IT项目管理——IT项目沟通与风险管理

1、第七章第七章 ITIT项目沟通与风险管理项目沟通与风险管理主要学习内容：1.IT项目沟通管理2.IT项目风险管理一一沟通管理概述沟通管理概述 沟通是一个过程，在这个过程中，信息通过一沟通是一个过程，在这个过程中，信息通过一定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间的交换。的交换。 沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。项目沟通沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。项目沟通是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的

2、交换。等进行项目信息的交换。 7.1 项目沟通管理项目沟通管理沟通管理中应该包含以下几方面的内容：沟通管理中应该包含以下几方面的内容： 沟通计划编制：决定项目干系人的信息沟通需求：沟通计划编制：决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得 信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人 绩效报告：包括状况报告、进度报告和预测绩效报告：包括状况报告、进度报告和预测 管理收尾：项目记录收集、对符合最终规范的保证、管理收尾：项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这

3、些对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。信息的存档（以备将来利用）。7.1 项目沟通管理项目沟通管理二二沟通在项目中的作用沟通在项目中的作用 决策和计划的基础决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件建立和改善人际关系必不可少的条件 项目经理成功领导的重要手段项目经理成功领导的重要手段 项目成果本身是沟通的产物项目成果本身是沟通的产物 项目的柔性标准需要沟通来弥补项目的柔性标准需要沟通来弥补7.1 项目沟通管理项目沟通管理三、项目信息传递的方式与渠道三、项目信息传递的方式与渠道 1项目信息传

4、递的方式项目信息传递的方式 正式沟通正式沟通 非正式沟通非正式沟通 上行沟通上行沟通 下行沟通下行沟通 平行沟通平行沟通 7.1 项目沟通管理项目沟通管理单向沟通单向沟通双向沟通双向沟通 书面沟通书面沟通口头沟通口头沟通 言语沟通言语沟通体语沟通体语沟通 2常用沟通方法的特征常用沟通方法的特征（1）会议沟通）会议沟通会议沟通是一种成本较高的沟通方法，沟通的时间一会议沟通是一种成本较高的沟通方法，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。例如，以下的几种情景宜采用会议沟通的方式：例如，以下的几种情景宜采用会议沟通的方式： 需要统一思想

5、或行动时；需要统一思想或行动时； 需要当事人清楚、认可和接受时；需要当事人清楚、认可和接受时； 传达重要信息时；传达重要信息时； 澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时；较大影响时； 讨论复杂问题的解决方案时。讨论复杂问题的解决方案时。7.1 项目沟通管理项目沟通管理2常用沟通方法的特征常用沟通方法的特征（2）E-Mail（或书面）沟通（或书面）沟通 宜采用宜采用E-Mail的沟通方法：的沟通方法： 简单问题小范围沟通时；简单问题小范围沟通时； 需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果

6、时；果时； 传达非重要信息时；传达非重要信息时； 澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队带来影响时。带来影响时。7.1 项目沟通管理项目沟通管理2常用沟通方法的特征常用沟通方法的特征（3）口头沟通）口头沟通这种沟通方法往往能加深彼此之间的友谊、加速问题这种沟通方法往往能加深彼此之间的友谊、加速问题的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方法：的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方法： 彼此之间的办公距离较近时；彼此之间的办公距离较近时； 彼此之间存有误会时；彼此之间存有误会时； 对对方工作不太满意，需要指出其不足时；对对方工作不太满意，需要指出

7、其不足时； 彼此之间已经采用了彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未的沟通方式但问题尚未解决时。解决时。7.1 项目沟通管理项目沟通管理2常用沟通方法的特征常用沟通方法的特征（4）电话沟通）电话沟通电话沟通是一种比较经济的沟通方法。如下的几种情电话沟通是一种比较经济的沟通方法。如下的几种情境宜采用电话沟通的方法：境宜采用电话沟通的方法： 彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时；彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时； 彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时；彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时； 彼此之间已经采用了彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未的沟通方

8、式但问题尚未解决时。解决时。7.1 项目沟通管理项目沟通管理3信息沟通的模式信息沟通的模式巴维拉斯对以下巴维拉斯对以下5种结构进行了实验比较。种结构进行了实验比较。7.1 项目沟通管理项目沟通管理3信息沟通的模式信息沟通的模式（1）链式沟通模式）链式沟通模式在链式网络中的信息按高低层逐级传递，信息可以在链式网络中的信息按高低层逐级传递，信息可以自上而下或自下而上地交流。在这种模式中，自上而下或自下而上地交流。在这种模式中，居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者相联系，居中的则可以分别与上下级互相传递，相联系，居中的则可以分别与上下级互相传递，各个信息传

