集团管控的现状分析与对企业的建议

1、集团管控的现状分析和对企业的建议 第一章              大块头的智慧现状集团管控现状分析第一节 集团管控的由来及内容    集团管控在国内最早出现在九十年代初，当时原国家经贸委搞了一个课题，主要研究邦联制下企业的产权关系和管理权限的划分。随着国内企业实体发展越来越大，规模经济现象越来越突出，跨领域、跨区域、跨行业投资活动也都变得正常，研究课题转向集团管理与控制，简称集团管控，2002年正式明确地称为“集团管控”。集

2、团管控是一个体系，这个体系的本质是集团价值创造能力的最大化。这个体系以集团战略为前提，以管控模式、组织架构、管理流程为支撑设立，同时又以战略、人力资源、财务、研发、供应链等管控内容和制度反过来影响企业的管控模式与实施效果。所以集团管控模式的设立不是孤立的，它的实现和企业战略、组织架构、业务流程紧密相连。根据管控权限由分权到集权的程度划分，集团管控分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。各管控模型详述如下。 一、财务型管控    财务型管控模式下，集团总部的发展目标是通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化，以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的

3、产业选择。集团总部与下属企业之间以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。在管理手段和方式上，集团总部核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。在实行这种管控模式的集团中，下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、

4、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。财务型管控模式的优点是集团总部与下属子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；集团总部的投资机制灵活有效。子公司发展得好，集团总部可增持；子公司发展不好，集团总部也可退出，可有效地控制集团总部的投资风险；集团总部可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了集团总部与下属子公司之间矛盾。缺点是控制距离过长，信息反馈不顺畅；集团总部与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；子公司内部容易产生事实上的内部人

5、控制；集团总部与下属子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势。 二、战略型管控    战略型管控模式下，集团总部的发展目标是追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。集团总部与下属企业之间以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱。在管理手段和方式上，集团总部的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团总部在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。集团总部不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营

6、活动。战略型管控模式下，集团总部通过控股方式形成战略管控型企业总部。集团总部根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关多元化企业。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公

7、司都采用或正在转向这种管控模式。战略型管控模式的优点是集团总部与下属子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团总部与下属子公司目标明确，可以实现子公司的激励；集团总部专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团总部与下属子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。缺点是信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性；战略管理协调功能执行不好会造成集团总部与下属子公司矛盾；对集团总部与下属子公司的决策流程规范性和完善性要求较高。 三、操作型管控

8、60;   战略型管控模式下，集团总部的发展目标是追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长。集团总部与下属企业之间通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理。在管理手段和方式上，集团总部的核心功能为资产管理和经营管理功能。通过集团总部的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。战略型管控模式下，集团总部直接从事生产经营或者生产销售管理，集团总部与下属子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业处于多元化

9、的初期。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。战略型管控模式的优点是子公司业务的发展受到集团总部的充分重视；由于集团总部的职能部门与子公司相应的职能

10、部门的控制关系，集团总部能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大；子公司的经营活动得到集团总部的直接支持，集团总部能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点是集团总部与下属子公司资产、经营一体化导致集团总部与下属子公司的产权关系不够明晰，集团总部的风险增大；由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致集团总部与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后。针对企业的实际情况，在三种管控模式中又派生出两种管控模式，即战略财务

11、型管控模式和战略操作型管控模式。战略财务型管控模式的特征介于战略型管控模式与财务型管控模式之间。战略操作型管控模式的特征介于战略型管控模式与操作型管控模式之间。以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便，其实在一个大型企业集团中，集团总部对下属企业的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。以海尔为例，海尔是一个多元化企业集团，目前集团总部对家电业务、通讯业务实行操作型管控，对计算机、物流采用战略型管控，对于房产、金融、生物、软件等主要采用财务型管控，这与海尔集团“一业为主，多元化经营”的发展思路是一致的。又如上海宝钢集团，将钢铁生产作为集团发展的重中之重，采取操作型管控，对于贸易、房产等业

