电工设备公司岗位评价报告

1、某电工设备总公司岗位评价报告目录第一章 岗位评价的意义 3第二章 岗位评价的原则 6第三章 中电岗位评价评分法及操作流程 7第四章 运用岗位评价需要注意的问题 12第五章 中电本次岗位评价结果 14第六章 岗位评价结果的运用 21附表一：中电岗位评价因素定义与分级表 23附表二 : 中电岗位评估分值散点图 40第一章 岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准， 对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与可能， 得出不同岗位在组织中的价值大小顺 序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评 价是针对组织中的岗位的， 而不考虑从事

2、该岗位的人； 另外岗位 评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价是工资决策的关键环节， 能够通过对工资决 策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。 从公司 的角度看，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先， 工资关于职员的态度和行为有重要激励作用， 有助于公司人力资 源开发与利用， 从而推动公司战略的实施； 其次工资依旧公司的 重要成本项目。 从职员角度看， 首先工资对职员收入和生活水平 有重要阻碍， 其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之 一。一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平， 即 外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一

3、地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该差不多相同； 内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献； 自我公平是指同一公司处于相同岗位的职员获得的 工资收入应该正比于职员的付出和工作业绩。 可见工资决策中外 部公平和内部公平决策差不多上针对工作而不是针对具体的人， 立即岗位和工资联系起来； 自我公平才是将工资和个人紧密联系 起来。工资的外部公平性会阻碍到职员的吸引和保留， 内部公平 和自我公平则会阻碍到职员的工作积极性。自我公平的实现是通过在职员的工资收入中引入浮动工 资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。 公司必须考

4、虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力， 公司要 保持产品的竞争力必须相对压低工资水平， 而公司要从劳动力市 场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同， 为企业制 造的贡献不同， 从而获得的回报不同， 要紧是通过岗位评价实现 的。总之，岗位评价的作用要紧有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构 的一个有效的支持性工具，能够清晰地衡量岗位间的相对价值。 岗位评价是在工作分析的基础上， 按照一定的客观衡量标准， 对4 / 45岗位的责任、 能力要求、 努力程度与工作环境等方面进行系统的 评价。使岗位之间的联系公平有序（二）确定公平合

5、理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一 种公正、平等的工资结构，使职员在工作中体现的能力、绩效与 辛苦程度能够在收入上得到相应的回报。 减少工资制度的内部不 公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础 确立等级工资制需要岗位评 价那个有力的支持性工具， 因为岗位评价能够衡量出各岗位的排 序或量化差异， 并将之对应到各个职系中相应的职级， 从而确定 不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解 通过岗位评价能够对岗位进行 深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。第二章 岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下差不多原则：就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是在那个岗位 上

6、工作的人。一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。完备性原则 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠。针对性原则 评价因素应尽可能结合企业实际。独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须 独立地对各个岗位进行评价， 独立评价之后能够就不一致的地点 进行协商，最后达成一致意见。保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程 序及评价结果在一定的时刻内应该是处于保密状态。 因此， 在完 成整个薪酬制度的设计之后， 岗位评价结果应该公开， 使全体职 员都了解到自己的岗位在公司的位置。第三章 中电岗位评价评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的要紧阻碍因素，并采

7、纳一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，通过加权求和，最后得到各个岗位的总点数依照经验，利用评分法进行岗位评价要紧分为四个时期：预备时期 在这一时期需要完成的任务包括清岗、 撰写职务讲明书、组建专家组和操作组。培训时期 这一时期需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价时期 这一时期是岗位评价的核心时期。 专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结时期 这一时期需要对打分的结果进行排序， 对不合理的岗位/ 因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整

8、个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：预备时期纟组建专家纟组和操评价前的各项预清岗，列出岗位名 完成岗位讲I:I确定评价表的因素设计和权重分选择标杆岗位对专家组的成员进行培训，并对标对操作人员进行与专家组的成员共同确定对结果依次对一个层级或部门的各岗位在对各岗位进行评价前，由项目组评价时期对该岗位进行评价对已评价岗位的数据处理结果进I操作组对评价结果进I完成一个层级或部门后，对各岗位评价1下一个层级或部门T完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评价工作要紧步骤介绍：第一步：修改评价因素指标及权重 评分法所使用的岗位评价因素定义表采纳国际通用