9、递者所接受的信息差异较大。该模各个信息传递者所接受的信息差异较大。该模式的最大优点是信息传递速度快。它适用于组式的最大优点是信息传递速度快。它适用于组织规模庞大，实行分层授权控制的项目信息传织规模庞大，实行分层授权控制的项目信息传递及沟通。递及沟通。7.1 项目沟通管理项目沟通管理3信息沟通的模式信息沟通的模式（2）轮式沟通模式）轮式沟通模式在这一模式中，主管人员分别同下属部门发生联系，在这一模式中，主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心。在项目团成为个别信息的汇集点和传递中心。在项目团队中，这种模式大体类似于一个主管领导直接队中，这种模式大体类似于一个主管领导直接管理

10、若干部门和权威控制系统。只有处于领导管理若干部门和权威控制系统。只有处于领导地位的主管人员了解全面情况，并由他向下属地位的主管人员了解全面情况，并由他向下属发出指令，而下级部门和成员之间没有沟通联发出指令，而下级部门和成员之间没有沟通联系，他们分别掌握本部门的情况。轮式是加强系，他们分别掌握本部门的情况。轮式是加强控制、争取时间、抢速度的一种有效方法和沟控制、争取时间、抢速度的一种有效方法和沟通模式通模式 。7.1项目沟通管理项目沟通管理（3）环式沟通模式）环式沟通模式这种组织内部的信息沟通是指不同成员之间依次联这种组织内部的信息沟通是指不同成员之间依次联络沟通。这种模式结构可能产生于一个多层

11、次络沟通。这种模式结构可能产生于一个多层次的组织系统之中。第一级主管人员对第二级建的组织系统之中。第一级主管人员对第二级建立纵向联系。第二级主管人员与底层建立联系，立纵向联系。第二级主管人员与底层建立联系，基层工作人员与基层主管人员之间建立横向的基层工作人员与基层主管人员之间建立横向的沟通联系。该种沟通模式能提高团队成员的士沟通联系。该种沟通模式能提高团队成员的士气，即大家都感到满意。气，即大家都感到满意。7.1项目沟通管理项目沟通管理（4）Y式沟通模式式沟通模式这是一个组织内部的纵向沟通渠道。其中只有一个这是一个组织内部的纵向沟通渠道。其中只有一个成员位于沟通活动中心，成为中间媒介与中间成员

12、位于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。如果层次过多，由于信息经过层层环节。如果层次过多，由于信息经过层层“筛筛选选”，可能使上级不了解下面的真实情况，也，可能使上级不了解下面的真实情况，也可能使下级不清楚上级的真正意图。可能使下级不清楚上级的真正意图。（5）全通道式沟通模式）全通道式沟通模式这种模式是一个开发式的信息沟通系统。其中每一这种模式是一个开发式的信息沟通系统。其中每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解，个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解，民主气氛浓厚，合作精神很强的组织一般采取民主气氛浓厚，合作精神很强的组织一般采取这种沟通模式。这种沟通模式。7.1 项目沟通管理项目沟通

13、管理3信息沟通的模式信息沟通的模式7.1 项目沟通管理项目沟通管理沟通模式指标链式轮式环式Y式全通道式解决问题的速度适中快慢适中快正确性高高低高适中领导者的突出性显著非常显著不发生非常显著不发生士气适中低高适中高四、沟通的障碍四、沟通的障碍 1主观障碍主观障碍 个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。 知觉选择偏差所造成的障碍。知觉选择偏差所造成的障碍。 经理人员和下级之间相互不信任则会影响沟通。经理人员和下级之间相互不信任则会影响沟通。 沟通者的畏惧感以及个

14、人心理品质会造成沟通障碍。沟通者的畏惧感以及个人心理品质会造成沟通障碍。 信息传递者在团队中的地位、信息传递链、团队规信息传递者在团队中的地位、信息传递链、团队规模等因素也都会影响有效的沟通。模等因素也都会影响有效的沟通。7.1 项目沟通管理项目沟通管理2客观障碍客观障碍 信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。机会少，就会造成沟通障碍。 信息沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。信息沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。 组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真