12、务采用战略或财务型管控。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，主要采取战略管控模式，例如对电力、煤炭等战略业务单元，但是也有部分领域采取则务管控模式，例如对汽车配件等业务领域同时，伴随着国家开发投资公司由战略控股投资集团向金融控股投资集团的转型，集团未来将主要采取则务管控模式。这说明，企业管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。第二节 我国集团管控现状分析根据集团企业常见的三层级架构：集团总部子集团/事业部子公司，集团管控分为集团总部对子集团/事业部的一级管控以及子集团/事业部对下属子公司的二级管控两部分。在一级管控中，集团总部对子集团/事业部的管控内容主要分为

13、战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控、风险管控、投资组合、产业组合等，涉足面比较宏观。在二级管控中，子集团/事业部对下属子公司的管控内容主要是延续集团总部对子集团/事业部的战略管控、财务管控、人力资源管控，同时还包括研发管控、品牌管控、营销管控、供应链管控、流程管控、信息管控等与业务管理紧密相关的内容。一级管控中的战略管控、财务管控、人力资源管控是重点，二级管控内容与企业的业务类型、企业成长发展阶段、企业的总体定位有关。了解我国企业集团的管控现状，应从这些管控点出发进行分析。 一、战略管控现状分析首先我国企业集团的战略仅停留在领导层的想法和理念层面，并没有形成系统的战略体系。原

14、因如下：一是集团企业对战略没有进行分层、分类考虑，战略方案缺乏全面性和系统性。二是集团战略在实施过程中并没有系统的支撑体系，如人力资源支撑、财务支撑、政策支撑，因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。三是公司整体战略统筹与布局不明确，影响到集团内各产业的定位及组合，从而在集团内部展开资源掠夺，给集团的发展带来阻碍。其次是中国企业家在战略上常犯的错误阻碍了对集团战略的重视和深层次思考。我国企业集团的战略思考，尤其是民营企业集团的战略思考，通常是基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略，战略思考过程中缺少系统和科学的分析，决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性。战略规划上，企业家

15、以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究，没有流程、组织、人力资源的支撑，缺乏科学的决策体系和决策流程。战略管理上，只有粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略或战术，战略与战术两张皮，同时缺少对战略的宣贯，造成上下战略意见不统一，给执行带来难度。最后是战略性人才的缺乏、高效智囊团的匮乏难以制定出系统科学的战略规划体系和方法，弱化了战略规划在企业管理中的作用，造成战略脱节或战略方向性出现偏差。 二、财务管控现状分析首先是尚未建立起完善的财务控制体系。财务控制体系纵向可以划分为事前控制、事中控制和事后控制，横向可以划分为成本费用控制、资产保全控制和现金流控制。我国企业集团在财务控制方面面

16、临的主要问题有： 事前控制事中控制事后控制成本费用控制Ø    缺乏预算环节Ø    缺乏阶段性目标的分析控制Ø    基础管理较差Ø    缺乏例外管理控制程序Ø    缺乏合理性分析Ø    未建立相应的约束、激励机制资产保全控制Ø    缺乏投资分析评价体系Ø   

17、; 缺乏风险预警体系Ø    缺乏风险控制体系Ø    缺乏投资效率评价体系Ø    缺乏投资效果评价体系Ø    未建立相应的约束、激励机制现金流控制Ø    尚未建立完善的信用管理体制Ø    现金预算控制不完备 Ø    缺乏现金使用情况的分析、反馈Ø    缺乏

18、信用记录的不断完善其次是缺乏先进、有效的财务管理手段和技术。集团总部对下属子公司通常是通过统一结算的方式进行控制，预算、成本核算等其他管控措施和手段使用较少，发挥的作用也有限。审计方面虽然严格执行国家政策，但尚未将外部审计和内部审计较好地结合，从而引发了一批腐败案件的发生。 最后是专业财务管理人员严重匮乏，集团资金没有发挥出“1+12”的叠加效应。集团的最大优势就是资源的整合与集中，从而降低企业运行成本，发挥整合效应。以资金管理为例，通过资金的统一管理形成资金蓄水池，可以通过内部银行的形式带来额外收益，也能确保完成单体企业不能完成的项目。另外呢，通过企业的规模效应，获取广泛的融资投资

