（品管圈（ , ,缩写）就是由工作在同一现场的人员自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称小缩写）就是由工作在同一现场的人员自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称小组，一般组，一般6-106-10人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（7 7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。 二、品管圈的基本思考方向二、品管圈的基本思考方向 我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道

2、主要的问题在哪里。我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。 因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。 而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。解决的方法。 最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果 所有参加者都可以获得以下的好处：所有参加者都可以获得以下的好处： 品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。 彼此结交更多的朋友，有助于营造

3、工作场所愉快的气氛。彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。 更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。 改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。 三、品管圈的由来三、品管圈的由来 1 1、美国的始祖、美国的始祖 起始于起始于19501950年戴明教授的统计方法课程，以及年戴明教授的统计方法课程，以及19541954年朱兰教授的质量管理课程。年朱兰教授的质量管理课程。2 2、日本品管圈的沿

4、革、日本品管圈的沿革 （品管圈活动是由日本石川专馨博士于（品管圈活动是由日本石川专馨博士于19621962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。 品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品

5、管部门以及专门的工程师。 辅导流程模式及主要输出内容辅导流程模式及主要输出内容 1 1、组圈、组圈 2 2、活动主题选定，制定活动计划、活动主题选定，制定活动计划 3 3、目标设定、目标设定 4 4、现状调查，数据收集、现状调查，数据收集 5 5、数据收集整理、数据收集整理 6 6、原因分析、原因分析 7 7、对策制定及审批、对策制定及审批 8 8、对策实施及检讨、对策实施及检讨 9 9、效果确认、效果确认 ，并进行成果比较，并进行成果比较1010、标准化及活动检讨与改进、标准化及活动检讨与改进1 1、组圈、组圈品管圈的组成：品管圈的组成：1 1、辅导员、辅导员+ +圈长圈长+ +圈员圈员2

6、2、圈名、圈名+ +圈徽圈徽+ +圈规圈规+ +圈歌圈歌（1 1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。 （2 2）选出圈长。）选出圈长。 （3 3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。 （4 4）以民主方式决定圈名、圈徽、圈规、圈歌。）以民主方式决定圈名、圈徽、圈规、圈歌。 （5 5）圈长填写）圈长填写“品管圈活动组圈登记表品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈。，成立品管圈。 2、活动主题选定，制定活动计划、活动主题选定，制定活动计划 （1）每期

7、品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、安全、服务、管理等方面，每人提出安全、服务、管理等方面，每人提出23个问题点，并列出问题点一览表。个问题点，并列出问题点一览表。 （2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。个月左右能解决为原则。 （3）提出选取理由，讨论并定案。）提出选取理由，讨论并定案。 （4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。）制定活动计

8、划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。 （5）主题决定后要呈报部门负责人审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。）主题决定后要呈报部门负责人审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。 （6）活动计划表交推行委员会备案存档。）活动计划表交推行委员会备案存档。 （7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。 脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法脑力激荡法 又称头脑风暴法又称头脑风暴法( ，法，法) 或智力激励法、或自由思考法或智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法畅谈法，畅谈会，集思法) 。是指。是指无限制的自由联想和讨论无限制的自由联想和讨论 ，其

9、目的在于产生新观念或激发创新设想，其目的在于产生新观念或激发创新设想 。是一种激发性。是一种激发性思维的方法思维的方法 。甘特图简介甘特图简介 甘特图，也称为条状图甘特图，也称为条状图( )( )。是在。是在19171917年由亨利年由亨利甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动轴表示时间，纵轴表示活动( (项目项目) )，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。明任务计划在什么时候进行，

10、及实际进展与计划要求的对比。3 3、目标设定、目标设定 （1 1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。 （2 2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。 （3 3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。 （4 4）对目标进行可行性分析。）对目标进行可行性分析。4、现状调查，数据收集 （1 1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据）根据上次的特性

11、要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。收集、整理的查检表。 （2 2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。 （3 3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。 （4 4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。 （5 5）本阶段使用查检表。）本阶段使用查检表。 特性要因图即鱼骨图特性要因图即鱼骨图 鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石

12、川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。 同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。 鱼骨图基本结构鱼骨图基本结构 5、数据收集整理 （1 1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。）对上次圈会后收集数据过程

13、中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。 （2 2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。 （3 3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用手法，从各个角度去层别，作成柏拉图）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。 （4 4）本阶段可根据需要使用适当之手法，如柏拉图、直方图等。）本阶段可根据需要使用适当之手法，如柏拉图、

14、直方图等。柏拉图柏拉图又称主次因素分析法、帕累托图法（）、排列图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而又称主次因素分析法、帕累托图法（）、排列图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。有效的图表方法。 直方图直方图 直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图，如下图所示。6、原因分析 （1 1）在圈会上确认每一关键项目。）在圈会上确认每一关键项目。 （2 2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因

15、分析。 （3 3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。 （4 4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。 （5 5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。出报告。 （6 6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。7、对策制定及审批 （1 1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的

16、结果，按分工的方式，将所得之对策一一）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。 （2 2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。 （3 3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注

17、明提案人。骤、目标、日程和负责人，注明提案人。 （4 4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。 7 7、对策制定及审批、对策制定及审批（5 5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/ /经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。 （6 6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。）如对

18、策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。 （7 7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。系统图系统图 系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。8 8、对策实施及检讨、对策实施及检讨 （1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。 （2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。 （3）各圈员对所提出对策的改善进度进

19、行反馈，并收集改善后的数据。9 9、效果确认与成果比较、效果确认与成果比较 （1）效果确认分为总体效果及单独效果。 （2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。 （3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。 （4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。 （5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。 （6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。 9 9、效果确认与成果比、效果

20、确认与成果比（1 1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。）计算各种有形成果，并换算成金额表示。 （2 2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。 （3 3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。图方式表示。 （4 4）将本期活动成果资料整理编制成）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书品管圈活动成果报告书”。 （5 5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。 1010、标准化及活动检讨与改进、标准化及活动检讨与改进标准化标准化（1 1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。 （2 2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。 1010、标准化及活动检讨与改进、标准化及活动检讨与改进活动检讨与改进活动检讨与改进（1 1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问