15、实性。性和真实性。3沟通联络方式的障碍沟通联络方式的障碍 语言系统所造成的障碍。误解、接收者接收信息时语言系统所造成的障碍。误解、接收者接收信息时不准确、表达方式不当。不准确、表达方式不当。 沟通方式选择不当沟通方式选择不当7.1 项目沟通管理项目沟通管理五、五、 项目沟通计划编制项目沟通计划编制 内容：内容：1）信息的来源；）信息的来源；2）信息收集的方式和渠道；）信息收集的方式和渠道；3）信息的传递对象；）信息的传递对象；4）信息的传递方式和渠道；）信息的传递方式和渠道；5）信息本身的详细说明；）信息本身的详细说明；6）信息发送的时间表；）信息发送的时间表；7）信息的更新和修改程序；）信息

16、的更新和修改程序；8）信息的保管和处理程序。）信息的保管和处理程序。 7.1 项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理计应解决如下问题：项目沟通管理计应解决如下问题：1）项目利益相关者的沟通需求；）项目利益相关者的沟通需求；2）需要沟通的信息，包括格式、内容、细致程度；）需要沟通的信息，包括格式、内容、细致程度；3）谁会收到这些信息，以及谁会产生这些信息；）谁会收到这些信息，以及谁会产生这些信息；4）传达信息的推荐方式或技术；）传达信息的推荐方式或技术；5）沟通频率；）沟通频率；6）为解决问题所需的向上提报程序；）为解决问题所需的向上提报程序；7）更新沟通管理计划的再版程序；）更新沟通管理计划的再

17、版程序；8）常用术语表。）常用术语表。 7.1 项目沟通管理项目沟通管理1沟通需求分析沟通需求分析项目中关键的项目中关键的4种人员对信息有如下需求：种人员对信息有如下需求： 项目经理：项目目标及制约因素，例如，进度、成项目经理：项目目标及制约因素，例如，进度、成本、质量性能要求等；人力、物力、财力等落实情本、质量性能要求等；人力、物力、财力等落实情况；客户的具体要求；项目经理的职责与权限。况；客户的具体要求；项目经理的职责与权限。 客户：项目建议书；项目团队主要人员的情况；项客户：项目建议书；项目团队主要人员的情况；项目实施计划；项目进度报告；项目各个阶段交付物目实施计划；项目进度报告；项目各

18、个阶段交付物等。等。 管理层：项目计划；项目收益；项目资源需求；项管理层：项目计划；项目收益；项目资源需求；项目进度报告等。目进度报告等。 项目成员：项目目标及制约因素；项目交付结果及项目成员：项目目标及制约因素；项目交付结果及衡量标准；项目工作条例、程序；奖励政策等。衡量标准；项目工作条例、程序；奖励政策等。7.1 项目沟通管理项目沟通管理2信息发送信息发送常用的信息分发工具和技术有：常用的信息分发工具和技术有：1）沟通技能；）沟通技能；2）信息检索系统：可设置手工档案、电脑数据库、项）信息检索系统：可设置手工档案、电脑数据库、项目管理软件，供干系人查阅文件目管理软件，供干系人查阅文件;3）

19、信息分发系统：各种项目会议、电脑网络、传真、）信息分发系统：各种项目会议、电脑网络、传真、电子邮件、可视电话会议以及项目间网络等。电子邮件、可视电话会议以及项目间网络等。 7.1 项目沟通管理项目沟通管理有效、清晰地传递信息主要取决于下列因素：有效、清晰地传递信息主要取决于下列因素： 对信息要求的紧迫程度对信息要求的紧迫程度 技术的取得性技术的取得性 预期的项目环境预期的项目环境 项目经理及其团队沟通项目信息时，应注重建立项目经理及其团队沟通项目信息时，应注重建立关系的重要性。当需要沟通的人员数目增加时，关系的重要性。当需要沟通的人员数目增加时，沟通的复杂性也随之增加。沟通的复杂性也随之增加。

20、7.1 项目沟通管理项目沟通管理3工作汇报方式工作汇报方式发布的信息包括：项目介绍、项目报告、项目记录等。发布的信息包括：项目介绍、项目报告、项目记录等。项目介绍是向所有项目干系人提供信息，介绍的项目介绍是向所有项目干系人提供信息，介绍的形式要适合听众的具体情况。形式要适合听众的具体情况。项目报告应提供有关范围、进度、费用、质量的信息，项目报告应提供有关范围、进度、费用、质量的信息，也有的项目要求有关风险和采购方面的信息。也有的项目要求有关风险和采购方面的信息。项目记录包括状况报告、说明所处阶段、进度预算状项目记录包括状况报告、说明所处阶段、进度预算状态；进程报告说明已完成工作进度的百分比；预