19、渠道，为企业创造良好的金融环境。 三、人力资源管控现状分析首先，人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了公司人力资源管理的效果。在岗位职务规划上，岗位职责界定不清，具有潜在富余人员。在人力分配规划上，人员没有合理配置，存在人才浪费。在人员补充规划上，没有形成人才梯队，后备人才不足。在教育培训规划上，人员业务素质有待提高，缺少发展动力。其次，招聘工作缺乏基础，人员与市场脱节，待遇没有市场化，招聘依靠关系，难以吸引到优秀人才。具体表现在：招聘工作没有计划性，基本是用人部门有需要，再通过经管会的来确定；缺乏系统的招聘工作流程，人力资源部基本靠口头或职业敏感性了解招聘需求；人员引进没有实现市场

20、化运作，而是因为合作或各种关系的了解引进到公司来；招聘管理系统没有与人力资源的其他系统运作紧密联系起来，人才进来以后的培训、任用、管理问题较多；对于公司发展起到重要支撑的管理人才和技术人才严重缺乏。再次，公司的培训在内容和频率方面不能充分满足员工的需求，培训重点和方向还有待调整。一个是培训量远远不够，另一个是培训效果，因为和员工工作生活联系不够紧密，对员工帮助不大。第四，员工工能力开发和职业发展生涯的缺失，不能有效引导员工将个人目标与组织目标协调一致，也无法建立起对公司的忠诚。具体表现在：      录用时无明确的职业发展和能力开发指导；公司的

21、培训不能满足需要，员工凭感觉提高自己；上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导；未帮助员工分析自身工作情况，考核绩效未成为引导发展的标准；   激励不足，难以鼓励员工自主学习，提高技能；内部岗位设计管理上，公司组织变化大，部门职责不清，岗位职、责、权、利不对等，员工怨气大。第五，缺乏科学有效的考核约束机制，公司的压力机制建立不起来，不利于其能力的提高和新陈代谢，也容易导致一些重要管理岗位出现断层。表现在：没有实行系统地绩效考核体系，考核对员工切身利益影响较小；激励和约束不到位，导致管理风险；缺乏决策的动力和依据，不想决策；人才培养容易出现断层，尤其是中高层领导者的培

22、养方面很容易出现没有接班人的现象；人员自然新陈代谢和竞争淘汰机制无法形成，严重阻碍人才选拔和企业发展。第六，由于缺乏内部岗位机制评估体系和外部市场薪酬调研机制，企业薪酬对外表现为不具有竞争力，对内体现不出公平性，难以留住关键人才。最后，公司缺乏对高级人才或者关键人才的激励机制，难以使高级人才长期为企业服务。第二章              大块头要有大智慧集团企业必须要管控第一节   企业的发展水平是国富民强的重要标志一、发展企业是提升就业、稳定

23、政治、活跃经济的必然选择 根据国民经济行业分类（GB/T47542002），制定本规定，国民经济按产业化分为三类：第一产业是指农、林、牧、渔业；第二产业是指采矿业，制造业，电力、建筑、燃气及水的生产和供应业，建筑业；第三产业是指除第一、二产业以外的其他行业，包括：交通运输、仓储和邮政业，信息传输、计算机服务和软件业，批发和零售业，住宿和餐饮业，金融业，房地产业以及其他服务业。因此也有人将第一、二、三产业简单地划分为农业、工业、服务业。显而易见，第一产业生产力水平较低，不能有效解决就业问题。第二产业可以有效解决就业问题，经济浮动机较小，适应快速发展的需要。第三产业代表着生产力的高水平，