9、的评价标 准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。 然而由于公司的实际情况 各异，在应用到某个具体的公司时， 专家组成员对评价表各项指 标理解的差异，会直接阻碍到岗位评价的质量。因此，针对中电 的实际情况与价值导向， 设定了责任因素、 岗位性质因素和知识 技能因素三大部分，比例一般为 300、400、 300，总分为 1000 分。（具体因素表见附件一）第二步：组建专家小组 专家组成员的素养以及成员总体的构成情况将直接阻碍到岗 位评价工作的质量。 这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主 体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。 一个好的专家组 成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益

10、。 那个问题要处理好， 首先，一方面在选择专家时充分地考虑到那 个人是否一贯公正客观地看问题， 另一方面确实是要在岗位评价 工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对 整个的情况有一个较为全面的了解。 第三， 要求专家在群众中有 一定的阻碍力， 如此才能使岗位评价最后的结果更具权威性。 第四，从专家组整体的构成上来讲， 应该考虑到各个不同部门工作 性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。第三步：培训专家小组成员并进行试打分 专家组的成员尽管专门了解各个岗位，但所有的专家都没有 相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位 评价培训并在培训后进行试打分以发

11、觉问题， 进行前馈操纵。 培 训要紧介绍什么缘故要进行岗位评价， 岗位评价的方法， 什么缘 故要选择评分法， 岗位评价的流程， 岗位评价常出现的问题及解 决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，必 须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人， 从岗位评价结果到 最后的薪酬体系还有专门长的路要走。 这种强调的目的是为了破 除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分 时，依据对那个岗位上某个人的印象， 而不是依照岗位本身的客 观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数确实是岗位的收 入，从而在打分时倾向于某些岗位。 这两种思维定势都会阻碍岗 位评价的客观性。 培训后专家组对标杆

12、岗位进行了试打分， 通过 试打分，专家组成员差不多上熟悉了岗位评价的流程。第四步：正式打分 专家组集中时刻对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操10 / 45作组成员 （包括分析人员和录入人员） 并行进行数据录入和分析 工作。依照统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来， 预备 重新打分。第五步：重新打分 重打分的对象是超过操纵范围的单项因素指标，总分排序明 显不合理的岗位。 每时期结束后， 操作小组将需要重打分的岗位 反馈给专家组， 专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新 评估。直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程结束。评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之 间价值差距

13、的大小， 而且具有统一规范的操作流程， 容易被人理 解和同意。不足之处是该方法比较费时费劲，工作量比较大，同 时在确定各因素的权重和档次分数时也难以幸免主观成分。 一般 在对数量、类不较多的岗位评价时采纳此种方法。第四章 运用岗位评价需要注意的问题岗位评价具有良好的可扩展性， 在以下情况都会用到岗位评 价：（1）随着公司的进展，当新的岗位出现时，需要对这些新增 加的岗位进行评价； （ 2）对有关工资结构从总体上不满或经常发 生纠纷， 同类的工作没有得到均等的酬劳， 或给予不同工作同样 的酬劳，或者酬劳上的差不并不反映实际工作量的差不； （ 3）新 设备或新的工作方法的采纳改变了许多岗位的内容，

14、 必须建立新 的工资结构才能使受此阻碍的职员获得公正的酬劳；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把 纷杂的工资率统一为一种一致的结构。要注意的是岗位评价要依照岗位工作内容变化情况进行调 整，评价采纳的标准也应该依照实际情况作增减修正； 工资结构 中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会依照组织进展的时 期、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整同时， 岗位评价这种方法本身也存在局限性。 这种评价有些 过于偏重于岗位而忽略了人性。 这是这种评价方法的一个 “先天 性”的缺陷， 因为在原则中就差不多明确表明这种评价方法评价 的是工作的岗位， 而不是在那个岗位上工作的人。

15、然而在实际的 工作中， 人和岗位是不可分割的， 过分的强调岗位可能会阻碍人12 / 45们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。然而我 们认为， 从岗位评价结果到工资还有专门长的路要走， 为了能使 我们整体上的治理更加科学， 我们必须对岗位做出一个评定， 至 于对人的因素的考虑， 我们能够通过合理的工资结构设计、 有效 的企业文化建设、 对专门技能人员的奖励等其他因素来协调。 在 那个地点假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。第五章 中电本次岗位评价结果一、岗位评估分值表序号高管分值1总裁9092副总裁7583总工程师7494总经济师7065总会计师6546总裁助理6347副总工程师599序号中层分值1市场部部长6892经营打算部部长6563财务部部长6194人力资源部部长6045办公室主任5806技术质量部部长5617经营打算部项目治理副部长5178经营打算部设计副部长5149财务部资金治理副部长48910人力资源部副部长48411党群办主任48212财务部会计核算副部长48013办公司行政副主