21、态；进程报告说明已完成工作进度的百分比；预测即预计将来的状态和进展。绩效报告包括收集测即预计将来的状态和进展。绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。7.1 项目沟通管理项目沟通管理4管理收尾管理收尾包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段正式完成。具体包括：正式完成。具体包括：1）项目档案；）项目档案；2）项目满足客户需求确认结尾；）项目满足客户需求确认结尾；3）吸取教训等信息。）吸取教训等信息。7.1 项目沟通管理项目沟通管理六、有效沟通的方法和途径六、有效沟通的方法和途径 1沟通要有明

22、确目的沟通要有明确目的2提高沟通的心理水平提高沟通的心理水平3善于聆听善于聆听4避免无休止的争论避免无休止的争论5保持畅通的沟通渠道保持畅通的沟通渠道6使用高效的现代化工具使用高效的现代化工具7.1 项目沟通管理项目沟通管理 风险就是在项目过程中有可能发生的某风险就是在项目过程中有可能发生的某些意外事情，而且在最糟的情况下将对项目些意外事情，而且在最糟的情况下将对项目产生巨大的负面影响甚至导致失败。产生巨大的负面影响甚至导致失败。 风险管理是对项目风险从识别到分析乃至风险管理是对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响

23、最大化和使消极因素产生因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。的影响最小化两方面内容。7.2 项目风险管理概述项目风险管理概述风险的特点风险的特点 风险存在的客观性和普遍性。风险存在的客观性和普遍性。 某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性性 风险的可变性。风险的可变性。 风险的多样性和多层次性。风险的多样性和多层次性。 7.2 项目风险管理概述项目风险管理概述项目风险的分类项目风险的分类 技术风险技术风险 是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带来的风险，

24、包括潜在的设计、实现、接口、验证和维护、规来的风险，包括潜在的设计、实现、接口、验证和维护、规格说明的二义性、技术的不确定性、格说明的二义性、技术的不确定性、“老老”技术与技术与“新新”技技术等方面的问题。术等方面的问题。 费用风险费用风险 是指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度等因素的影是指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度等因素的影响而可能给项目费用带来超支的可能性。响而可能给项目费用带来超支的可能性。 进度风险进度风险 是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延的是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分风险。

25、该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。性、项目人员经验等几个方面。7.2 项目风险管理概述项目风险管理概述 管理风险管理风险 是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的状况及其可能的变化，给领导素质、管理计划）等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险。项目建设带来的风险。 社会环境风险社会环境风险 是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如政策变是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如政策变化等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）化等），或者由于自然

26、界产生的灾害（如地震、洪水等）而可能给项目带来的风险。而可能给项目带来的风险。 商业风险商业风险 是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市场风是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略（策略风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略（策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品（销险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品（销售风险）等。售风险）等。 7.2 项目风险管理概述项目风险管理概述从预测的角度将风险分为以下从预测的角度将风险分为以下3类：类： 已知风险已知风险 是通过仔细评估项目计划、开发项目的经济和技术环境以是通过仔

27、细评估项目计划、开发项目的经济和技术环境以及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。例如，及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。例如，不现实的交付时间；没有需求或软件范围文档；恶劣的开不现实的交付时间；没有需求或软件范围文档；恶劣的开发环境等。发环境等。 可预测的风险可预测的风险 是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险。例如，人是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险。例如，人员变动；与客户之间无法沟通等。员变动；与客户之间无法沟通等。 不可预测的风险不可预测的风险 是指可能，但很难事先识别出来的风险。是指可能，但很难事先识别出来的风险。7.2 项目风险管理概述项目风险管理概述二二.

28、 风险管理概述风险管理概述 项目风险管理就是项目管理者通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。 7.2 项目风险管理概述项目风险管理概述2项目风险管理的方法项目风险管理的方法（1）项目风险潜在阶段的管理方法-规避风险措施 通过预先采取措施对项目风险的进程和后果进行适当的控制和管理。 （2）项目风险发生阶段的管理方法-风险转化与化解 （3）项目风险后果阶段的管理方法-消减项目风险的后果和损失

29、 7.2 项目风险管理概述项目风险管理概述3风险管理的策略风险管理的策略 风险管理策略应满足以下要求： 在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险； 指定风险管理者，监控风险因素； 建立风险清单及风险管理计划； 建立风险反馈渠道。7.2 项目风险管理概述项目风险管理概述风险管理规划的程序风险管理规划的程序 1为严重风险确定风险设想确定风险设想一般有3个步骤： 假设风险已经发生，考虑如何应对； 假设风险将要发生，说明风险设想； 列出风险发生之前的事件和情况。2制定风险应对备用方案3选择风险应对途径4制定风险管理计划5建立风险管理模板6确定风险数据库模式7.3 项目风险的管理规划项目风险的管理规划二.