24、经济浮动小，对劳动力表现出较强的吸纳能力，是经济高速发展的动力。所以，西方发达国家的第三产业在国民经济中占的比重远远高于第二产业和第一产业。 按照现代西方国家的发展规律，三大产业的发展水平决定了国家的发展水平，即发展水平越低，第一产业在国民经济中的比重越大，发展水平越高，第三产业在国民经济中的比重越大。目前发达经济体的第三产业比重已经超过70%。比如，美日等发达国家2008年度第一、二、三产业在国民经济中所占的比重约为：2%：22%：76%。我国自十六大以来，通过积极的财政、经济政策，经济结构得到了合理调控。其中，第一产业的比重下降，第二、三产业比重上升，截止2007年我国第一、二、

25、三产业在国民经济中所占的比重约为：11%：49%：40%，这意味着我国处于发展经济体，我国全面进入了工业化社会。工业化社会以制造为主，目前我国广东、江苏、浙江、福建等地已经成为世界加工中心，而像北京、上海、杭州等地第三产业比重大幅提升，正在向后工业化发展。 企业是组成社会经济的细胞，就像家庭是社会的细胞一样，现在无论作为发展中国家还是发达国家，对于企业的发展都十分重视。首先，通过企业解决就业问题十分重要。就业问题之所以重要，它关系到每个人的切身利益，关系改革发展稳定的大局和全面建设小康社会宏伟目标的实现。只有通过就业，一个人才能获得收入、安居乐业、实现价值，社会才能不断发展和进步。扩

26、大就业、促进就业，也是调整经济结构、深化企业改革的关键。其次，通过企业解决就业问题十分紧迫。就业问题之所以紧迫，是因为这项工作一旦拖延，就会引发一系列社会矛盾和问题。以2009年为例，受国际金融危机影响，我国有2500万农民工不能实现有效就业，国家1000万各类毕业生中预计有70%不能立即实现就业，而潜在的失业者更是远远超过这个数字。所以国家将扩内需、解决创业难的问题提上日程，鼓励通过创业再就业。就业压力之大，可想而知，就业问题不能拖、不能靠、不能等。再次，通过企业解决就业问题具有长期性。就业问题之所以具有长期性，是因为这项工作不是一天两天、也不是一年两年就能彻底解决的，它是一项长期而又艰巨的

27、任务。据预测，我国将在本世纪中叶进入人口高峰期。在此过程中，就业压力将始终存在。解决这一问题，必须付出长期不懈的努力。最后，通过企业解决就业问题才能促进经济的更好发展。就业问题之所以能带动经济的更好发展，是因为我国财政税收主要通过企业税收来解决，企业发展好，企业、员工、社会三者受益，发展不好则三者都受到影响。就业形势是企业发展情况的晴雨表，也是国民经济发展面的晴雨表。所以各国政府都十分重视就业问题。 二、企业集团发展的烙印促成了变革我国企业集团是改革开放的产物，经历了初建、试点、深化、做强等不同的阶段，逐步形成从政府行政性推动、契约形式的联合发展到以产权、资本为联结纽带的规范化的企业

28、集团。所以我国企业在多元化过程中具有比较明显的“吃撑”行为和政府“勾兑”行为。比如，三九集团的大规模夸张，使企业走向不可控的边缘。政府勾兑则不仅表现在效益好的企业对消也差的企业的“帮扶”上，还表现在资源的配置上、政策的倾斜上以及人才的培养上（以政府名义组织的培训、考察）。正因为如此，我国企业集团发展过程中养成了一种“饥不择食”的习惯，占有大量的土地不搞开发，享受着国家的技术补助拿不出专利，如此等等。随着经济形势的向好，各类资源变得越来越稀缺，政府的压力与指标卡得越来越严，企业要么用好各种资源实现发展，要么像搬仓鼠一样把搬进洞的东西再送回来。没有人愿意将到手的资源再送回去，面对既定的产业需要整合