30、二.风险管理规划的成果风险管理规划的成果 1. 风险形势估计2. 风险管理计划3. 风险规避计划7.3 项目风险的管理规划项目风险的管理规划一.一.风险识别过程风险识别过程 风险识别过程是将不确定性转变为明确的风险陈述。风险识别过程是将不确定性转变为明确的风险陈述。 7.4 项目风险识别项目风险识别 一.一.风险识别过程风险识别过程 主要工作内容包括如下几个方面：主要工作内容包括如下几个方面： 1识别并确定项目有哪些潜在的风险识别并确定项目有哪些潜在的风险2识别引起这些风险的主要影响因素识别引起这些风险的主要影响因素3识别项目风险可能引起的后果识别项目风险可能引起的后果7.4 项目风险识别项目

31、风险识别 二.二.风险条目检查表风险条目检查表 1产品规模风险产品规模风险与软件规模相关的常见风险因素有：与软件规模相关的常见风险因素有： 估算产品的规模的方法（估算产品的规模的方法（LOC或代码行，或代码行，FP或功能点，程或功能点，程序或文件的数目）。序或文件的数目）。 对于估算出的产品规模估算的信任度如何？对于估算出的产品规模估算的信任度如何？ 产品规模与以前产品规模平均值的偏差是多少？产品规模与以前产品规模平均值的偏差是多少？ 产品的用户数有多少？产品的用户数有多少？ 产品创建或使用的数据库大小如何？产品创建或使用的数据库大小如何？ 复用的软件有多少？复用的软件有多少？ 产品的需求改变

32、多少？产品的需求改变多少？7.4 项目风险识别项目风险识别 二.二.风险条目检查表风险条目检查表 2需求风险需求风险 与客户相关的风险因素有：与客户相关的风险因素有： 对产品缺少清晰的认识。对产品缺少清晰的认识。 对产品需求缺少认同。对产品需求缺少认同。 在做需求时客户参与不够。在做需求时客户参与不够。 没有优先需求。没有优先需求。 由于不确定的需要导致新的市场。由于不确定的需要导致新的市场。 不断变化需求。不断变化需求。 缺少有效的需求变化管理过程。缺少有效的需求变化管理过程。 对需求的变化缺少相关分析。对需求的变化缺少相关分析。7.4 项目风险识别项目风险识别 二.二.风险条目检查表风险条

33、目检查表 3商业影响风险检查表商业影响风险检查表下面是与商业影响有关的常见风险：下面是与商业影响有关的常见风险： 本产品对公司的收入有何影响？本产品对公司的收入有何影响？ 本产品是否值得公司高管层的重视？本产品是否值得公司高管层的重视？ 交付期限的合理性如何？交付期限的合理性如何？ 本产品是否与用户的需要相符合？本产品是否与用户的需要相符合？ 本产品必须能与之互操作的其他产品本产品必须能与之互操作的其他产品/系统的数目？系统的数目？ 最终用户的水平如何？最终用户的水平如何？ 延迟交付所造成的成本消耗是多少？延迟交付所造成的成本消耗是多少？ 产品缺陷所造成的成本消耗是多少？产品缺陷所造成的成本消

34、耗是多少？7.4 项目风险识别项目风险识别 二.二.风险条目检查表风险条目检查表 4相关性风险相关性风险与外部环境相关的因素有：与外部环境相关的因素有： 客户供应条目或信息。客户供应条目或信息。 内部或外部转包商的关系。内部或外部转包商的关系。 交互成员或交互团体依赖性。交互成员或交互团体依赖性。 经验丰富人员的可得性。经验丰富人员的可得性。 项目的复用性。项目的复用性。7.4 项目风险识别项目风险识别 二.二.风险条目检查表风险条目检查表 5管理风险管理风险 计划和任务定义不够充分。计划和任务定义不够充分。 实际项目状态。实际项目状态。 项目所有者和决策者分不清。项目所有者和决策者分不清。