29、，企业不得已走上变革之路。 三、国家的宏观政策和外部竞争促成了变革由于从计划经济发展而来，以国有企业为代表的国营经济曾在我国经济体系中占有绝对优势，随着改革开放呈现出国营经济、民营经济、外资经济三足鼎立的局面。国务院国资委成立后，提出通过重组合并的方式，到2010年要有50家央企进入全球500强企业行列。这就大大提高了集团企业兼并重组的步伐，而企业本身存在的管理冲突、文化冲突、地域限制、产业多元化等加重了企业前行的负担，所以企业必须通过一套体系的梳理来解决这些问题，为实施集团管控提供了土壤。另一方面，全球经济的一体化使国内实场面临跨国企业的蚕食，在这场洗礼中只有通过自我包装、自我提升

30、才能在市场的惊涛骇浪中立稳脚跟。和跨国企业相比，我国企业普遍存在规模小、研发能力弱、国际化人才缺乏、产品处于价值链低端、企业内控体系不健全等问题，这些问题中，尤以企业内控体系不健全最为突出。比如，宝洁公司在国内的飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍等品牌，不但没有影响到公司的发展，反而成为保洁旗下重要的盈利点，他们的品牌战略如何实施的？再比如，中国作为世界上最大的玩具加工厂商，在世界到处充满中国产玩具以及玩具价格大幅提升的今天，中国的玩具加工企业却大量破产。于是有经济学家提出，我们要建立和打造中国品牌，我们要在价值链中寻找高附加值的部分，但如何做到这些呢？集团管控是一套以客户价值创造为出发点，以

31、企业本身战略为出发点核心，以企业治理体系、组织体系、管控体系、流程体系、制度文化体系为依托的管理系统，通过这套体系，企业不仅知道自己的坐标和目的地，还知道如何正确地到达目的地。所以说，集团管控是企业内生式的变革，这样企业才会更加主动、积极，才能真正走向成功。第二节   集团管控是企业内生式变革的必然一、我国企业集团发展中所面临的问题企业变革可谓一把双刃剑，变革好则可以为企业祛除毒瘤，迎来企业高速发展的春天，变革不好则不仅损兵折将，还会使顽疾转移、扩散，甚至引发更严重的后果，所以对于企业变革我们不因要选择好药，注重疗效，更要仔细分析企业的了哪些病。 从德隆崩盘、格林

32、科尔解体、三九集团病变、巴林银行倒闭到中航油亏损，无不表现出一些共同的“病因”：集团总部是否有清晰的战略规划？战略规划是否得到了严格的执行？企业是否具备相应的能力？集团总部和下属公司的战略方向是否一致？有哪些监控机制？战略规划的支撑体系是否建立起来？职能体系是否完善？集团总部、下属公司是否建立了完善的治理体系？三会一层的权责设置是否合理？集团总部如何逐级有效监控下属公司的运营情况？集团如何舒畅协调专业分工细化带来的资源整合？权利边界划分时需要建立怎样的集团管控模式？集团下属各企业的运营风险如何掌握？匹配怎样的信息技术手段来提升集团管控？是否建立了完善的制度和流程来确保集团战略的落地？总之，集团

33、总部空心化、资金链短缺、风险控制不到位、压力体系的缺失都是集团管控产生问题的症结。 二、实施集团管控是企业发展难得必然选择集团管控是企业发展壮大的必然选择。企业发展过程中必然会遇到多层及管理、资金链紧张、风险管控不到位等情况，解决这些问题的过程就是一个建立健全管控体系、不断提高集团效率的过程。举例来说，将企业比作一个大粮仓，在收粮、运粮、储存的过程中，总会出现这样那样的问题，如农民提供的粮食不合格，你需要制定一个标准，运粮的道路太拥挤，你必须修好路并建立交通法规，粮食存储中可能发生偷窃、霉变，你必须定期进行监控、派人巡逻等等，这些办法、标准、行动计划等互相产生作用，以至于形成一个系统共同维护粮仓的安定。集团管控也