35、不切实际的承诺。不切实际的承诺。 员工之间的冲突。员工之间的冲突。7.4 项目风险识别项目风险识别 二.二.风险条目检查表风险条目检查表 6技术风险技术风险 缺乏培训。缺乏培训。 对方法、工具和新的技术理解的不够。对方法、工具和新的技术理解的不够。 应用领域的经验不够。应用领域的经验不够。 待开发的软件是否需要与开发商提供未经证实的软件产品接待开发的软件是否需要与开发商提供未经证实的软件产品接口。口。 产品的需求是否要求采用特殊的功能、用户界面？产品的需求是否要求采用特殊的功能、用户界面？ 需求中的是否有过分的对产品的性能的约束。需求中的是否有过分的对产品的性能的约束。 客户能确定所要求的功能

36、是否可行吗？客户能确定所要求的功能是否可行吗？7.4 项目风险识别项目风险识别 二.二.风险条目检查表风险条目检查表 7开发环境风险开发环境风险开发环境风险是指与用以开发产品的工具的可用性及质量相关的开发环境风险是指与用以开发产品的工具的可用性及质量相关的风险。是否有可用的项目管理工具？风险。是否有可用的项目管理工具？ 是否有可用的软件过程管理工具？是否有可用的软件过程管理工具？ 是否有可用的分析设计工具？是否有可用的分析设计工具？ 分析和设计工具是否适用？分析和设计工具是否适用？ 是否有可用的测试工具？是否有可用的测试工具？ 是否有可用的配置管理工具？是否有可用的配置管理工具？ 环境是否利用

37、了数据库或数据仓库？环境是否利用了数据库或数据仓库？ 工具的联机帮助及文档是否适当？工具的联机帮助及文档是否适当？7.4 项目风险识别项目风险识别 二.二.风险条目检查表风险条目检查表 8人员数目及经验风险人员数目及经验风险 是否有最优秀的人员可用？是否有最优秀的人员可用？ 人员在技术上是否配套？人员在技术上是否配套？ 是否有足够的人员可用？是否有足够的人员可用？ 开发人员是否能够自始至终地参加整个项目的工作？开发人员是否能够自始至终地参加整个项目的工作？ 项目中是否有一些人员只能部分时间工作？项目中是否有一些人员只能部分时间工作？ 开发人员对自己的工作是否有正确的期望？开发人员对自己的工作是

38、否有正确的期望？ 开发人员是否接受过必要的培训？开发人员是否接受过必要的培训？ 开发人员的流动是否仍然保证工作的连续性？开发人员的流动是否仍然保证工作的连续性？7.4 项目风险识别项目风险识别 三、头脑风暴法三、头脑风暴法 直接头脑风暴法的核心是专家们之间通过思想信息交直接头脑风暴法的核心是专家们之间通过思想信息交流，进而进行创造性思维产生思维共振和组合，形成更流，进而进行创造性思维产生思维共振和组合，形成更高级的思想信息。这种方法是通过专家会议的形式进行高级的思想信息。这种方法是通过专家会议的形式进行的，因而也称为专家会议法。的，因而也称为专家会议法。四、情景分析法四、情景分析法 是通过对项

39、目未来的某个状态或某种情况（情景）的是通过对项目未来的某个状态或某种情况（情景）的详细描述，并分析所描绘情景中的风险与风险要素，从详细描述，并分析所描绘情景中的风险与风险要素，从而识别项目风险的一种方法。而识别项目风险的一种方法。 7.4 项目风险识别项目风险识别 五.五.风险识别结果风险识别结果 1已识别出的项目风险已识别出的项目风险2可能潜在的项目风险可能潜在的项目风险3项目风险的征兆项目风险的征兆4对项目管理其他方面的要求对项目管理其他方面的要求7.4 项目风险识别项目风险识别 风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围与风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围与程度；

40、风险彼此如何关联以及哪些是最重要的。通过风险分程度；风险彼此如何关联以及哪些是最重要的。通过风险分析，可制定有效的决策。风险分析活动由风险度量、风险分析，可制定有效的决策。风险分析活动由风险度量、风险分类、风险排序等部分组成。类、风险排序等部分组成。一.一.项目风险的度量项目风险的度量 1项目风险可能性的度量项目风险可能性的度量 低风险是指风险发生的可能性相当低，其起因也无关紧要，低风险是指风险发生的可能性相当低，其起因也无关紧要，一般只需要正常的方式对其加以监控，而不需要采取其它的一般只需要正常的方式对其加以监控，而不需要采取其它的专门措施来处理该类风险。专门措施来处理该类风险。 中等风险是

41、指对系统的技术性能、费用或进度将产生较大影中等风险是指对系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险。这类风险发生的可能性相当高，需要对其进行严响的风险。这类风险发生的可能性相当高，需要对其进行严密监控密监控 高风险是指发生的可能性很高，其后果将对工程项目有极大高风险是指发生的可能性很高，其后果将对工程项目有极大影响的风险。影响的风险。 7.5 风险分析风险分析 2项目风险后果的度量项目风险后果的度量准则成本进度示例技术目标低低于1比原计划落后1周对性能稍有影响中等低于5比原计划落后2周对性能有一定的影响高低于10比原计划落后1个月对性能有严重影响关键的10或更多比原计划落后1个月以上无法完

42、成任务7.5 风险分析风险分析3项目风险影响范围的度量项目风险影响范围的度量4项目风险发生时间的度量项目风险发生时间的度量二二. 风险估计方法风险估计方法 1定性风险估计定性风险估计:是针对风险概率及后果绩效定性的评估是针对风险概率及后果绩效定性的评估 例如，采用历史资料、概率分布法、风险后果估计法等。例如，采用历史资料、概率分布法、风险后果估计法等。风险发生概率的定性等级风险发生概率的定性等级 风险后果影响的定性等级风险后果影响的定性等级 等级等级等级说明等级说明A极高极高B高高C中中D低低等级等级等级说明等级说明I灾难性的灾难性的严重严重轻度轻度轻微轻微7.5 风险分析风险分析矩阵中的加权

43、指数称为风险评估指数，指数矩阵中的加权指数称为风险评估指数，指数1到到20是根据风险事是根据风险事件可能性和严重性水平综合而确定的。通常，将最高风险指件可能性和严重性水平综合而确定的。通常，将最高风险指数定为数定为1，对应于风险事件是频繁发生的并是有灾难性的后果。，对应于风险事件是频繁发生的并是有灾难性的后果。 风险发生概率的定性等级风险发生概率的定性等级 影响等级概率等级（灾难性的）（严重）（轻度）（轻微）A（极高）13713B（高）25916C（中）461118D（低）8101419E（极低）121517207.5 风险分析风险分析2定量风险估计定量风险估计（1）风险的参照水准分析）风险的

44、参照水准分析 对绝大多数软件项目来讲风险因素对绝大多数软件项目来讲风险因素成本、性能、支持成本、性能、支持和进度就是典型的风险参照系。和进度就是典型的风险参照系。 7.5 风险分析风险分析2定量风险估计定量风险估计（2）敏感性分析）敏感性分析 把所有其他不确定因素保持在基准值的条件下，考察项目把所有其他不确定因素保持在基准值的条件下，考察项目的每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响。敏感性的每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的目的是考察与项目有关的一个或多个主要因素发生变分析的目的是考察与项目有关的一个或多个主要因素发生变化时对该项目投资价值指标的影响程度。化时对该项目

45、投资价值指标的影响程度。 （3）概率分析）概率分析 参数解析法参数解析法,也称组合频率法。该方法首先由各子效益和各子也称组合频率法。该方法首先由各子效益和各子费用的统计参数通过一定的数学关系式求出总效益和总费用费用的统计参数通过一定的数学关系式求出总效益和总费用的统计参数，再由总效益和总费用的统计参数求出项目的经的统计参数，再由总效益和总费用的统计参数求出项目的经济效益指标（如净现值、效益费用比等）的统计参数，最后济效益指标（如净现值、效益费用比等）的统计参数，最后给各经济效益指标配置一定的概率分布线型，求出其分布。给各经济效益指标配置一定的概率分布线型，求出其分布。7.5 风险分析风险分析

46、随机模拟法随机模拟法,又称蒙特卡罗法，或统计实验法。是人为地构造又称蒙特卡罗法，或统计实验法。是人为地构造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近似值。估值作为要求的量的近似值。（4）决策树分析）决策树分析7.5 风险分析风险分析三三. 风险评估风险评估 1风险分类风险分类2风险分析风险分析（1）项目风险原因的分析与确定）项目风险原因的分析与确定（2）项目风险后果的分析与确定）项目风险后果的分析与确定（3

47、）项目风险发展时间进程的分析与确定）项目风险发展时间进程的分析与确定3确定风险控制优先序列确定风险控制优先序列4给出项目风险识别和度量报告给出项目风险识别和度量报告7.5 风险分析风险分析风险分析结果风险分析结果 风险类别概率影响排序用户变更需求产品规模80%51规模估算可能非常低产品规模60%52人员流动人员数目及经验60%43最终用户抵制该计划商业影响50%44交付期限将被紧缩商业影响50%35用户数量大大超出计划产品规模30%46技术达不到预期的效果技术情况30%27缺少对工具的培训开发环境40%18人员缺乏经验人员数目及其经验10%397.5 风险分析风险分析风险应对就是对项目风险提出

48、处置意见和办法。风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。 一一. 项目风险应对的原则项目风险应对的原则1可行、适用、有效性原则可行、适用、有效性原则2经济、合理、先进性原则经济、合理、先进性原则3主动、及时、全过程原则主动、及时、全过程原则4综合、系统、全方位原则综合、系统、全方位原则7.6 项目风险应对项目风险应对二二. 项目风险应对措施项目风险应对措施1风险回避风险回避:是指当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带是指当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目来来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。规避风险。2风险遏制风险遏

49、制:从遏制项目风险事件引发原因的角度出发，控制从遏制项目风险事件引发原因的角度出发，控制和应对项目风险和应对项目风险 。3风险转移风险转移4风险化解风险化解5风险容忍风险容忍6风险分担风险分担7.6 项目风险应对项目风险应对三三. 风险应对措施制定的结果风险应对措施制定的结果1项目风险管理计划项目风险管理计划2项目风险应急计划项目风险应急计划3风险储备风险储备 项目预备金项目预备金 进度后备进度后备 技术后备技术后备 7.6 项目风险应对项目风险应对一一项目风险监控概述项目风险监控概述 是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保

50、证风险计划的实施，并评估消减风险的风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标。效果，从而保证风险管理能达到预期的目标。 项目风险控制的内容主要包括：持续开展项目风险的识项目风险控制的内容主要包括：持续开展项目风险的识别与度量、监控项目潜在风险的发展、追踪项目风险发生别与度量、监控项目潜在风险的发展、追踪项目风险发生的征兆、采取各种风险防范措施、应对和处理发生的风险的征兆、采取各种风险防范措施、应对和处理发生的风险事件、消除和缩小项目风险事件的后果、管理和使用项目事件、消除和缩小项目风险事件的后果、管理和使用项目不可预见费、实施项目风险管理计划等。不

51、可预见费、实施项目风险管理计划等。7.7 项目风险监控项目风险监控一一项目风险监控概述项目风险监控概述项目风险控制的依据主要有如下几个方面：项目风险控制的依据主要有如下几个方面： 项目风险管理计划。项目风险管理计划。 实际项目风险发展变化情况。一般用于监督和控制项目实际项目风险发展变化情况。一般用于监督和控制项目风险的文档有：事件记录、行动规程、风险预报等。风险的文档有：事件记录、行动规程、风险预报等。 附加的风险识别和分析。附加的风险识别和分析。 项目评审。项目评审。 7.7 项目风险监控项目风险监控二二项目风险监控程序项目风险监控程序1建立项目风险事件控制体制建立项目风险事件控制体制2确定

52、要控制的具体项目风险确定要控制的具体项目风险3确定项目风险的控制责任确定项目风险的控制责任4确定项目风险控制的行动时间确定项目风险控制的行动时间5制订各具体项目风险的控制方案制订各具体项目风险的控制方案6实施具体项目风险控制方案实施具体项目风险控制方案7跟踪具体项目风险的控制结果跟踪具体项目风险的控制结果8判断项目风险是否已经消除判断项目风险是否已经消除7.7 项目风险监控项目风险监控三三风险监控方法风险监控方法一类用于监控与项目、产品有关的风险；一类用于监控与项目、产品有关的风险；另一类用于监控与过程有关的风险。另一类用于监控与过程有关的风险。 1风险预警系统风险预警系统2风险审计风险审计3

53、技术指标分析技术指标分析7.7 项目风险监控项目风险监控四四风险监控成果风险监控成果1随机应变措施随机应变措施2纠正行动纠正行动3变更请求变更请求4修改风险应对计划修改风险应对计划7.7 项目风险监控项目风险监控四四风险监控成果风险监控成果1随机应变措施随机应变措施2纠正行动纠正行动3变更请求变更请求4修改风险应对计划修改风险应对计划7.7 项目风险监控项目风险监控2常用沟通方法的特征常用沟通方法的特征（1）会议沟通）会议沟通会议沟通是一种成本较高的沟通方法，沟通的时间一会议沟通是一种成本较高的沟通方法，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。例如，以下的几种情景宜采用会议沟通的方式：例如，以下的几种情景宜采用会议沟通的方式： 需要统一思想或行动时；需要统一思想或行动时； 需要当事人清楚、认可和接受时；需要当事人清楚、认可和接受时； 传达重要信息时；传达重要信息时； 澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生澄清一些谣传信